組織中日益成熟的用戶體驗：教育和培訓（第 3 部分）

本系列文章介紹了 UX 從業者可以用來促進其組織或產品團隊的 UX 成熟度增長的策略。 在第 1 部分中，我介紹了尋找和利用 UX 擁護者以及展示 UX 的投資回報率/價值的重要性。 在第 2 部分中，我專注於知識共享和指導。 在本系列的第三部分，也是最後一部分中，我將重點關注 UX 員工和非 UX 員工的教育。

正如我在之前的文章中提到的，Chapman 和 Plewes 的框架描述了組織 UX 成熟度的五個步驟或階段，當我在我提出的策略中提到 UX 成熟度階段時，我會參考這些步驟或階段。

1. 尋找和利用用戶體驗冠軍（跳轉到第 1 部分 →）
   開始階段：用戶體驗冠軍將播下種子並為組織中發展用戶體驗打開大門。
2. 展示 UX 的 ROI/價值（跳轉到第 1 部分 →）
   開始階段證明更多投資是合理的； 後期階段證明繼續投資是合理的。
3. 知識共享/記錄用戶體驗工作已經完成（跳轉到第 2 部分 →）
   在完成少量 UX 時，在成熟的最初階段不太相關/可能。 創建一個基礎，然後用於維護機構知識，即使個人離開或改變角色。
4. 指導（跳至第 2 部分 →）
   成熟的中後期。 從兩個方向發展個人技能，這也讓更多的人接觸到 UX，並提高了更高級 UX 的知識轉移，這應該導致對 UX 在組織中的外觀和實施方式的共同理解。
5. 對 UX 員工進行有關 UX 工具和 UX 專業知識的特定領域的教育
   成熟的所有階段都需要對用戶體驗人員進行繼續教育。
6. 對非用戶體驗人員進行用戶體驗原則和流程的教育
   所有成熟階段都受益於非用戶體驗員工的教育。
   

用戶體驗從業者的教育

教育和繼續教育對於提高個人和組織的用戶體驗成熟度是必不可少的。 在 Chapman 和 Plewes 的第一階段和第二階段，您不太可能找到以 UX 為重點的教育的現有資源或預算。 幸運的是，如果您沒有大量預算，您和您組織中的其他人可以利用許多低價（低於 100 美元）或免費的培訓選擇。

您應該提倡對 UX 從業者和即將進入 UX 角色的人員進行培訓，以幫助他們提高技能，並為他們提供知識，以教育他人了解 UX 的價值和目的。 我們都處於不斷教育他人以證明用戶體驗合理性的位置。 在教育和培訓以提高我們的技能時，我們不能忘記自己的需求。

我想明確一點，個人 UX 培訓與組織的 UX 成熟度增長之間的聯繫不太明顯。 但是，我相信缺乏培訓和教育會抑制組織中用戶體驗成熟度的進一步增長。 UX 從業者需要持續的教育機會/培訓來發展他們自己的個人技能。

當培訓大規模完成並且所有 UX 從業者都在學習新的技能和工具或掌握他們目前擁有的技能和工具時，這轉化為更大的 UX 成熟度。 當這些類型的培訓一致並提供給所有 UX 員工時，這將成為組織“執行 UX”的方式。

這是我如何看待 UX 從業者的教育在維護或發展組織的 UX 成熟度方面發揮作用的一個例子。 假設一個組織處於第三階段 -採用- Chapman 和 Plewes 模型，並希望進入第四階段 -實現。

沒有經驗和培訓，你不會讓你的團隊成長為 UX 領導角色（第四階段所需）。 您可以聘請組織外部的人來扮演這些角色，但這表明這些階段不會有機地從一個到下一個，需要以僱用具有預先存在的技能的員工的形式進行外部干預。 我認為這可能是促進從第一階段到第二階段的跳躍所必需的，但在那之後，組織可以通過多種方式利用現有資源來發展。 這使得教育變得至關重要。

如果沒有熟練的技能，您將無法在編碼之前參與有效的用戶體驗。 在編碼之前發生的發現和設計迭代過程（第四階段）看起來與在已經在代碼中的產品上啟動用戶體驗（第二和第三階段）有很大不同。 員工需要接受有關研究和設計技術的教育，才能有效地參與這些新的 UX 工作機會。

我將在下一節中詳細介紹這一點，但如果您希望在整個組織中傳播對 UX 的理解，您還需要您的 UX 從業者為您的非 UX 員工提供教育機會。 您的用戶體驗從業者將需要關於研討會促進和溝通的培訓，以有效地參與您的組織並將用戶體驗提升到一個新的成熟水平。

隨著用戶體驗在過去十年中爆炸式增長，我們為培訓提供者和格式提供了許多選擇。 許多公司的存在僅僅是為了向企業提供用戶體驗和設計思維實踐方面的培訓。 雖然我不提倡任何特定的提供者，但我確實提倡關注可能屬於代表性不足的人群類別的組織和個人，包括少數族裔擁有的企業和女性經營的企業。 您可以進行必要的背景工作，以確保您選擇的培訓供應商支持您的組織所持有的價值觀。

在選擇培訓或教育形式時，您需要考慮形式、成本和時間等關鍵因素。 下表展示了用戶體驗從業者擴展知識的一些常見方式，以及我對這些關鍵因素的看法。

我們有許多額外的資源可用於了解用戶體驗並磨練我們的手藝。 您可以在互聯網的各個角落、在線聊天組和聚會組中找到有關 UX 和 UX 相關主題的寫作、演講和分享的人。 我建議廣泛使用作者和資源，以避免對一套原則變得教條。 作為一個相對年輕的領域，我們有很多人以專家的身份浮出水面。 然而，我們都在學習並分享我們的經驗。 無論我們希望您相信什麼，我所說的或其他任何人所說的都不是 100% 適用於每種情況下的每個 UXer。

UX從業者的主題和培訓示例

當涉及到您的 UX 從業者尋求進一步教育的主題時，您有多種選擇。 我推薦以下一些主題，但是，您最了解您的團隊，並且應該根據您希望用戶體驗從業者成長的地方進行定制。

• 用戶體驗研究
  用戶體驗團隊中的每個人都應該具備進行道德用戶體驗研究的基礎知識。 我們將研究作為建立體驗的基石。 我們需要了解這一點，以便將我們的組織推進到第四階段，即 UX 的時間安排在編碼之前。 用戶體驗從業者需要足夠的研究知識來確定機會（在開始時）倡導研究，並引入具有用戶體驗研究技能的人。

UX 從業者應該理解並熟悉常見的研究方法，特別是訪談、觀察和可用性測試。 我並不是說我們應該就此止步，但是，如果您不是 UX 研究人員，而是 UX 從業者，了解這些方法，您收集的數據是什麼樣的，以及如何使用這些數據通知設計是強制性的。

對於處於 UX 成熟早期階段的組織，您不太可能將 UX 研究作為特定角色，但隨著您的成長，讓 UX 研究人員向其他人（包括從業者和非 UX 員工）開設課程是明智之舉。

• 促進研討會
  規劃和促進研討會是 UX 從業者工具箱中的主要工具。 這些可能是設計思維、服務設計藍圖，或者根據用戶需求、業務需求以及您將用於構建解決方案的技術的現實情況深入研究優先級功能。

促進是我們可以學習和改進的技能。 促進者越好，結果就越好。 您將在下一節中看到，我提倡使用您的 UX 人員來促進您為非 UX 員工提供的一些教育機會。

• 具體工具
  您的 UX 團隊將擁有可供選擇的工具，並且您的組織可能需要嚴格遵守某些工具/供應商。 您的設計師需要深入了解設計和原型製作工具，而您的 PM 需要深入了解敏捷和問題跟踪軟件，您的開發人員需要使用支持您的產品的前端或後端語言進行編碼。 您可能會發現所有 UX 人員了解其他團隊成員使用的工具是有益的。 此外，知識通用生產力工具使所有人受益，包括用於以下用途的應用程序：

  • 屏幕共享，
  • 演示文稿創作，
  • 定性數據分析，
  • 定量數據分析，
  • 調查創建和部署。

• 軟技能
  溝通、領導力、創造力和許多其他屬於軟技能類別的主題對於開發 UX 從業者發揮最大潛力至關重要。 牢牢掌握各種軟技能將幫助您的 UX 從業者有效地傳達 UX 的目的和價值，與其他非 UX 人員進行有意義的協作，有效地解決問題，並在整個組織中提高對 UX 的尊重。

您應該推動您的用戶體驗從業者每年至少參加幾次與軟技能相關的培訓，因為培訓的主題和類型有很多選擇。 此外，許多軟技能可以通過工作中的示例和實施來學習。 您可能會專注於將軟技能目標設置為您組織開發的任何指導計劃的一部分（另請參閱上一篇文章）。

• 用戶體驗領導力
  您應該著眼於將您的 UX 團隊成長為領導者——這不僅僅是管理其他 UX 員工，而是他們如何在整個組織中倡導 UX 並發展 UX？ Christopher Murphy 對成為 UX 領導者的路徑提供了一些見解。 您可以按照那裡提供的建議來確定要包含在 UX 領導力培訓中的特定主題。
  

至少，您的 UX 領導力培訓應側重於 UX團隊成員如何在多學科環境中代表 UX ，尤其是在圍繞技術和轉型做出決策的情況下。 我發現這些情況對於 UX 擁有強大的聲音來說是最重要的，因為對技術及其所支持的技術的關注會迅速分散團隊對體驗本身的適當關注。

用戶體驗策略在建立用戶體驗領導力方面發揮著關鍵作用。 我們需要了解這些組件是如何組合在一起的、為什麼以及這對未來意味著什麼。 優秀的用戶體驗領導者能夠溝通和導航業務需求和用戶體驗設計的應用程序。 當您的 UX 團隊獲得額外的戰略技能以及在 UX 團隊會議室的牆壁之外傳達 UX 價值主張的能力時，您將提高他們的 UX 團隊的領導技能。

我已經介紹了您在探索 UX 團隊成員培訓的眾多選項中的幾個。 您應該爭取預算以提供書籍和工具形式的材料，以及快速成長和增強員工能力的課程。 您還應該盡可能多地結合到您擁有的任何類型的指導計劃中，要知道當人們能夠在現實生活中應用他們所學的知識時，他們往往學得最好。

讓導師鼓勵學員將他們所學的知識融入到他們的日常工作中，可以提高為用戶體驗團隊成員提供的任何培訓的有效性。

組織非用戶體驗成員的教育

當我們為非 UX 團隊成員提供了解更多信息的機會時，我們會創建更多的 UX 擁護者。 我們可以通過設計思維研討會、案例研究和展示 UX 工作和成就以及如何將 UX 應用於產品和產品創建生命週期的展示來做到這一點。 我主張讓您的用戶體驗從業者創建並提供至少一些此類培訓。 這允許來自整個組織的更廣泛的與會者了解誰在實踐 UX 並在有意義的環境中與這些 UXers 進行交互。

從用戶體驗日益成熟的角度來看，如果您的組織的關鍵成員沒有接受過與用戶體驗相關的主題的教育，那麼您將不會在 Chapman 和 Plewes 的第二階段取得太大的成功。 產品所有者和項目負責人需要了解用戶體驗以及用戶體驗流程如何發揮最佳作用。 如果您想從響應式 UX 響應轉變為已經在開發中的產品。 組織內非用戶體驗成員的教育和培訓可以為用戶體驗的發展打開大門。

用戶體驗流程培訓

我發現自己使用敏捷框架處理了許多大型數字項目。 通常，會進行前期培訓，向團隊成員介紹敏捷的概念，並為特定方法提供基礎。 我們應該考慮為我們的同事提供關於 UX 流程的類似培訓。

你不需要培養用戶體驗專家，但培訓可以關注人們如何識別與用戶體驗團隊合作的機會，用戶體驗流程在產品開發的各個階段是什麼樣的，用戶體驗如何與產品中的其他學科一起工作（例如變更管理、產品開發、用戶體驗同步工作）。

您可以利用與團隊一起啟動一個新項目的優勢，或者您可以與組織的相關成員進行一次性培訓，並要求他們考慮未來將 UX 納入其中的機會。 對於您為組織提供的任何 UX 培訓，您將需要考慮以下關鍵領域：

• 邀請誰
  如果與產品和產品團隊合作——PO、Dev、PM、主管； 如果與大型數字化轉型工作等項目合作，您需要包括 - 項目負責人、項目經理以及之前列出的其他人。 您應該從戰略上考慮每次培訓的組成。 如果您專注於單一產品，那麼誰是需要接收信息的關鍵利益相關者。
  
  如果是更一般的培訓，您是否應該專注於在每個課程中扮演某些角色並使其成為多個課程，或者讓不同的角色一起工作以了解用戶體驗如何跨角色應用？ 您應該對組織的動態有足夠的了解，以確定如何組織您邀請參加任何培訓的參與者，使其最適合實現您的目標（見下面的結果）。

• 活動或主題
  你將如何使用戶體驗具體化？ 您將需要為您的培訓創建一個反映您的目標和結果的課程。 您可能希望對 UX 進行高級概述，闡明設計思維過程（圖 X）以及每個步驟與與您的組織相關的特定產品的外觀，然後深入研究其中一個步驟，或者深入了解特定的用戶體驗角色和任務是什麼樣的。
  
  您應該包括大量活動，讓參與者更加努力地工作並應用他們所學的知識，以了解用戶體驗如何應用於他們在您的組織中所做的事情。

• 結果
  您需要明確說明您想要的結果。 您是否正在嘗試在某個產品中增加用戶體驗？ 如果是這樣，您是否將 UX 具體應用到該產品中？ 您是否邀請了產品團隊的主要利益相關者？
  
  您是否正在嘗試在整個組織中發展用戶體驗？ 如果是這樣，您需要構建用戶體驗，使其與多個角色和產品明確相關，或者您可以考慮單獨的培訓課程。 您是否希望從參加培訓的人員中培養 UX 倡導者？ 如果是這樣，你如何授權他們成為這樣的人？

為用戶體驗提供信息的研討會

我們經常邀請利益相關者參加有助於為用戶體驗提供信息的研討會。 您可以使用這些會議通過您對項目、產品和組織領導的影響來進一步提高組織的成熟度。 您應該對邀請誰參加這些會議具有戰略意義。 您可以考慮邀請領導來觀察另一個產品的會議，以展示這些過程在現實生活中是如何發揮作用的。

如果您試圖讓您的組織在編碼之前實施 UX，您將需要展示擁有這些類型的研討會的價值。 研討會是促進對 UX 的理解和發展的強大工具。 您不是教育參與者，而是讓他們為用戶體驗過程做出貢獻。 您的用戶體驗從業者應該促進這些會議。

相關 UX 研討會的一些示例包括：

• 發現會議
  這些研討會對於讓每個人都在同一頁面上非常寶貴。 您應該邀請整個產品團隊參加這些會議。 發現的目的是了解了解用戶的需求、產品或項目的當前狀態、定義目標、識別潛在的痛點和用戶旅程。
  
  您有機會展示/審查任何用戶研究，或者如果研究尚未開始，這些會議將納入您的研究計劃。 您可以邀請其他利益相關者參加這些會議，包括至少部分會議的最終用戶。 研討會活動可以包括產生想法的活動、建立共識的活動以及對產生的想法或痛點的親和力映射。

• 服務設計藍圖會議
  服務設計藍圖是一種越來越流行的方式，它可以將組織中的不同成員聚集在一起，以仔細研究如何將服務交付給這些服務的消費者。 深入探討服務設計超出了本文的範圍，但是，普遍認為 UX 和服務設計之間的重疊可以忽略不計。 虛線為促進服務藍圖研討會提供了很好的指導。

• 構思會議
  構思是創意的產生——對於用戶體驗過程以及與設計思維一致的任何過程都至關重要。 如果我們聲稱要為具有挑戰性的問題尋找獨特的解決方案，我們需要很多不同的想法。 我發現這些研討會很有趣，並且可以在短短幾個小時內完成，這對於你想找時間和一群忙碌的人在一起很有價值。
  
  同樣，您應該邀請直接參與產品或服務的參與者，以及在更廣泛的組織中具有影響力的利益相關者。 您可能會有 UX 研究來幫助為會議提供信息，因此參與者不需要對產品有深入的了解。 事實上，來自外部觀點的想法可能有助於更新通常的參與者群體的思維方式。 UX Collective 提供了許多我在成功開展構思會議時使用的構思活動。

• 功能優先級會議
  您已經收集了用戶數據、業務需求以及實現產品功能的技術努力。 現在您可以開始優先考慮設計和開發的內容以及時間。 您有機會與各種學科一起開展此類研討會，包括產品團隊的所有成員、業務部門的相關成員、技術專家，也許還有領導層。
  
  我要提醒的是，由於與他們的角色相關的感知（和實際）權力，涉及高級領導可能會導致該人/人決定優先事項。 您需要提前和在研討會期間進行管理。 面向大眾的 UX 分享了有趣的方法來游戲化功能優先級的任務。

我已經提供了關於研討會主題的建議列表，但是，這不是一個廣泛的列表。 我認為您需要舉行許多此類會議，以便在第二階段之後達到或反映一定水平的 UX 成熟度，並且這些研討會可以作為社交和發展 UX 的方式，而不僅僅是您為研討會提供便利的個人 UX 用戶.

案例研究：國際金融機構非用戶體驗員工的用戶體驗研究和設計思維研討會

我參加過許多成功的培訓課程來幫助促進 UX 的發展。 我也從我的錯誤中學到了很多。 讓我們通過一個案例研究更深入一點，該案例研究將突出我通過提供用戶體驗研究培訓和提供設計思維研討會所學到的一些經驗教訓，這家國際金融機構擁有超過 70,000 名員工以及內部和客戶使用的眾多數字產品。

用戶體驗研究

我喜歡將 UX 研究作為入門主題，因為它可以促進與用戶的同理心，擁有許多人都熟悉的方法，並且不需要學習新工具（例如 Sketch 或 Adob​​e 產品）就可以在經驗不足或沒有經驗的個人中取得成功.

客戶的 UX 成熟度較低——最多是 Chapman 和 Plewes 第二階段。 一位新高管根據他們在前任雇主與我們的 UX 團隊合作的經驗將我們帶入了我們。 我們被要求幫助宣傳 UX ，並為產品團隊提供具體示例，說明 UX 如何在他們的產品設計中發揮作用。 我們決定舉辦兩個獨立的為期兩天（2 個研討會，每個 16 小時）的研討會，每個研討會有 10 到 12 名參與者。

參與者：

我們正在與一位試圖在整個組織中發展 UX的 UX 冠軍密切合作。 我們的冠軍在內部使用的產品之間建立了聯繫，這些產品正在向新技術進行大規模轉型，我們認為這些產品已經成熟，可以專注於這些產品的用戶體驗。 我們的冠軍確定了每個產品團隊的關鍵成員，邀請他們進一步了解用戶體驗研究，以及他們如何將用戶體驗研究應用到他們的產品中。 參與者最終是以下人員的混合體：

• 產品所有者，
• 項目經理，
• 領導開發者。

注意：這些產品沒有設計角色——開發人員負責設計，這是我們試圖解決的另一個挑戰。

話題：

我們有很多時間參加研討會。 我們的主題反映了我們希望從研討會中得到什麼（見下面的結果）：我們為什麼要做研究，什麼時候，什麼類型，你能從中得到什麼，如何與你的團隊進行用戶體驗研究——讓人們了解時機以及為什麼在編碼之前它很重要/有價值。 讓冠軍招募我們的參與者的一個好處是，我們知道他們所代表的產品，並且能夠將相關的示例和場景納入我們的主題和活動中。

我們議程中更具體的部分（但不是全部）看起來像這樣，有大量的休息時間和非講座式的遊戲和活動交織在一起：

• 設計思維概述和研究在創造同理心中的作用。
• UX 研究方法——生成和評估方法簡要概述了每個類別中的一些常用方法。
• 這些方法如何為設計提供信息。
• 深入探討面試方法——包括許多關於會話中代表的各種產品的用戶面試的具體示例。
• 實踐活動——使用一套專注於在工作中使用數字生產力工具的腳本相互採訪。
• 簡短的採訪數據分析活動。
• 面試數據如何塑造用戶體驗設計。
• 深入了解可用性測試。
• 使用可公開訪問和預定的網站相互進行可用性測試。
• 簡要的可用性測試數據分析活動。
• 可用性測試數據如何塑造 UX 設計。
• 參與者反思。
• 為你的產品寫一個現實的研究計劃。

預期結果：

儘管沒有向參與者明確說明，但關鍵結果是為用戶體驗研究開闢了機會，以吸引參與者中代表的某些（任何）產品。 我們的議程反映了使研究變得真實且參與者可以訪問的需要。 我們的擁護者希望參與者關心並擁有對他們產品的用戶體驗進行核算的所有權，因為理論上用戶體驗研究對某些產品的進入門檻最低。

我們確定的其他成果是讓參與者了解各種類型的用戶體驗研究方法以及何時使用它們，研究如何為設計提供信息，並了解他們的產品中可能存在的用戶體驗研究機會。

實際結果

我們並不完美，但我們確實為這些研討會實現了預期的成果。 我認為重要的是要強調我們提供了研討會後的評估，並在作為演講者以及研討會的結構和主題方面獲得了高分。 即使在我的文章中沒有出現，我在現實生活中也很有趣和風度翩翩。

我們受邀參加了與研討會中代表的產品相關的一些會議。 在我們為主要客戶（我們的擁護者）合作的預算框架內，其中許多會議是不相關的，或者沒有帶來切合實際的期望。 我認為這些討論仍然有價值，因為在這些對話中將 UX 介紹給了更廣泛的團隊，並且對產品如何最好地結合 UX 的現實評估需要包括所需的資源。

我們對研討會參與者所代表的兩種產品進行了完整的研究項目。 一個項目涉及採訪最終用戶，以確定要添加到即將發布的版本中的潛在功能——最終用戶的首次聲音已包含在創建積壓工作中。 另一個項目是可用性測試和確定改進現有產品體驗的領域。 這兩個機會都直接歸功於研討會，並反映了我們在研討會期間深入研究的方法。

設計思維/構思工作坊

我們為同一客戶舉辦了一組單獨的研討會，重點是對參與者進行設計思維框架的教育，並提供創意活動的實踐示例。 我們舉辦了兩個獨立的三小時研討會。 我們舉辦這些研討會的目的是接觸更廣泛的決策者受眾，並希望影響整個組織的用戶體驗方向。

設計思維有助於為我們為什麼做 UX 設置一個框架，而構思活動有助於鞏固利益相關者有助於為 UX 流程做出貢獻的一些重要方式。 我們可以通過這種類型的研討會展示我們如何開展工作。

參與者

我們再次依靠我們的內部冠軍來幫助確定要邀請的參與者。 我們從用戶體驗研究會議中邀請了一些相同的產品負責人，但也擴大到了一些負責監督各種產品線預算的高層管理人員（例如內部人力資源工具、開戶/入職產品）。

我們想讓那些通常不參與 UX 流程的人參與進來，希望他們能夠了解 UX 的一些價值並享受為會議做出貢獻。 我們還想展示參與者如何邀請 UX 從業者來舉辦類似的研討會，重點關注特定產品，作為不斷發展的 UX 的一部分，該產品的參與者。

話題

我們根據斯坦福大學的設計思維過程模擬了研討會。 您可以在 d school 網站上找到有關此內容的更多信息以及可以納入的一些活動。 我們的研討會議程如下所示：

• 設計思維概述——通過示例遍歷過程中的每個步驟。
• 設計思維如何應用研討會參與者所代表的產品。
• 小組活動（3-4 人小組）：確定產品或組織的共同挑戰，並使用常見的研討會構思方法構思解決方案。
• 全組重新召集並分享挑戰和解決方案。
• 最後討論參與者如何將設計思維和構思應用於他們的產品或業務單元挑戰。

結果

我們對這組研討會的期望結果是繼續提高組織領導層對 UX 的認識，提供設計思維和 UX 流程的具體示例，以及這些可能如何應用於參與者所代表的產品，並激發團隊將其納入的可能性更多的用戶體驗專注於他們的產品。 我們還希望參與者願意與我們合作，制定在他們的產品和團隊中實施 UX 流程的戰略，並促進組織內 UX 的發展。

實際結果

本次研討會在實現既定成果方面的成功率較低。 We were not invited to conduct similar workshops with any of the products represented. However, we learned lessons that we've incorporated into future workshops and had more success.

The biggest lesson we learned was our pool of participants was too broad in terms of the products or business units they represented. This caused difficulty for participants to come to a consensus on the topic of focus in the small group activity. Participants had their own products or issues in mind, some of which were difficult for other participants to either understand or feel were worth prioritizing over their own issues.

Some of the small groups spent a lot of time determining which product or problem to ideate around. Some participants felt their colleagues weren't listening to their concerns. In hindsight, and in future workshops, our solution is to propose the problem for these broader focused groups to ideat on. We had done this for our UX research workshop, identifying some common trouble areas for participants to focus on for the activities, but we assumed incorrectly allowing participants in these design thinking workshops to ideate on solutions to internal issues would generate buy-in and make the design thinking process more meaningful.

Longer-Term Outcome — Growth in UX Maturity

As consultants, we played a key role in educating and demonstrating how UX can play a role in some of the client's key products. The client did successfully grow UX to an in-house offering. I can't say that our effort was the only reason UX took hold and grew, however, I can say that the workshops, combined with the two tactics covered in article one were powerful tools for advancing UX at this organization.

We worked with this client over five years ago, and have engaged with them on additional work since this initial time. They have grown from what I would have said as a Stage 1 or Stage 2 maturity to being solidly in Stage 4 for most of the products within the organization.

Series Conclusion

As UX practitioners, it is frustrating to work in or with organizations that don't understand what we do, how we do it, or possibly don't value what we do. We are able to positively impact the UX maturity of the organizations we work for, even as practitioners. I've covered six specific ways you and your UX colleagues can help to push for growth in UX maturity in your organization through this three-part series.

Part 1 focused on finding UX champions and showing the ROI/value of UX . You can use these tactics to grow UX at any stage of maturity, but are particularly applicable to lower maturity organizations. These tactics don't require a large investment of resources. Organizations with lower UX maturity often are at lower levels because there isn't a UX champion with a strategic plan and haven't realized the value of UX because they haven't been doing it long enough, or at all. You might find traction quickly using these tactics with an organization with low UX Maturity.

Part 2 focused on knowledge sharing and documenting UX work and mentoring UX staff. These tactics are more likely to be successfully used in organizations of mid-levels of UX maturity (Chapman and Plewes stages 3 or 4). An organization will not continue successfully growing in maturity beyond stage 3 if knowledge sharing and documenting what's been accomplished is not put into place. Likewise, mentoring allows an organization to maintain and grow the culture of UX, using the resource of people who have been practicing UX at the organization serving as models to those who are beginning their UX journeys.

This third article has focused on the education of both UX and non-UX staff . These tactics are possible to implement at any stage of maturity, but become much more robust in stages 3 and beyond. Your organization will need to train UXers in order to grow their own UX maturity, and the organization can't grow in UX maturity if this education is done in a silo where only UXers are exposed to the techniques required for successful, more mature UX in an organization.

You can use the tactics covered in this series alone or in combinations based on the specific circumstances of your organization. You might also find other tactics that work better for your organization. I believe we should proactively share what has worked and what hasn't worked, as a way to create a foundation of knowledge for moving UX forward in large organizations. You can document what you've attempted to do to grow UX and share with the rest of us on blogs, at conferences, via webinars, or right here in the comment section of this article.