KPI 治療：醫療保健數據分析如何改善醫療中心的財務狀況

根據麥肯錫公司 2022 年的一份報告，美國醫療保健提供者可以在未來六年內通過提高生產力共同削減超過 1.5 萬億美元的成本。在提高效率方面，醫療保健是一個特別複雜的行業。 對醫療保健組織進行再造存在著天然的局限性，因為生命危在旦夕，而不僅僅是利潤。 然而，供應商面臨著優化生產力的巨大壓力，特別是自 COVID-19 大流行以來，它擾亂了服務提供，使美國醫院集體面臨數十億美元的損失。

在過去十年中，電子健康記錄 (EHR) 的迅速採用極大地提高了患者護理和運營效率，但仍有許多工作要做。

作為管理諮詢公司 Marion Street Capital 的創始人兼首席執行官，在過去幾年中，我與眾多醫療保健提供商合作，在不犧牲患者護理質量的情況下提高生產力並提高利潤。 我和我的團隊在開發數據分析工具方面擁有豐富的經驗，我們利用它們提供的見解來開發關鍵績效指標 (KPI) 和管理這些指標的穩健計劃。 使用這本手冊，我們幫助客戶優化了對數千名患者的護理，並節省了超過 5000 萬美元。

使用醫療保健數據分析來推動戰略

KPI 與其他業務指標的不同之處在於，它們專門設計用於通過提供績效目標、里程碑和決策見解來推動戰略。 例如，銷量是一個常見的指標，但它本身僅代表一個結果。 相比之下，旨在幫助增加銷量的 KPI 可能包括新入站線索數量和銷售人員響應時間等衡量指標。

鑑於醫療保健行業面臨著持續的財務壓力，KPI 至關重要，可以幫助提供者提高服務價值、降低成本、簡化運營、優化資源分配並提供更高質量的護理。

尋找正確的 KPI

關鍵是選擇最有成效的 KPI 並設計一個框架，使整個組織內的利益相關者（例如外科主管和財務主管）保持一致。 我們使用兩大類來組織提供商的數據：運營和財務。

運營 KPI

這些指標旨在改善資源使用和患者結果，並且可以包括各種測量，例如我們幫助我們的一個客戶開發的以下示例，美國一家創新的阿片類藥物使用障礙診所：

• 提供者利用率，即每個醫療保健專業人員有多少時間（以小時數或百分比計）花在與患者的計費服務上
• 病人沒有出現
• 獨特的患者遭遇
• 患者流失（入院和出院）
• 看到的獨特患者
• 每位患者每次就診的服務

在醫療保健成本方面，新聞頭條往往關注醫療程序和藥品價格，但勞動力通常是推動支出增長的最大因素。 這就是為什麼想要降低成本的供應商最好專注於更好地利用他們的員工——例如，收集數據以便管理員可以優化患者流程並減少等待時間，部署計算機和移動應用程序來幫助醫生管理管理任務並增加花費的時間與患者，並向患者發送自動預約提醒，以減少未出現並節省員工時間。

財務 KPI

另一類 KPI 是財務，其中許多與其他行業使用的指標相似，例如運營現金流或淨利潤率。

但是，一些與財務相關的 KPI 是醫療保健所獨有的，例如每次住院的患者藥物成本以及關注與付款人（最常見的是保險公司）關係的整個子類別。 這些是管理和增強提供商收入流的關鍵指標，包括以下數據：

• 索賠拒絕率
• 保險理賠處理時間
• 報銷率：保險公司支付的美元金額

為改善運營 KPI 設定目標可以轉化為更好的護理和運營結果，而對財務指標也這樣做可以直接支持底線。 選擇 KPI 的總體目標是找出影響最大的目標，同時讓員工和管理層在共同目標上保持一致。 隨著時間的推移調整 KPI 也很重要，隨著條件的變化對其進行修改。

然而，在供應商達到這一點之前，他們需要有一個有效的儀表板來可視化和解釋這些指標。

創建儀表板

KPI 的強大之處在於它們將數據轉化為洞察力。 但為了管理這些洞察並將其轉化為效率，供應商需要一種有效的方式來呈現這些數據。 通常，我發現最有效和最吸引人的方式是通過可視化儀表板。

我們通常與客戶一起採取的第一步是確保我們了解組織的具體目標——例如，減少運營赤字，同時規劃企業的技術基礎設施及其生成數據的位置。 我們還對不同職能部門的員工進行了調查，以了解他們如何利用數據來改進決策——例如，通過研究電子病歷來收集高級趨勢，如平均患者住院時間——而不違反患者保密性。

一旦我們確定要跟踪哪些數據，我們就開始構建數據堆棧，這是一個我們將幫助管理和完善的信息資源。 第一步是將信息組織到數據庫、數據倉庫（數據庫集合）或數據湖（存儲更多用於建模和分析的原始信息的存儲庫）中。 這些中的每一個都是存儲內容的有用方法，但是在不同的用例中，其中一個比其他更有利。

然後，我們使用 Tableau、Power BI 或 Qlik Sense 等商業智能 (BI) 平台創建儀表板，並使用它從組織的數據庫或數據湖中提取信息。

分割信息

部署成功的 KPI 策略需要為每個儀表板確定最有用的指標和功能，以便與之交互的人員能夠高效地執行此操作。 不同的利益相關者需要不同的數據點並且會有不同的 KPI，因此為正確的受眾細分數據非常重要。 例如，您可能希望為醫生和醫務人員設計一個操作儀表板，同時將財務 KPI 轉移到不同的儀表板以供管理員和高管使用。 整個組織的數據素養很可能會有很大差異，因此以不會讓人們不知所措的方式呈現信息並提供指導、查看選項和過濾器非常重要。

目標是最大化投資回報，開發穩定且可重複的流程。 但我們也希望最大限度地實現自動化，並儘量減少與數據採購和更新的人機交互需求。

儀表板案例研究

對於我們的阿片類藥物使用障礙診所客戶，我們開發了三個儀表板：一個用於醫務人員，另一個用於計費部門，第三個用於診所主管。 該系統及其衡量的基準幫助該組織在其運營的第二年產生了 1950 萬美元的自由現金流——這些資金被重新投資於社區的社會項目。

診所數據儀表板

該板直接從診所的電子病歷系統中提取數據，並詳細了解多個業務領域的日常績效和運營情況。 我們將儀表板進一步劃分為以下頁面，以供更具體的受眾使用：

• 摘要：此頁面與診所的每個人都相關，並顯示了一些主要的臨床 KPI：提供的計費服務、入院、出院和人口普查（當天訪問診所的唯一患者數量）。
• 利用率：首席醫療官、首席運營官和運營主管（如董事或高級管理人員）查看此頁面，該頁面顯示了每位臨床醫生每天或每週在服務上花費的服務數量和時間。
• 保留：首席運營官和運營負責人使用此頁面按日期、醫務人員、轉診來源、入院時分配的計劃患者等深入了解入院和出院。
• 未出現：此頁面允許首席運營官和運營主管注意特定趨勢，例如約會未出現。 例如，我們的客戶發現參加該計劃不到 30 天的患者錯過了 20% 的預約，而參加該計劃超過 30 天的患者錯過了 10% 的預約。
• 首席醫療官報告：首席醫療官需要一份專門為他製作的特定報告，該報告量化並提供有關陽性藥物測試和量化可能需要快速解決或報告的醫療錯誤的信息。
• 人員配備：首席運營官和運營負責人使用此頁面了解如何在任何給定班次中為診所配備人員。 它既具有回顧性又具有預測性，它可以告訴供應商過去的任何員工短缺或過剩，然後使用這些數據來預測在未來特定日期和時間滿足需求所需的員工數量。 作為使用 6 Sigma 和精益流程的臨時請求的一部分創建的，此頁面作為實時報告保留在儀表板中，以便隨著診所的發展進行持續監控。

計費數據儀表板

該儀表板從醫療計費系統中提取信息，並顯示我們期望診所作為收入收取的醫療索賠的估計值。 它還顯示了特定保險支付者的趨勢，例如他們支付的速度以及相對於我們的預期支付的金額。

財務團隊使用應收賬款未決索賠的估計值，計費團隊使用此儀表板來了解索賠趨勢並確定他們需要解決的問題。 例如，如果特定付款人的平均 DSO（處理和支付索賠所需的天數）從 15 天變為 25 天，則團隊可以使用儀表板中的過濾器來識別和檢查可能需要更長時間的特定類型的索賠並集思廣益解決方案。

最高管理層儀表板

這會將所有其他儀表板中的數據提煉成對運營和財務績效最關鍵的 KPI 的匯總視圖。 該儀表板還與我們幫助為診所建立的每週目標聯繫在一起——包括患者就診、每位患者的服務、入院和出院、收入和應收賬款——因此管理人員可以將實際結果與預測進行比較。

由於我們跟踪醫療保健組織不同領域的 KPI，因此每個 KPI 可能有不同的所有者或責任方。 我們使用我們所謂的“動態反饋循環”來支持信息流，定期審查、解釋和與利益相關者討論與目標相關的 KPI 值。 這使我們能夠不斷地重新評估指標的有效性以及它們對組織運營和盈利能力的影響。

眾包解決方案

隨著任何組織的發展，都會出現挑戰，需要解決方案，而不僅僅是滿足和超越基準。 有時，數據還表明存在沒有明顯解決方案的問題。 在這種情況下，調查所有相關方可能會有所幫助。

例如，我們去年為醫療保健客戶設計的一個儀表板強調了他們診所的團體諮詢課程大幅減少。 通過從組織的多個領域眾包信息，我們獲得了團體諮詢計劃的整體視圖，並進行了臨時糾正——例如更詳細地報告團體諮詢和增加調度員對服務的推廣——以緩解下降趨勢並增加會話. 以下是我們與不同員工群體討論的一些示例：

• 醫療賬單：診所從小組會議中獲得多少收入，而不是同等服務？
• 其他醫務人員：對小組會議的更多關注將如何影響他們的日程安排和與患者的互動？ 醫務人員是否在推動患者參加個人會議而不是小組會議？ 如果是這樣，為什麼？
• 其他操作人員：患者調查中是否有關於小組會議的負面反饋可能導致患者迴避？ 我們可以使用其他操作更改來使小組會議更加有效和愉快嗎？

由於我們通過這些儀表板和討論收集的數據，診所高管發起了幾項舉措，以安排更多的小組會議並通過患者溝通渠道進行推廣。 從 2021 年 10 月到 2022 年 6 月，小組會議的數量增加了 476%，而患者的缺席率下降了 13.2%。 這一增長促成了同期平均每週收入增長 58%。

其他醫療保健 KPI 的注意事項

在醫療保健環境中，積極的患者結果應該取代盈利能力——因此 KPI 如此依賴數據來幫助提高效率的事實可能會引發對潛在衝突的擔憂。 考慮到這一點，我們特別避免的一個指標是將員工激勵性薪酬與為患者提供的服務量掛鉤，因為這可能會鼓勵更短的互動和糟糕的提供者與患者之間的關係。

我們嘗試在關注數量的同時解決潛在衝突的另一種方法是開發一個名為 Active Census 的 KPI，定義為在診所參加治療計劃的活躍患者的數量。 這鼓勵臨床醫生和其他主要工作人員制定使患者堅持該計劃的做法。 這種高質量的互動會導致更大的患者保留率和患者結果。

考慮多個 KPI 對於理解和關聯完整的敘述也至關重要。 只看一個指標通常會提供不准確的畫面。 如果首席醫療官要單獨檢查提供者的利用率，並看到一個提供者在數週內每週工作 40 小時中的 30 到 35 個計費小時，而另一個在同一周內每週工作 20 到 25 小時，那麼領導者可能會得出以下結論：第一個提供者的生產力更高，應該得到更大的加薪或獎金。 然而，第二位臨床醫生的缺勤率可能更高，這意味著他的工作時間與工作表現或職業道德無關。

每個組織都是不同的，為醫療保健行業製定前進的道路沒有單一的答案。 儘管如此，我還是看到了看似微小的變化，例如減少未出現的約會數量，會如何在整個組織中產生連鎖效應。 當員工和領導層朝著共同目標努力時，如果使用得當，醫療保健數據分析為提高底線和護理質量提供了巨大的機會。