求職設計師的艱難面試（呃）問題

無論您是 UX 行業多年的資深人士，還是剛從高等教育或新兵訓練營項目畢業，進入就業市場對任何設計師來說都是一項艱鉅的任務。 從自由職業者或為更精品的工作室工作、從事代理工作或加入企業，無數職位、要求和組織可供希望在職業生涯中邁出下一步的設計從業者使用。

在本文中，我將根據我的個人經驗提出一系列問題，以供在面試之前甚至在面試過程中考慮。 我還會在提問時包括目標，基本上是你想要學習的內容，以及我在詢問潛在雇主時收到的回复。

與任何事情一樣，您的里程可能會有所不同，但在面試之前考慮這些主題可能會幫助您更好地鞏固您對下一個職位所尋找內容的看法。 它主要是從面試者的角度寫的，但是招聘經理也可能會通過從這個角度看待他們的公司並將它們考慮為潛在設計師來發現它們的價值。

推薦閱讀：我開始職業生涯時需要的缺失建議

了解設計成熟度

Jared Spool 和其他 UX 領導者寫了一些關於組織設計成熟度和設計資源理想分佈的文章。 在考慮在組織內擔任設計職位時，我們如何通過這個鏡頭看待公司並更好地了解他們在體驗之旅中的位置？ 隨著大量頭銜的出現（體驗設計師、產品設計師、UI 設計師、交互設計師、UX 設計師等），哪些可能會為您即將進入的工作關係和您即將擔任的角色提供額外的清晰度認為？

在擔任各種設計職位幾年後，我在面試桌的兩邊都花了不少時間——既是招聘經理，也是未來的員工。 在我參與的每一次面試中，無論是招聘團隊的一員還是作為面試者，都有機會詢問團隊或組織。 “你有什麼問題要問我們嗎？” 是我聽過的最常見的短語，這提供了一個黃金機會，可以深入挖掘並獲得對您正在與之交談的團隊和組織的動態的寶貴見解。

當我申請時，我正處於建立新關係的邊緣，並且盡最大努力，我想了解我們倆的發展方向。 就像組織對我個人的投資一樣，我被要求投入時間、精力、激情、創造力，最不重要的是人工製品。 我想盡可能多地了解我的合作夥伴。 鑑於職場中不存在婚前協議，我們最終可能會分道揚鑣，而我們的參與應該對雙方都有利可圖。

我曾多次向潛在候選人詢問過上述問題，在某些情況下，令人遺憾的是，他們的回答完全被忽略了。 看似溫和的，“你有什麼問題要問我們嗎？” 開幕為任何設計師提供了豐富的機會，可以更多地了解公司和設計參與。 如果設計通過收集信息來解決問題，我建議我們像參加任何其他研究工作一樣參與招聘過程。

像研究員一樣採訪

以下問題列表可以幫助您評估潛在雇主，並為他們在數字產品領域的組織成熟度提供寶貴的見解。 所有這些問題都有助於更全面、更誠實地描繪設計過程以及才華橫溢的設計師可能為組織帶來的價值。 下面我將分享我提出的問題，以及他們的意圖，以及我從潛在雇主那裡收到的一些回复。 讓我們潛入水中。

問題 #1

“未來六個月，貴公司面臨的三大挑戰是什麼？ 那之後的六個月呢？”

為什麼要問這個？

這是任何設計師的實地信息。 對於現有團隊中的任何人來說，即將到來的挑戰都應該是顯而易見的，他們已經在考慮接受采訪的人如何幫助解決這些挑戰。 以這種方式提出問題可以提供有價值的洞察力，了解團隊的想法有多遠以及他們在計劃方面的熟練程度。 它還可以幫助設計師快速為組織帶來價值和洞察力。

哪些後續行動可能會提供更多見解？

• 是否存在設計師可以通過評估研究幫助立即將產品帶到產品中的工作？
• 是否有根據初始反饋延遲的產品？
• 學到了哪些見解，如何利用這些見解來縮短週期并快速迭代到生產中？
• 一個項目是否會因過去的啟動而流失資金，並且增長速度沒有預期的那麼快？
• 是否有如何節省這項投資並幫助其成功的想法？

這個問題是如何收到的？

老實說，這是此列表中所有問題中最簡單的。 這有點像壘球，因為我希望任何高管、經理或團隊成員都將這些信息放在首位。 也就是說，當我提出這個問題時，這表明我已經在考慮上述問題，以及我如何能迅速發揮積極影響。 對於這個問題，我一直得到很好的答案，而且它還允許就候選人的特定技能組合如何在被錄用後立即得到利用進行公開對話。

問題2

“你應該快速移動並破壞東西還是緩慢移動並修復東西？”

為什麼要問這個？

Facebook 普及了“快速行動，打破常規”的口號，努力快速失敗，同時繼續從所學中成長。 雖然培養持續學習的文化非常有價值，但並非所有問題都可以通過創造全新的產品來解決。

繼續通過不斷湧現的新功能來掩蓋技術債務可能是災難性的。 也就是說，許多組織被成功的產品所挾持，這些產品不斷增加功能，以至於創新完全被扼殺。 了解這個問題的兩個方面以及它們可以為產品設計帶來的價值是非常有幫助的。

哪些後續行動可能會提供更多見解？

• 團隊對於交付粗略的最小可行產品 (MVP) 以快速獲得洞察力的想法有多滿意？
• 公司或集團甚至設計團隊的風險規避程度如何？
• 業務是否處理非常脆弱的代碼庫？
• 技術債務的重構頻率如何？
• 如何識別和管理用戶體驗債務？

這個問題是如何收到的？

對於精益/敏捷組織來說，這是一個非常發人深省的問題，我收到的最常見的回答是“這是一個非常好的問題”，以及廣受歡迎的“這取決於”。 通過提出這個問題，我得到了很好的回應，因為它誠實地反映了當前的業務狀況。 設計團隊可能對他們是否移動得太快或太慢以及他們是否應該表現得有點不同有意見。

答案不必是可怕的事情，但它應該是誠實的，應該能夠誠實地反思。 我認識的最優秀的設計師很欣賞他們可以深入研究的艱鉅挑戰，而這個問題可以讓您更加清楚地了解您正在涉足的領域。

問題 #3

“如果你移動得很快，為什麼？

為什麼要問這個？

快速行動可能非常令人振奮，但可能不會提高生產力。 對於我與之交談過的一些利益相關者來說，“敏捷”這個詞是“我得到我的東西更快”的同義詞。 實際上，敏捷或“精益”就是以最小的方式向客戶學習和交付正確的產品或解決方案。 快速行動可能是非常有利的，只要它與設計的意願相結合，展示可能不完美但功能可用的作品。 這就是快速移動的好處。 學習可以快速實現，新產品方向可以及早確定。 這可以告知面試設計師如何收集數據和研究並將其分發給其他團隊或更大的組織。 或者，如果這種情況沒有發生，則可能表明有很大的改變機會或徹底的災難，因此請注意並相應地跟進。

哪些後續行動可能會提供更多見解？

• 您是想打破常規並從失敗中吸取教訓，還是僅僅因為#things 而快速行動？
• 您是否希望在新市場中獲得知名度？
• 如何管理增長？
• 員工翻倍或翻三倍對團隊活力、敏捷健康甚至公司文化有何影響？
• 有什麼計劃來記錄和傳播收集到的知識？
• 這項任務對於組織和我作為設計師所做的工作有多重要？

這個問題是如何收到的？

這個問題和下一個問題往往取決於個別團隊或公司的某些部分。 我也有一點適得其反，因為某人很容易為他們的組織行為辯護。 我聽到的一個熱烈的回應是“我們失敗得很快，而且我們的團隊經常失敗！” 但當被追問時，“你從這些失敗中學到了什麼？ 這種學習是如何融入項目並被領導層接受的？” 反應有點不舒服。 這對我來說是一個巨大的危險信號——誠實對我來說非常重要。 請注意，這可能會開始進入令人不安的領域，但它也可以充分說明團隊或領導者如何管理他們的反應。

問題 #4

“如果你走得慢，為什麼？”

為什麼要問這個？

網站和應用程序就像玫瑰花叢：如果不定期修剪它們，它們可能會變得不守規矩，最終會變得非常醜陋。 同樣，在沒有充分重構和償還技術債務的情況下不斷向任何代碼庫添加新功能可能會產生非常脆弱的產品。 該公司可能已經開始迅速採取行動以獲取市場份額或打破常規，以便快速構建並嘗試對技術堆棧進行更改。

從設計的角度來看，最大的體驗收益不一定來自設計系統或改進的入職培訓。 公司可能需要對技術堆棧進行現代化改造，以專注於提高性能或應用程序正常運行時間。 團隊可能需要對其交付機制進行更改，以提供某種形式的持續集成和持續交付 (CICD)，在該系統中，設計人員可以更輕鬆地實施 A/B 測試並更好地了解可能進行最有影響力的更改的地方。

大多數設計師可能不會再考慮技術堆棧的狀態，因為這是一個“工程問題”，amirite？ 然而，從技術角度預先了解產品的狀態是非常有價值的，即使對於設計也是如此。

了解公司在升級系統方面的進展、正在使用的框架以及他們對舊產品基礎架構進行投資的意願，可以讓我們了解公司或團隊的優先事項。

哪些後續行動可能會提供更多見解？

• 站點/應用程序/產品的哪些部分效率最低？
• 他們應該退休還是再投資？
• 這些升級將如何影響日常工作？
• 新功能是否優先考慮到新產品開發中，以便我們可以逐步淘汰老化的系統？
• 這些變化將如何影響客戶？
• 他們還能在新系統中完成工作還是要退休？
• 這是如何傳達給用戶的？
• 是否有任何關於取消這些退休系統以減輕負擔的溝通？
• 有沒有做過任何分析來了解那些功能即將結束的用戶提供了多少收入？

這個問題是如何收到的？

由於與我交談過的經理手頭沒有答案，因此這些問題通常是離線處理的。 他們通常由 IT 或開發經理派駐，他們非常高興看到設計師對這種程度的興趣。 作為一名設計師，我不需要了解我團隊的 API 端點的細節，但我應該了解我的數字產品的健康狀況。

問題 #5

“你的產品中最有價值但最需要更新的三部分是什麼？”

為什麼要問這個？

這個問題都是關於優先級的，與前面的問題類似，這可能會更多地挖掘產品的技術堆棧。 我問的原因實際上更多地與產品的“核心循環”有關。 核心循環是多巴胺的衝擊，它吸引了用戶並讓他們反复享受產品。

它類似於使老鼠對刺激做出反應的食物顆粒。 它也可能是一個主要的痛點，是災難性系統故障的巨大觸發因素，從而導致團隊內部的終極恐懼。 “不要對此做任何事情，否則我們的整個系統可能會關閉。” 在考慮對該遺留系統進行一些更改時，也許我們只是不理會它，但我們可能會以另一種方式增強它，利用更現代的東西作為覆蓋或在新選項卡或窗口中？

哪些後續行動可能會提供更多見解？

• 是什麼阻礙了這項工作？
• 我們可以與哪些團隊成員討論這些功能？
• 他們是否進行過任何研究以了解導致行為不穩定或難以維持的原因？
• 我們可以與哪些用戶討論這些功能以了解他們如何使用它？
• 也許可以進行一些細微的調整以實現相同的結果，但對系統施加的壓力較小？
• 是否可以進行一些小的調整來減輕後端的壓力並減少數據庫的壓力？

這個問題是如何收到的？

與前面的問題類似，這可以快速獲得技術性，但並非必須如此。 我已將問題發布給招聘經理，該經理還將其轉發給產品和開發團隊的成員，他們給出的答案都略有不同。 正如所懷疑的那樣，它們都提供了一些重疊，從業務的角度清楚地表明了最重要的問題是什麼。 不要猶豫，要求他們將詢問轉發給可能更適合或可以提供更細緻回應的人。 收集廣泛的觀點是我們設計師擅長的標誌。

問題 #6

“你有我可能會聯繫的客戶來了解他們對你的產品或服務的看法嗎？”

為什麼要問這個？

這可能是這個列表中最大膽的問題，但它為新來的設計師提供瞭如此多的驚人價值。 如果我們是以人為本的實踐者，我們應該樂於與用戶交談，我們的雇主應該樂於確保我們可以接觸到他們。 當然，您可能還不是團隊的成員，他們還不是您的客戶。 但是，在這一領域積極進取，就可以自信地表明您希望獲得第一手的客戶反饋。

哪些後續行動可能會提供更多見解？

• 您的團隊與用戶交談的熟悉程度如何？
• 該活動多久進行一次？
• 假設這個客戶是公司的粉絲，我們是否可以接觸到對產品不太滿意的用戶？
• 我們是否曾向取消服務的人尋求反饋？
• 團隊如何使用您帶回給他們的任何見解？

這個問題是如何收到的？

這個問題很大膽，可能有點棘手。 有時團隊並沒有考慮到一個好的客戶，或者即使他們有，他們也沒有現成的訪問權限，因為客戶是由單獨的看門人處理的。 同時，我預計大多數公司都會有一份認為他們已經成功的客戶名單。 營銷部門傾向於在主頁上貼上他們的報價，因此請在面試前隨意查找並直接詢問這些聯繫人。

在問這個問題時，我還提供了我打算問的問題以及我得到的答案。 桌上有免費的用戶研究，營銷團隊有機會獲得額外的積極反饋，要求這對我有利，但情況並非總是如此。 如果有人不願意提供此訪問權限，請客氣並理解，但這是在以人為本的設計實踐的期望設定中發揮重要作用。

問題 #7

“您在 UX 和設計方面的專用預算是多少？”

為什麼要問這個？

如果用戶體驗的價值只包含在市場研究中，那麼公司就不會通過用戶理解以人為本的方法。 通過告知公司一個商業想法是否在財務上可行，市場研究肯定是有價值的。 但是，用戶研究可以指導組織交付真正有價值的東西。 這個問題可以幫助潛在設計師了解公司將設計視為一種投資和競爭優勢。

哪些後續行動可能會提供更多見解？

• 這佔您總支出的百分比，為什麼？
• 設計團隊中頭銜最高的成員是什麼？
• 某一年用於培訓或活動的教育預算是多少？
• 與上一年相比，這一數字是增長、縮小還是持平？
• 設計團隊整體的增長領域是什麼，即設計投資的重點在哪裡？
  • 研究？
  • 視覺設計？
  • 文案？
  • 建築學？

這個問題是如何收到的？

老實說，這更像是一個領導力問題，但它甚至可以針對入門級職位進行調整。 任何沒有明確的設計運營預算的組織都沒有認真對待這種做法，也沒有認真對待它的從業者。 產品、工程和設計是平衡團隊的組成部分。 按照另一個人的要求為一個人提供資金是一場垃圾箱大火，並且清楚地表明平衡是不平衡的。

我得到的最簡單的答案是我申請的薪水和職位，然而，這表明在團隊增長方面缺乏遠見，通過員工人數，以及適當地授權設計師做到最好工作。

剛剛開始

這些只是我們在體驗或產品設計面試中可以談論的一些類型的事情。 我們當然應該關心優秀的視覺設計和優雅的用戶界面。 我們絕對應該關心定性和定量分析數據及其提供的見解。 我們絕對應該關心運動設計、用戶流程、旅程地圖、設計系統、微文案和文化契合度。 這些都是任何強大的數字設計候選人的劇本的一部分。 但是，在擔任新設計角色的前 90 天及以後，上述主題的答案可能會產生令人難以置信的影響。

您可能無法在面對面的討論中提出這些問題，但它們會在面試後發送一封很棒的後續電子郵件。 或者也許它們是你一直在腦海中的問題，因為它們會在你工作的頭幾個月不可避免地出現。 事實證明，它們對於指導長期戰略願景非常有用，使您能夠通過與您的團隊和客戶建立光榮的互動來改善業務。

問這些事情真的有助於獲得工作嗎？

有人問我這些問題是否有助於找到更好的工作，說實話，我不知道。 作為首席產品設計師，我確實找到了一個非常有價值的新職位，並且我在整個面試過程中都使用了這些問題。 在我被錄用後，我與參與該過程的幾個人進行了交談，他們提到了這些問題，因此它們至少令人難忘。

整個提問過程也促成了合著一本關於使用設計來解決組織變革和重新考慮當前如何定義體驗設計領域的書的機會。 我認為這兩個機會都在某種程度上受到了這些發人深省的問題的影響，即使這些項目還沒有完全實現（我們剛剛開始寫這本書，但這是一個非常令人興奮的概念）。

我還在幾家不同公司的採訪中使用了這些問題，最終，我能夠接受多個報價。 通過每次採訪，使用這些問題讓我對組織有更深入的了解，而不是我本來不會有的。 這些問題是否直接幫助我獲得了職位？ 我不確定，但它們對我自己的意識和我最終加入的團隊都是絕對有益的。

最後的想法

更像研究人員的工作面試過程讓我對這個過程有了非常不同的看法。 面試可以是一個壓力很大的事件，但它也可以是對共同未來的共同一瞥。 任何未來的雇主都會邀請設計師與他們一起踏上人生旅程——或者至少一兩年——而面試是雙方真正開始相互了解的地方。 這些問題的答案有助於為設計師和他們可能合作的團隊描繪出更加透明的共同道路。

在評論中讓我知道您的想法，以及您在面試中是否有其他棘手的問題。 我很想知道他們是如何收到的，並繼續添加到我自己的列表中！

延伸閱讀

• “你如何才能找到一份你真正喜歡的設計工作，”Susie Pollasky
• “Facebook 改變了‘快速行動，打破常規’的座右銘，”Samantha Murphy，Mashable
• Brett Harned 和 Greg Storey 的“Sprints & Milestones”播客
• “劇本”通過眾包問答為設計師提供職業建議
• “親愛的設計學生”是一些令人驚嘆的行業資深人士的合作，為嶄露頭角的設計人才提供智慧。 ＃無價