供應鏈的教訓和機遇：危機筆記

在過去的幾年裡，全球供應鏈的崩潰一直是世界新聞的前沿和中心。 連鎖產品短缺影響了從主要行業到面臨現在熟悉的商店貨架空蕩蕩的個人消費者的每個人。 供應鏈中斷的短期影響已嚴重影響了全球各種業務。 但我堅信，世界經濟很可能會從這一時期出現，比以往更加強勁。

作為一名擁有經濟史碩士學位、經驗豐富的金融專業人士，我從前線觀察了這場危機的發展，也從歷史的角度考慮了它，我相信這將標誌著我們發展方式的一個重要轉折點。做——並考慮——做生意。

至少從工業革命開始，隨著全球貿易的擴張，各種規模的企業都在無情地優化效率。 在過去的幾十年裡，對簡化運營的追求愈演愈烈，企業肩負著“搜索和銷毀”的使命，以減少其流程中任何可識別的浪費或冗餘。

儘管這些優化多年來節省了大量成本，但事實證明，建立在它們之上的系統很脆弱，並且在壓力下會發生災難性故障。 始於 2018 年的中美貿易戰、2020 年的 COVID-19 大流行以及 2022 年的俄羅斯和烏克蘭之間的戰爭所造成的破壞對全球經濟造成了重大衝擊，使商界領袖措手不及，措手不及。

這正是散文家和風險分析師納西姆·塔勒布的反脆弱性概念——系統因壓力或受傷而獲得力量和恢復力的能力——發揮作用的地方。 地方、區域和全球供應網絡的自然反應可能是增強其穩健性，為未來不可避免的危機做準備。 這些調整將涉及不可避免的成本，但變革的需要也為公司提供了重新思考其現有經營方式並建立更強大的企業的機會，這些企業將為日益不確定的未來做好更好的準備。 儘管許多企業仍在為當前的供應鏈問題而苦苦掙扎，但如果不關注長期解決方案就讓危機過去將是短視的。 花點時間退後一步，批判性地評估現有業務，並在現在進行大量投資以改善它們，幾乎肯定會帶來紅利。

在本文中，我將討論各種規模的公司已經在創新以建立更持久的供應鏈的方式，以及他們還能做些什麼。 正在進行千載難逢的改革和調整。 出現的東西不會和以前一樣； 會好起來的。

重新思考區域分佈：案例研究

2020 年，我受聘為一家位於倫敦的在線葡萄酒零售商在 COVID-19 大流行的早期階段提供建議。 需求已經上升到我的客戶無法控制的水平。 在此期間沒有關閉的當地葡萄酒商店不得不尋找創造性的方式來推動業務。 他們開始提供當日送貨上門等便利服務，一些店主甚至騎著自行車送貨到客戶家中。 對於通過在線商店運送大量產品的客戶來說，這種奇妙的供應鏈調整併不是一個可行的解決方案。

我的客戶面臨的問題的根源是他們的存儲設施的位置。 他們的葡萄酒存放在威爾士附近的一個電子商務專業第三方物流中心，距離倫敦約 200 英里。 在 COVID-19 之前，該設施作為正常日常運營的一部分為零售商提供了完美的服務，當時快速訂購服務並不那麼重要。 但現在，由於人員短缺（採摘和包裝葡萄酒）和遠離城市的位置，該設施無法快速處理訂單以促進當日發貨，因此該公司實際上無法與可以的較小的本地運營商。

我們尋找並找到了一個靠近倫敦的葡萄酒專業倉庫，可以直接與快遞服務合作。 如果訂單在中午之前收到，倉庫經理會挑選並打包訂單，生成運輸標籤，並在裝貨區為快遞員準備好它們。 這使該公司在與實體零售店的競爭中佔據上風，使其能夠為更廣泛的葡萄酒選擇提供方便的當日發貨。

雖然這個例子看起來相對簡單且規模較小，但它說明了全球各種規模的企業正在發生的變化類型。 從跨國企業到小型企業，組織正在重新思考和重新設計他們的分銷網絡，以使其更強大、更有彈性。

恢復平衡：近期趨勢的逆轉

供應鏈危機使幾件事變得清晰。 近乎單一地關注優化效率高於一切，這在供應和分銷網絡中造成了漏洞。 單一來源的離岸外包和準時制 (JIT) 製造等實踐使公司能夠通過最大限度地降低生產和庫存存儲成本來提高盈利能力。 但是，正如我們現在所看到的，這些做法所創建的網絡在其漫長的供應鏈中甚至無法承受哪怕是很小的中斷。

企業使用的幾種優化策略假設並依賴於某些先決條件。 例如，JIT 製造要求供應鏈中更高來源的交貨始終準時。 最低成本的單一採購假設最低成本的來源總是有足夠的供應以及快速交付這些供應的能力。 在當前的供應鏈危機期間，這些假設都沒有成立。 結果，使用這些優化策略的企業在生產和收入方面遭受了嚴重的短缺。

隨著全球供應鏈緩慢恢復，恢復正常運轉——以及其對無限低成本供應的無摩擦交付的基本假設——只會導致更頻繁和更嚴重的問題。 政治不穩定、氣候變化和其他全球災難造成的新供應鏈中斷是不可避免的，長期投資的企業將比那些拒絕展望下一季度的企業處於更好的位置。 兩個主要機會出現。

多源：回流、近岸和中國+N

在基本、務實的層面上，由於廣泛報導的集裝箱貿易不平衡問題以及大流行期間港口和船舶人員配備不足，全球供應鏈受到了影響。 對這些主要影響長途運輸的問題的合理反應是尋找替代供應來源。 經過多年將製造和生產轉移到勞動力成本較低的國家後，企業已經發生了翻天覆地的變化，現在正努力使供應鏈多樣化，並將生產轉移到離本國更近的地方。 根據管理諮詢公司 Kearney 的 2021 年回流指數報告中的一項調查，78% 的 CEO 已經或正在考慮這樣做。

歸入“多源採購”總括的三種常見方法是回流、近岸和中國+N。 回流涉及通過將製造和生產轉移回公司的母國來復興國內工業。 近岸外包通過使用位於公司所在地區但不在其本國的生產設施來縮短冗長的供應鏈。 中國+N（或+1）承認中國在各個領域的廉價工業生產中的首要地位，但仍試圖確保替代供應商作為保障。 與近岸和回流相比，中國+N 側重於供應多樣化，而不必縮短運輸路徑長度。

當這些方法涉及跨國界資本和勞動力的大規模轉移時，它們可能會充滿政治風險。 但拋開這種擔憂不談，基本策略涉及短期結果和長期生存能力之間的時間權衡。 將生產轉移到離家更近的地方通常需要支付更高的工資。 這增加了總體生產成本，擠壓利潤並降低了近期盈利能力。 然而，當前的危機提醒了商界一個基本點：如果您無法完全開展業務，那麼更高的利潤率並沒有多大意義。

正如我的案例研究表明的那樣，中小型企業可以在本地和區域範圍內應用類似的方法。 當地的回流相當於對供應鏈上游的生產或資源收集活動進行投資。 近岸外包和中國+N可以通過供應商多樣化在地方和區域層面進行類比，即使這需要增加對更高成本供應的支出。

從即時生產過渡到以防萬一的製造

當供應網絡的任何部分依賴於脆弱的交付策略時，生產和/或運輸故障的影響可能會蔓延到整個供應鏈。 然而，這些影響可以通過使用更智能的庫存策略來避免。

準時制是指保持零部件庫存最少的做法，而不是依靠供應商“準時”交付必要的投入，以無縫融入製造過程。 JIT 是豐田在 1970 年代開發的，旨在優化供應鍊和製造效率，儘管其根源在於 20 世紀早期福特和其他公司的裝配線創新。 利用容器化革命，JIT 在隨後的幾十年席捲全球，改變了微芯片和雜貨店等廣泛的行業。

雖然 JIT 通過降低生產成本顯著提高了效率，但它本質上對供應鏈備份很敏感。 如果沒有 JIT 丟棄的資源和組件的倉儲，任何上游問題都可能導致生產停滯。 當 JIT 交付甚至暫時中斷時，零售商店的貨架可能會被迅速清空。

為了應對這些問題，鐘擺開始向另一個方向擺動，越來越多的公司採用以防萬一 (JIC) 的方式進行製造。 顧名思義，JIC 認識到供應鏈中斷的可能性，並試圖通過在現場維持一定水平的庫存來緩解這種困難。 JIC 在某些方面是倒退的，更多的是倒退到採用 JIT 策略之前的庫存管理方式。 它可能導致成本增加，因為它涉及儲存需要額外倉庫空間和人員配備的關鍵組件或資源。 但是，如果沒有交貨，純粹的 JIT 工廠只是被迫停止運營，而 JIC 工廠則有效地為此類故障進行了自我保險。 生產可以繼續進行，直到倉庫資源耗盡——希望在恢復正常供應之前不會發生這種情況。 因為過多的儲存可能會造成浪費——特別是對於壽命有限的資源——找到正確的平衡至關重要。

我最近採訪過的許多管理團隊現在都持有價值三到六個月的庫存，即使是非關鍵部件也是如此，而他們危機前的庫存水平通常可以用天來衡量。 更具體到葡萄酒行業，歐洲的玻璃瓶供應已經完全耗盡。 玻璃製造商和分銷商正在為其較大的客戶提供優先配置——這一趨勢在其他行業也越來越明顯。 而且，就像消費者曾經囤積衛生紙一樣，大型工業釀酒廠正在儲備足夠的玻璃瓶來維持一整年。 這使得許多小型釀酒廠無法裝瓶去年的收成，許多釀酒廠都在努力尋找新的選擇。 雖然有些人正在改用盒中袋式包裝等替代品，但其他人只是將葡萄酒陳釀的時間更長。 像這樣的適應是一個有趣的實驗，並且很可能被證明是一種比簡單地做事情更好的策略，因為他們一直在做。

在倉庫規模和資源積累方面平衡彈性與成本效率可以從基於業務運營商風險規避程度的決策分析開始，以及對各種類型供應中斷可能性的貝葉斯概率評估。 雖然分析方法可以提供有用的輸入，但在效率和風險緩解之間找到適當的平衡不能簡化為算法和公式——這是企業領導者必須自己考慮和決定的事情。

加強積極因素：新的和正在出現的機會

到目前為止，我們討論的實踐說明了對過去策略的逆轉和重新評估。 我們現在將轉向過去趨勢的延續和/或加速，這些趨勢為供應鏈危機後的重建提供了新的機會。

併購

在全球範圍內，危機期間對各種承運人和貨運代理造成的財務損失為一些最大和最富有的參與者創造了從競爭對手的不幸中獲利的機會。 馬士基和其他大型承運商不僅考慮收購他們的競爭對手，還考慮通過物流、運輸和貨運代理的各個階段擴大影響力，為客戶提供端到端的解決方案，並確保對整個供應鏈的更大控制。 畢竟，企業擁有的控制權越多，當不可預見的事件破壞特定鏈接時，它就越有能力減輕對鏈條的損害。

在區域和地方範圍內，小型企業可以通過與供應商和物流公司建立更牢固的合作夥伴關係，或者如果他們有幸擁有資源——通過收購競爭對手、供應商和/或分銷商，可以獲得類似的結果。 或者，這場危機也可能使某些小型企業有機會在整合期間實現盈利退出。

技術解決方案

公司和整個行業一直在嘗試通過使用技術來解決或至少緩解供應鏈危機的問題。 這是我們擺脫危機時期後有助於提高全球供應鏈穩健性的幾個因素之一。

關鍵技術包括：

• 工業物聯網：儘管工業物聯網的好處有據可查，但從歷史上看，成本一直阻礙一些企業將這種變革性技術用於物流管理、智能庫存和提高車間生產力。 從長遠來看，對工業物聯網的投資不僅可以提高供應鏈的彈性，還可以幫助降低與以備不時之需的倉儲相關的成本。
• 改進的人工智能物流規劃：從長遠來看，深度學習和先進的運籌學算法相結合可以提高運輸效率並降低成本。 該領域的最新技術正在進步，我預計這些系統將在不久的將來提供持續的效率改進。
• 供應鏈即服務：像亞馬遜這樣的巨頭越來越多地讓其他企業能夠使用他們的網絡來獲取供應和分銷產品。 例如，沃爾瑪最近鎖定了家得寶作為其 GoLocal 送貨服務的客戶。 特別是對於小型企業，與擁有有效分銷網絡的非競爭對手合作可以節省大量成本。

底線：長期優化

由於投資者、股東和資本市場都在鼓勵企業專注於下一季度，而不是下一年或五年後，通過遠見實現自我保險——隨之而來的是近期利潤的減少——可能會很困難。 但在過去三年的中斷和損失之後，證據不容忽視：供應鏈系統和戰略需要改變。 也許一線希望是，現在更容易讓利益相關者相信認真考慮這些因素的好處。

當前的危機提供了重要的供應鏈經驗，並為改造舊業務方法、系統和關係的新舉措提供了機會。 選擇通過只做最微小的改變來應對危機的公司正在浪費機會從這一時期中脫穎而出，成為一個更強大、更有競爭力、最終更有彈性的企業。