不斷增長的用戶體驗成熟度：知識共享和指導（第 2 部分）

本系列文章介紹了 UX 從業者可以用來促進其組織或產品團隊的 UX 成熟度增長的策略。 我在本系列的第一篇文章中介紹了尋找和利用 UX Champion 以及展示 UX 的 ROI/價值的重要性。 今天，我將在本文中重點介紹 UX 從業者提高其組織的 UX 成熟度的另外兩個策略，即知識共享和指導。

Chapman 和 Plewes 的框架（見下圖）描述了組織 UX 成熟度的五個步驟或階段，當我在我提出的策略中提到 UX 成熟度階段時，我會參考這些步驟或階段。

下表列出了六種策略及其與用戶體驗成熟度的關係。 請注意，這些策略不是基於先前的策略，您可以而且應該同時實施多種策略。 但是，在缺乏對指導計劃支持的 UX 成熟度較低的組織中，某些策略（例如指導）可能是不可能的。

1. 尋找和利用用戶體驗冠軍（跳至第 1 部分 →）
   開始階段：用戶體驗冠軍將播下種子並為組織中發展用戶體驗打開大門。
2. 展示 UX 的 ROI/價值（跳至第 1 部分 →）
   開始階段證明更多投資是合理的； 後期階段證明繼續投資是合理的。
3. 知識共享/記錄用戶體驗工作已經完成
   當用戶體驗很少完成時，在成熟的最初階段不太相關/可能。 創建一個基礎，然後用於維護機構知識，即使個人離開或改變角色。
4. 指導
   成熟的中後期。 從兩個方向發展個人技能，這也讓更多的人接觸到 UX，並提高了更高級 UX 的知識轉移，這應該導致對 UX 在組織中的外觀和實施方式的共同理解。
5. 對 UX 員工進行有關 UX 工具和 UX 專業知識特定領域的教育（跳至第 3 部分 →）
   成熟的所有階段都需要對用戶體驗人員進行持續教育。
6. 對非用戶體驗人員進行用戶體驗原則和流程的教育（跳至第 3 部分 →）
   所有成熟階段都受益於非用戶體驗員工的教育。

在本文中，我將重點介紹兩種策略：

• 戰術#3
  知識共享/記錄已完成的工作，並在整個組織中提供；
• 戰術#4
  指導

這兩種策略特別適用於處於 Chapman 和 Plewes 的 UX 成熟度模型的第 3 階段或第 4 階段的組織。 這些策略用於記錄和建立現有的用戶體驗成就，為當前和未來的員工提供用戶體驗資源，並在組織內創建和傳播特定的用戶體驗流程和價值觀。

策略 3：知識共享/記錄已完成的工作並在整個組織中提供

擁有更成熟 UX 的組織擁有詳細記錄的 UX 流程，以及他們通過設計迭代和測試通過 UX 研究和探索所學到的東西的歷史。 沒有經驗教訓就無法創建成熟的組織。 就用戶體驗的集成方式而言，成熟的組織不會在每次啟動產品或項目時重新發明輪子。 擁有更成熟 UX 的組織通過記錄從過去 UX 中吸取的經驗教訓以及跨產品實踐/應用 UX 的一致性來提高效率。

每個組織都可能有一種獨特的信息記錄和共享文化。 有時 Intranet 和共享的內部站點使用率很高，並且可以輕鬆搜索到您需要的內容。 有時，沒有那麼多。 在後一種情況下，這些存儲庫會積聚灰塵，知識最終會隨著時間的流逝而丟失，而這些知識會被更炫酷的東西或被認為更符合公司需求的東西所取代。

您將需要決定哪種方式可能是記錄並保存經驗教訓以滿足您組織需求的最佳方式。 以下是一些選項：

• 手動發送/分享
  手動共享包括與您組織的 UX 角色內外的其他專業人員就 UX 研究和設計進行一對一和小組對話。 這可以包括通過電子郵件將報告和文件作為附件或鏈接發送給其他人訪問。 就讓其他人輕鬆找到您的工作的能力而言，這是最耗時且影響最小的。 您本質上是依靠口耳相傳和他人來保存您的工作以傳遞給未來的團隊成員。 我仍然建議盡可能多地進行這些對話。 當您與個人進行對話並且他們看到您對用戶體驗和創造出色體驗的熱情時，這些對話具有很大的價值。

• 以組織的用戶體驗工作為重點的非正式會議、一次性演示、午餐和學習以及跨項目會議
  在這些活動中，您可以討論組織內項目或產品中的相關 UX 示例。 這樣做的好處是在參加這些演示的人之間建立聯繫，否則他們在日常任務過程中可能不會相互交流。 與手動共享一樣，這很耗時，並且需要讓合適的人進入房間。 如果您錄製這些活動並與無法現場參加的其他人分享視頻鏈接，您可以增加這些活動的影響。

• 可在線訪問的編目研究和文件
  這可以包括傳統的首選文件存儲庫：Sharepoint 站點、Onedrive、Box.com、Dropbox 和 Google Drive（適用於您的組織的任何平台）。 您可能還會考慮許可用於存儲和共享 UX 研究和產品信息的 UX 特定平台，例如 Handrail、Productboard 和其他提供存儲庫的協作工具。 （注意：我沒有使用過，也不認可列出的任何一個平台。）
  雖然這些選項中的任何一個都提供了組織內任何人都可以訪問的積極方面，但每個選項都有缺點，即人們需要知道如何訪問它以及如何使用它。 此外，每個人都需要有人來創建和維護標籤和命名約定等標準，如果它可以保持可管理和有用的話。 UXPin 提供了一個資源，詳細說明了您可以考慮將哪些內容記錄為 UX 文檔的一部分，Nielsen Norman Group 提供了設置研究存儲庫的指南。

• 系統和指南
  達到最高用戶體驗成熟度水平的組織擁有適當的設計標準和設計系統，其中包括用於促進整個組織的用戶體驗一致性和標準的內容和代碼。 Audrey Hacq 為構成設計系統的內容提供了詳盡的指南。 Hacq 在引用 Jina Anne 的話時指出，設計系統包括“設計師和開發人員的工具、模式、組件、指南”以及“品牌價值、共享的工作方式、思維方式、共享的信念”。
  設計系統的缺點是您需要付出努力來創建和維護系統。 如果您在一個用戶體驗不成熟的組織中，您可能沒有時間或能力強制使用設計系統。 但是，您可以著眼於達到這一級別的文檔，並且隨著 UX 變得更加普遍和資源的增加，創建系統的價值將克服最初可能存在於如此大的努力的慣性。

您可以考慮混合使用上述選項。 例如，您應該始終考慮將非正式和一次性的展示機會與更正式和持久的東西結合起來。 無論您決定開始記錄您的用戶體驗，您都需要一個基礎，以便發展並將精力集中在用戶體驗的其他領域。 您不想每次都從頭開始您的流程。

如果您的組織處於 UX 的初始階段，您可能會發現自己負責啟動存儲庫。 您可能無法控制正在發生的每個區域或產品 UX 工作，或者文檔的發生方式。 您可以嘗試與他人合作，以標準化記錄的內容和方式。 您還可以使用來自 UXPin 的列表開始記錄您可以做的事情，並在您獲得更多資源或其他積極的 UX 從業者加入您的組織時添加到此列表中。

案例研究：UX 成熟度低的大型製藥公司

在與一家大型製藥公司的產品團隊合作八個月的過程中，我們的任務是建立用戶體驗能力並記錄特定用戶體驗工作的成就。 我們進行了利益相關者和用戶訪談，重新設計了許多產品，並對當前和未來的設計進行了可用性測試。 我們通過訪談協議、草圖文件、旅程圖、研究報告、可用性測試發現和推薦報告以及決策樹記錄了我們的流程和成就，以用於創建未來的設計。

我們使用上面列出的每種方法來分享我們獲得的知識，並將其記錄下來，以供將來在公司從事 UX 工作的員工使用。

• 手動發送/分享
  我們直接與各個團隊的成員合作，讓他們了解我們團隊創建的研究方案和其他成果。 我們還以可編輯的格式共享這些文件，以便它們重新利用或用作以後項目的模板。 我們使用我們的聯繫人來識別可能從擁有這些文件中受益的人，並將他們包含在包含這些文件的電子郵件中。

  

• 非正式會議、一次性演示、午餐和學習以及跨項目會議
  這家公司非常大，員工遍布世界各地。 我們很幸運有一個有效的內部支持者，他能夠確定關鍵的個人和團隊，讓我們也展示我們的工作。 我們還花時間在不同的地點進行現場工作，並能夠與我們在現場時被介紹給我們的主要參與者進行一對一的對話。 其中許多互動都是即興的，如果我們沒有現場和內部人士倡導我們分享我們的工作，就不會發生。 我們多次展示了我們正在做的工作的各個方面，並定制了對觀眾有效的信息——例如，向產品團隊成員展示了戰術可用性測試結果，而更高層次的概述和接近最終的設計被展示給了產品團隊成員。提交給關鍵的執行利益相關者。

• 可在線訪問的編目研究和文件
  該公司使用許多通用平台來歸檔和存儲文檔。 我們創建了一個特定於 UX 的存儲庫，並使用用戶友好的標籤標記內容，使用整個組織的公司員工都熟悉的術語。 我們在盡可能多的論壇、在線、電子郵件和文檔中共享該頁面和文檔的鏈接。

• 系統和指南
  我們沒有創建設計系統。 我們確實為公司擁有的一組特定產品製定了特定的用戶體驗決策指南。 本質上，一個決策樹來確定是否需要更新設計元素，如果需要，我們是否有來自我們的研究和設計的任何現有信息來幫助告知新元素，或者是否需要進行新的研究和測試必需的。 該文檔已與產品團隊的適當成員以及可能能夠倡導為其他產品創建類似指南的經理共享，因為完成了更多的 UX 工作。

雖然我無法談論我們工作的長期影響，但我們留下了 UX 輸出的基礎，這些輸出有良好的文檔記錄、分發和可供將來參考。 我們完成了與客戶的合作，並為他們留下瞭如何繼續進行、記錄和分發 UX 工作的框架。 您可以使用類似的技術，並根據組織的需求和文化對其進行定制。

策略 4：指導

您、您的組織和您的同行都將從有效的指導計劃中受益。 指導，可能比任何其他類型的培訓或經驗更能提高個人技能，創建有凝聚力的團隊，並塑造組織的用戶體驗理念和流程。 指導是許多其他領域（包括醫療保健和教育）專業人士成長的關鍵組成部分。

有效的指導可以幫助提高組織的用戶體驗成熟度，因為您可以利用經驗豐富的用戶體驗員工的現有資源來提高經驗不足的員工的能力，進而推動經驗豐富的員工成長並更多地了解他們自己的用戶體驗實踐。 這種雙向增長過程可以增加收益，並導致與 UX 員工一起工作的產品和團隊發生更大的變化。 您可以使用指導來開始積極的反應，從而為長期的用戶體驗增長設定方向。 如果您想最大化收益，您需要將想法納入指導計劃。 由於導師製本質上是學員和導師之間的個人關係，因此需要明確說明與不斷增長的用戶體驗成熟度的聯繫。 如果您選擇將來自典型 UX 角色之外的團隊成員納入您的指導計劃，您也可能會擴大對 UX 的影響和理解。

在設計指導計劃時，您需要考慮以下幾點：

• 目標是什麼
  你想要完成什麼，你的導師計劃的結果是什麼？ 您應該包括考慮該計劃將如何提高組織級別的用戶體驗成熟度，以及該計劃將如何使參與者（無論是作為學員還是導師）受益。

• 正式或非正式
  你的計劃是正式的，有指導者和被指導者遵守的指導方針，還是更加非正式和非結構化，結果定義鬆散？ 下表比較了區分正式和非正式指導計劃的一些關鍵因素：

無論您選擇正式還是非正式的指導計劃，您都可以將兩者之間的界限視為模糊的。 你應該從兩邊借。 例如，您為什麼不鼓勵喝咖啡/茶/水散步和非正式對話作為在正式計劃中建立更密切關係的一種方式？ 如果您的組織存在有效的評估來衡量您的非正式指導計劃的有效性，您為什麼不使用它呢？

您還應該深入考慮誰參與您的計劃。 由於導師制對導師和受指導者都有好處，因此您可以藉此機會激勵和教育更多經驗豐富的員工，以及培養新員工的機會。 在考慮最大化指導計劃的好處以提高用戶體驗成熟度時，反向指導是一個潛在的強大想法。 這種類型的指導包括將更多高級員工配對為學員，同時他們獲得更多初級員工的觀點。 您可能會發現您的許多高級領導並不熟悉用戶體驗，而新員工有機會向他們展示好處是什麼，讓他們成為組織中用戶體驗增長的倡導者。

無論您決定使您的計劃正式還是非正式，您都需要為導師提供培訓和支持。 你不能假設某人會根據他們的工作表現如何成為一名優秀的導師。 我們都可以從對支持受訓者的研究支持方式的深入了解中受益。 對有效導師計劃的研究的另一個建議是允許導師和受指導者為導師匹配過程提供輸入。

案例研究：指導一家大型媒體公司員工轉變為 UX 角色

我有幸成為他們組織中過渡到用戶體驗研究和戰略角色的人的導師。 最初，我們的關係開始於正式的客戶-顧問關係，然而，一旦我們意識到通過非正式的指導類型的活動有機會讓我們雙方在個人和專業上成長，以及成長的角色和成熟度，它就發展了。媒體公司的用戶體驗。

我將使用上表中的因素提供指導關係的詳細信息。

• 參與者池
  我們的指導關係非常非正式。 我們是唯一參與導師計劃的人，因為我們選擇在通過專業活動相互交流並實現我們的興趣和目標重疊後建立關係。 我們並沒有以導師的身份開始我們的關係，這是有機地發展的。

• 時間線
  輔導持續了大約 18 個月。 值得注意的是，我與客戶共度的時間不到 12 個月，在我與組織合作之後，我們自願繼續我們的指導關係和活動。 從這個意義上說，這種安排最終是真正自願的，儘管我們最初是作為客戶顧問在一起的。

• 目標
  我們的目標隨著時間而改變。 最初，指導的目的是培養學員的 UX 技能。 我們的目標是廣泛而高層次的——例如，學習常見的 UX 流程，獲得常見 UX 研究方法的經驗。 隨著我們的進步，我們的目標變得更加精細——例如，向產品團隊 X 展示發現並開發可用性測試協議。 鑑於我們不斷的聯繫和檢查，我們能夠制定經常更新的微目標。我認為還有一個額外的好處，因為我正在與我的學員從事相同的產品和項目。 我知道情況並非總是如此，但它讓我了解了我的學員面臨的日常挑戰和要求。 然後，我們能夠將這些挑戰轉化為下一步要解決的目標。

• 任務
  我們彼此自我分配。 在花了數週時間一起工作後，我們決定自己參與指導，並意識到指導將促進我們的兩個目標。

• 活動
  鑑於我的工作關係，我們能夠經常合作。 如果你不能進行頻繁的——幾乎每天的——互動，我認為導師和學員的關係不可能有這麼多的活動。 我們的活動 非正式電話、正式任務、一起參加會議、針對路線圖目標和相關活動進行戰略會議、觀察我所做的事情、一起創建和迭代文檔、一起收集和分析數據、在彼此的空間中共同工作、合作- 創建報告，一起參加會議，並在咖啡或用餐時分享對話。

• 結果/評估
  我們對導師制的評估是非正式且頻繁的。 我們經常討論我們是否仍然從安排中得到我們需要和期望的東西。 幸運的是，答案是肯定的。 我們還花時間思考和確定我們是否想更多地關注某些領域。

最終結果使我（受指導者）以及組織的用戶體驗成熟度受益。 我成長為一名導師和一名用戶體驗從業者。 在整個指導過程中，我被迫更深入地思考我所做的事情以及我為什麼要做這些事情。 我的學員非常擅長讓我分享我們為什麼使用某些方法背後的邏輯，為什麼我們提出某些建議，我們如何向不同的利益相關者展示研究結果，以及我可以提供哪些支持信息來證明我的過程的合理性。 我發現它具有挑戰性和令人耳目一新。

我的學員將他們的 UX 知識和技能提高到能夠領導多個項目的 UX 工作的程度。 他們完成了我們設定的目標，以及我們在此過程中設定的許多微觀目標。

該組織的用戶體驗成熟度同樣受益於指導的結果。 學員了解何時以及如何在他們的組織中實施 UX。 受指導者繼續證明預算是合理的，以聘請額外的 UX 員工向他們報告（增加資源）。 這讓學員有時間在目前缺乏 UX 關注的其他產品上實施 UX 流程（改進了許多產品的 UX 時間）。 受指導者向領導層做了許多演講，並能夠讓許多員工參與並興奮地促進組織中用戶體驗的發展（影響領導力和文化）。

將這些策略付諸實踐

我已經介紹了兩種額外的策略，供 UX 從業者提高他們組織的 UX 成熟度。 您不需要在這兩種策略上花錢，但它們確實需要時間資源和訪問用於存儲或共享信息的工具。 您將需要決定許多最佳方式來實現信息共享或建立適合您組織的指導計劃。

希望我已經證明，這兩種策略中的任何一種都沒有很大的進入障礙。 如果您開始記錄您從任何 UX 工作中學到的知識（這些文檔應該已經存在）並使用您組織使用的文件存儲系統創建一個易於查找的存儲庫，您就可以參與知識共享。 或者，您可以創建相關人員列表以分發與 UX 相關的材料，並開始通過電子郵件附件向他們發送工件。 對於指導，您無需創建具有復雜規則的龐大程序。 我能夠與我已經每天一起工作的人進行非正式的關係指導。 我們的關鍵要素是渴望相互學習和共同的目標。 您的組織可能需要一定程度的定義和監督，但在探索指導計劃的種子可能是什麼樣子時，您可能會先看看您的一些隊友。

您可以單獨使用此處介紹的策略，也可以與上一篇文章中介紹的策略一起使用。 第三篇也是最後一篇文章側重於對 UX 員工進行 UX 工具和特定領域的 UX 專業知識的教育，以及對非 UX 員工進行 UX 原則和流程的教育。