不僅僅是像素：銷售設計發現

已發表: 2022-03-10

快速總結 ↬在嘗試向潛在客戶銷售 Design Discovery 時，您是否遇到過挑戰？在本文中，Kyle Cassidy 深入探討了研究作為 UX 設計過程的一部分的重要性以及設計發現的核心目的。

作為設計師，我們知道研究應該在任何設計過程中發揮關鍵作用。然而遺憾的是，仍有很多組織沒有看到研究的價值，寧願直接跳入設計過程的視覺設計階段。

這裡給出的藉口往往是：

“我們已經知道客戶想要什麼。”

“我們沒有時間/預算/人員。”

“我們會找出 BETA 中的缺陷。”

作為設計師，重要的是我們有能力與高級利益相關者進行對話，以便能夠推銷和證明所謂的“設計發現”在設計過程中的重要性。

在本文中，我將揭開“設計發現”一詞的含義，以幫助您更好地確定研究在創意過程中的重要性。我還將提供有關如何處理常見回退的建議，並提供有關在進行用戶研究時如何選擇最佳研究方法的各種提示和技巧。

我希望通過閱讀本文，您將能夠在創意過程中銷售“設計發現”。您將知道如何制定活動的“發現計劃”，以回答您和您的客戶需要以明確的目的和方向啟動設計過程的所有問題。

跳躍後更多！繼續往下看↓

有目的的設計

數字設計不僅僅是打開 Photoshop 或 Sketch 並添加顏色、形狀、紋理和動畫來製作漂亮的網站或應用程序。

作為設計師，在將任何像素放在畫布上之前，我們應該對以下內容有一個紮實的了解：

我們為誰設計的用戶？
這些用戶想要完成的關鍵任務是什麼？

問問自己，你生產的目的是什麼？是否幫助用戶：

進行研究，
尋找資訊，
省時間，
追踪健身，
保持健康的生活方式，
感覺安全，
整理日程，
貨源，
購買產品，
收集想法，
理財，
交流，
還是完全不同的東西？

了解這些問題的答案應該會為您的設計決策提供信息。但在我們設計之前，我們需要做一些研究。

發現階段

任何有價值的設計過程都應該從一段時間的研究開始，這（在機構術語中）通常被稱為“發現階段”。設計師可以分配給發現階段的時間和預算取決於許多因素，例如客戶現有項目研究和文檔的數量以及客戶的預算。更不用說你自己的個人背景了，我們稍後會談到。

業務和用戶目標

在發現階段，我們應該確保有足夠的時間專門用於探索業務和用戶目標。

是的，我們為用戶設計體驗，但最終我們也為客戶（無論是內部還是外部）製作我們的設計。 客戶是我們設計的看門人。他們對這個項目擁有最終的發言權，他們是掌權者。客戶會有他們自己想要從項目中實現的目標，這些目標並不總是與用戶的目標一致。

為了確保我們在整個設計過程中的設計達到最佳狀態，我們需要確保我們花時間探索項目的業務和用戶目標（在研究/發現階段）。

發現業務目標

通常，為項目建立業務目標的最快方法是與主要項目利益相關者一起舉辦利益相關者研討會。您的目標應該是讓盡可能多的來自不同業務部門的代表進入一個房間，討論項目的願景（營銷、財務、數字、客戶服務和銷售）。

提示：大型組織通常傾向於在組織孤島中運作。 這使團隊能夠專注於他們的核心職能，例如營銷、客戶服務等。它使員工能夠有效地工作，而不會因他們沒有知識和很少或沒有技能的活動而分心。 然而，當團隊沒有來自領導層的單一願景/使命時，這通常會成為一個問題，並且他們開始將自己的領域視為公司成功的驅動力。 通常在這些情況下，跨部門的溝通可能很差，甚至不存在。 通過將整個組織的不同成員聚集在一個房間中，您可以更快地找到真相的來源，並且可以將內部業務流程和工作方式聯繫在一起。

利益相關者研討會的核心目的應該是：

發現當前狀態（從人員、流程、系統和工具方面探索當今存在的情況）；
定義期望的未來狀態（了解客戶想要到達的地方，即他們對理想狀態應該是什麼樣子的理解）；
使所有利益相關者對項目的願景保持一致。

項目願景 — 使用研討會使利益相關者圍繞願景保持一致並定義理想的未來狀態。（大預覽）

您可以在利益相關者研討會中開展一系列活動。我通常會安排一個完整的研討會日（7-8 小時），圍繞 4-5 項活動，允許 45 分鐘到 1 小時的午餐時間和兩次 15 分鐘的咖啡休息時間。除此之外，我發現能量水平開始下降。

我將圍繞項目的性質改變我所做的研討會活動。但是，我領導的每個研討會都傾向於包括以下三個核心活動：

活動	目的
商業模式畫布	探索組織的商業模式並討論這個項目適合這個模式的地方。
測量計劃	定義企業希望能夠衡量和報告的最重要的業務指標是什麼。
原型角色和用戶故事	探索企業認為他們的用戶是誰，以及我們需要交付的關鍵用戶故事是什麼。

提示：如果您不熟悉提供客戶研討會，我在本文底部的參考部分添加了推薦閱讀列表，它將為您提供有關研討會活動、材料和小組規模的有用想法。

研討會結束後，您需要寫出研討會本身發生的事情。它還有助於在研討會當天拍攝大量照片。撰寫文章的目的不僅應該是解釋當天的目的和主要發現，還應該是對後續步驟的建議。書面記錄對於組織內的內部溝通特別有幫助，並使非參加者了解當天發生的事情以及就項目的後續步驟達成一致。

發現用戶目標

當然，發現不僅僅是了解組織想要什麼。我們需要驗證用戶真正想要和需要什麼。

定義業務目標後，您可以繼續通過進行一些用戶研究來探索用戶目標。從客戶訪談和啟發式評估到可用性測試和競爭對手評論等，您可以在整個發現過程中採用許多不同的用戶研究方法。

清楚地了解您要回答的問題和可用預算是幫助選擇正確研究方法的關鍵。出於這個原因，重要的是，在您到達這一點之前，您必須清楚地了解這些是什麼。

在您開始選擇最好的用戶研究方法之前，請退一步問自己以下問題：

“我/我們作為設計團隊需要回答哪些問題？”

比如你想了解：

有多少用戶正在與當前產品進行交互？
用戶認為您的產品與競爭對手的產品相比如何？
當前產品中最常見的摩擦點是什麼？
當前產品的性能如何衡量？
用戶是否難以找到某些關鍵信息？

拿起一支筆，在一個列表中寫下你想從你的研究中實現的目標。

提示：如果您知道您將使用固定/緊縮的預算，重要的是要確認此時該預算可能是什麼樣子，因為這將對您選擇的研究方法產生一些影響。

另一個提示：用戶研究不必在組織研究之後進行。 我總是發現在舉辦利益相關者研討會之前進行一些探索性研究會有所幫助。 這可以確保您進入會議室時對組織的用戶和一些常見的痛點有基本的了解。 一些客戶可能不知道現在用戶在他們的網站/應用程序上做了什麼； 我喜歡準備一些研究，無論是用戶測試、分析審查還是樹測試輸出。

選擇研究方法

下面來自 Nielsen Norman Group (NNG) 的地圖顯示了在 3 維框架上繪製的 20 種流行用戶研究方法的概述。它可以提供有用的指南，幫助您縮小要使用的一組研究方法。

該圖可能看起來很複雜，但讓我們分解一些關鍵術語。

沿著 x 軸，研究方法按它們產生的數據類型分開。

定量數據涉及數字和數字。它非常適合回答以下問題：
- 多少錢？
- 多少？
- 多久？
- 影響跟踪？
- 基準測試？
定性數據包括報價、觀察、照片、視頻和註釋。
- 用戶怎麼看？
- 用戶感覺如何？
- 為什麼用戶會以某種方式行事？
- 用戶是什麼樣的？
- 什麼讓用戶感到沮喪？

沿著 y 軸，研究方法由用戶輸入分開。

行為數據
該數據基於用戶的行為（結果）。
態度數據
該數據基於態度和意見。

最後，研究方法也按其背景進行分類。 上下文解釋了研究的性質，一些研究方法，如訪談，根本不需要產品。同時，可用性測試要求用戶完成腳本任務並告訴我們他們的想法和感受。

使用模型

使用您的問題列表，首先確定您是否希望了解用戶的意見（人們說什麼）或行為（人們做什麼），其次您是否希望了解他們為什麼以某種方式行事（為什麼以及如何解決）或他們中有多少人以某種方式行事（多少和多少）。

現在看看這個矩陣的簡化版本，你應該能夠確定應該關注哪些用戶研究方法。

模型示例

示例 1

如果您想了解用戶的態度和信念並且您沒有工作產品，那麼“焦點小組”或“訪談”將是合適的用戶研究方法。

示例 2

如果您想了解有多少用戶正在與當前網站或應用程序進行交互，那麼“分析評論”將是採用正確的研究方法。同時，如果您想測試有多少人會受到變更的影響，A/B 測試將是一種合適的方法。

沒有銀彈

到現在為止，您應該意識到研究過程沒有捷徑；沒有一種單一的用戶體驗研究方法可以為您提供項目所需的所有答案。

例如，分析評論是探索有關用戶如何與現有網站或應用程序交互的行為、定量數據的一種很好的低成本方式。

但是，這些數據無法告訴您：

用戶首先訪問網站/應用程序的原因（動機）；
他們希望完成什麼任務（意圖）；
如果用戶成功完成了他們的任務（任務完成）；
用戶如何找到他們的整體體驗（滿意度）。

這些類型的問題最好通過其他研究方法來回答，例如 Hotjar、Usabilla 和 Qualaroo 等工具提供的“客戶反饋”調查（也稱為“攔截調查”）。

烏薩比拉 — Usabilla 的快速反饋按鈕允許用戶提供有關他們體驗的即時反饋。（大預覽）

成本研究/發現

為了建立用戶體驗的整體視圖，研究/發現過程通常應該持續大約 3 到 4 週，並結合不同的研究方法。

使用您的問題列表和 NNG 矩陣來幫助您決定最適合您的項目的研究方法。在可能的情況下，嘗試使用互補的研究方法來構建用戶動機、驅動因素和行為的更大圖景。

提示： UX 配方工具是一個很棒的網站，可幫助您將項目所需的不同研究方法整合在一起，併計算這樣做的成本。

這讓我想到了下一點。

背景和預算

您可以分配給 Discovery 的時間和預算因您的角色而異。您是在內部工作、自由職業者還是在代理機構工作？一些典型場景如下：

機構
客戶聘請代理機構來構建能夠產生正確結果的項目。為了獲得正確的結果，您首先需要確保您了解業務需求和用戶需求，因為它們幾乎總是不同的。代理商幾乎總是從通常由 UX 設計團隊領導的詳細發現階段開始。預算通常包含在整個項目的成本中，因為有足夠的時間進行研究。
內部：大公司
在大公司工作時，您可能已經擁有一套工具以及用於衡量客戶體驗的活動計劃。其次，您可能會與具有專業技能的同事一起工作，例如數據分析師、市場研究人員，甚至是內容團隊。不要害怕向這些人打招呼，看看他們是否願意幫助你進行一些研究。客戶服務團隊也值得結交。客戶服務團隊是企業的第一線，將客戶問題公之於眾。它們可以成為有用信息的金礦。與團隊共度時光，聆聽客戶服務電話，並查看通話/聊天記錄。
內部：較小的公司
在一家較小的公司作為內部團隊的一員工作時，您的工作預算可能很緊張，並且分散在許多活動中。儘管如此，通過一些創造性思維，您仍然可以承擔一些低成本的研究任務，例如站點攔截調查、分析評論和游擊測試，或者只是回顧應用研究。
自由職業者
在從事自由職業者工作時，您的客戶通常會以非常固定的預算、時間表和一組可交付成果來尋找您，例如“我們需要一個新徽標”或“我們需要一個著陸頁設計”。將 Discovery 作為流程的一部分出售通常是自由職業者通常面臨的挑戰，因為他們最終大多使用自己的時間，甚至加班。但它不一定是這樣的。客戶可能願意將時間花在發現項目前期階段。但是，您需要有信心能夠推銷自己並捍衛您的流程。該視頻提供了一些關於如何以自由職業者身份向客戶銷售 Discovery 的絕妙技巧。

銷售設計發現

正如您從上面所看到的，銷售 Design Discovery 可能是一個挑戰，具體取決於您的具體情況。以自由職業者的身份銷售 Design Discovery 比在代理機構工作要難得多。

一些組織為打折研究過程而提出的最常見的藉口是：

“我們沒有預算。”

“我們會在 BETA 中找到它。”

“我們沒有時間。”

“我們已經知道用戶想要什麼。”

在銷售 Design Discovery 並與這些觀點作鬥爭時，請記住以下關鍵事項：

它不一定很貴。

研究不一定要昂貴，尤其是使用我們今天可用的所有工具和資源。您可以以基本咖啡的價格進行 Guerilla 用戶測試。此外，您通常可以從網站攔截、論壇或社交媒體組中尋找願意提供幫助的參與者。

以後更難修復。

作為研究成果的發現可能是無價的。預先花費一些項目預算以確保沒有假設和盲點，這比在項目偏離切線後進行糾正更具有成本和時間效益。在項目後期發現障礙或重大痛點可能會浪費大量時間和金錢資源。

組織觀點往往存在偏見。

特別是在大型組織中，“用戶想要什麼”的觀點通常是由高級管理人員的想法和意見而不是任何應用用戶研究形成的。然後，這些觀點會向下傳遞給團隊中開始採用相同觀點的更多初級成員。驗證這些觀點實際上是正確的觀點是至關重要的。

還有其他跨公司的好處。

此外，發現過程還帶來了內部收益。通過將其他業務部門的成員聚集在一起並為項目設定明確的方向，您應該在許多業務部門中贏得項目的擁護者。每個人離開房間時都應該清楚地了解項目是什麼、願景以及您要解決的問題。這有助於減輕組織內的大量不確定性。

我喜歡使用我改編的 Damien Newman 的 Design Squiggle 來最好地解釋發現階段的目的：

看看發現階段如何讓我們有時間解決最大的不確定性？

Damien Newman 設計的 Squiggle — Damien Newman 對 Design Squiggle 的改編，展示了項目中的不確定性如何隨著時間的推移而減少。（大預覽）

瀑布與敏捷

發現階段可以集成到瀑布和敏捷項目管理方法中。

在瀑布項目中，發現階段發生在項目的最開始，通常可以運行 4 到 12 週，具體取決於項目的規模、相互依賴的系統的數量以及需要探索的領域。

在敏捷項目中，您可以預先運行一個發現階段來概述項目和互連繫統的目的，以及在每個 sprint 開始時的迷你 1 到 2 週的發現過程，以收集構建功能所需的信息。

最後的想法

下次您開始任何數字項目時：

確保在項目開始時為發現階段留出時間來定義業務和用戶目標，並設定清晰的願景，為所有利益相關者設定項目的明確目的和方向。
請務必與來自整個企業（營銷、財務、數字、客戶服務、銷售）的各種不同業務職能部門的代表一起舉辦利益相關者研討會。
在選擇在您的項目中使用哪種用戶研究方法之前，請寫下您希望了解的問題列表並確定預算。從那裡，您可以使用 NNG 矩陣來幫助您了解最好使用的工具是什麼。

工作坊書籍

如果您對舉辦利益相關者研討會感興趣，我強烈建議您閱讀以下書籍。它們不僅會為您提供有關如何舉辦研討會的有用提示和技巧，而且還包含各種不同的研討會練習，可幫助您獲得特定問題的答案。

“價值主張設計：如何創造客戶想要的產品和服務，”Alexander Osterwalder
“創新遊戲：通過協作遊戲創造突破性產品，”Luke Hohmann
“遊戲風暴：創新者、規則破壞者和變革者的劇本，”戴夫·格雷
“商業模式生成：遠見者、遊戲改變者和挑戰者手冊，”亞歷山大·奧斯特瓦爾德