不斷增長的用戶體驗成熟度：尋找用戶體驗冠軍並展示投資回報率（第 1 部分）
已發表: 2022-03-10用戶體驗成熟度是組織中用戶體驗的存在和復雜程度。 組織成熟度超越了在各個團隊中擔任 UX 角色的個人的技能，還包括支持組織產品開發和業務實踐的 UX 流程、理念和工具。 正如 Chapman 和 Plewes (2014) 所說，
“實現出色的用戶體驗設計不僅僅是個人的功能或才能，它是一種組織特徵。”
了解這一點，意味著我們必須努力理解和發展與我們合作的組織和產品團隊中的用戶體驗實踐的成熟度。 僅僅擅長我們自己的工作是不夠的。 作為用戶體驗從業者，我們是我們工作或合作的組織內我們手藝的倡導者和教育者。
注意：本文是三部分系列文章的第一篇，涵蓋了 UX 從業者和管理者可以採用的六種策略，以促進其組織中 UX 成熟度的增長。
讓我們快速瀏覽一下我們將介紹的六種策略以及它們與用戶體驗成熟度的關係：
- 尋找和利用用戶體驗冠軍
開始階段：用戶體驗冠軍將播下種子並為組織中發展用戶體驗打開大門。 - 展示用戶體驗的投資回報率/價值
開始階段證明更多投資是合理的，後期階段證明繼續投資是合理的。 - 知識共享/記錄用戶體驗工作已經完成（跳轉到第 2 部分 →）
當用戶體驗很少完成時，在成熟的最初階段不太相關/可能。 創建一個基礎，然後用於維護機構知識，即使個人離開或改變角色。 - 指導（跳至第 2 部分 →）
成熟的中後期。 從兩個方向發展個人技能，這也讓更多的人接觸到 UX 並改善更高級 UX 的知識轉移，這應該導致對 UX 在組織中的外觀和實施方式的共同理解。 - 對 UX 員工進行有關 UX 工具和 UX 專業知識特定領域的教育（跳至第 3 部分 →）
成熟的所有階段都需要對用戶體驗人員進行持續教育。 - 對非用戶體驗人員進行用戶體驗原則和流程的教育（跳至第 3 部分 →）
所有成熟階段都受益於非用戶體驗員工的教育。
這些策略不是建立在先前的策略之上的——您可以而且應該同時實施多種策略。 但是，在缺乏對指導計劃支持的 UX 成熟度較低的組織中，某些策略（例如指導）可能是不可能的。
UX 是一種技能，它可以被實踐、成長和改進。 如果鍛煉不當，它也會變得虛弱和萎縮。 對於個人和組織來說都是如此。 組織的用戶體驗成熟度級別會影響用戶體驗在整個組織及其產品中的優先級和實施方式的所有方面。
如果我們希望有意義地改進我們的 UX 實踐，我們必須尋找機會來幫助提高整個組織的 UX 成熟度。 在以對整個組織產生影響的方式發展 UX 方面，我們面臨的挑戰比我們在發展自己的 UX 技能方面面臨的挑戰更大。
在本文中，我將簡要討論一些現有模型，您可以使用它們來提供一個框架來思考組織的用戶體驗成熟度。 然後，我將探討 UX 從業者的兩種具體策略，以在他們處於 UX 成熟度的早期階段時產生影響，幫助他們在組織內提高 UX 成熟度。
定義用戶體驗成熟度
對於用戶體驗成熟度在不同階段的樣子，我們沒有一致同意的模型。 Natalie Hanson 有一篇博文，提供了截至 2017 年發布的各種 UX 成熟度模型的集合和討論。
Chapman 和 Plewes 定義了組織 UX 成熟度的五個階段，從本質上沒有 UX 的“開始”到 UX 已完全集成到業務流程中、資源豐富、領導層了解 UX 的價值及其運作方式的“卓越”階段，組織的文化是支持和促進用戶體驗的。
我們大多數人可能為具有一定程度的 UX 成熟度的組織工作，這意味著在沒有資源的階段 1 之後。 然而，我們中的一些人也有可能在剛開始或意識階段的組織中工作。 如果您處於這種情況，您可能會發現自己對組織和產品團隊中缺乏對 UX 的支持和理解感到沮喪。 如果我們希望 UX 作為一個領域發展，增加讓我們的同行參與進來的機會，並最終為產品的最終用戶或我們的組織提供的服務。
框架和模型有助於了解研究人員和專業人士如何觀察到組織中用戶體驗成熟度的增長。 如果我們制定了實現目標的策略，它們使我們能夠了解我們在哪里以及我們要去哪裡。 如果我們想推動我們的組織在用戶體驗成熟度方面成長，我們需要超越理論並進入特定策略的應用。 在下面的部分中，我將展示兩種策略來展示 UX 的價值並記錄組織中 UX 的進展，這將有助於提高 UX 的成熟度。
我們可以做些什麼來提高我們組織的用戶體驗成熟度：兩種策略
試圖在大型組織中做出改變會讓人感到沮喪。 以下是用戶體驗從業者可以考慮應用於他們的情況的一些策略。 這兩種策略對於用戶體驗不太成熟但有更多成長機會的組織特別有用：
- 尋找和利用用戶體驗冠軍，
- 展示用戶體驗的投資回報率/價值。
這些策略旨在在整個組織中產生廣泛的影響，並在潛在肥沃的領域播下 UX 的種子。 我會將它們與構成 UX 成熟度階段的 Chapman 和 Plewes 因素聯繫起來，這些因素與特定策略的討論相關。
策略 1：尋找和利用 UX 擁護者
擁護者是熱情地支持組織內的創新或想法發展的人。 研究人員早就發現，擁護者是克服組織內創新的社會和政治障礙的關鍵組成部分。 我會爭辯說，如果沒有一組冠軍，您就無法將大型組織從 Chapman 和 Plewes 第一階段移出。 擁護者不需要是 UX 的專家或實踐者。 但是，如果我們希望在適當的權力位置上推動 UX用戶體驗成熟度較低的組織。
根據一些研究人員的說法，有效的擁護者表現出以下類型的行為：
- 追求理念
- 表達對創新/想法成功的熱情和信心
- 在逆境中堅持
- 讓合適的人參與
- 建立網絡
- 承擔責任
除了這些行為之外，我還要補充一點，擁護者需要對想法或創新（在本例中為 UX）進行良好的教育，以最大限度地提高效率。 如果擁護者不了解 UX 流程的工作原理、如何將其集成到現有流程中以及用戶體驗的基本輸出和結果是什麼，我們就不能期望他們能夠有效地傳達 UX 的價值並找到機會讓合適的人參與進來。用戶體驗工作是預期的。 我們負責通過對話、示例提供這種教育，並提供支持冠軍學習的資源。
我們可以將冠軍與 Chapman 和 Plewes 的領導力和文化因素以及潛在的 UX 因素的時機聯繫起來：
- 隨著時間的推移，擁護者應該能夠影響領導力和文化；
- 擁護者應該能夠識別並倡導將 UX 插入現有流程的適當時間。
擁護者通常以非正式的身份扮演這個角色。 當我們考慮一個處於實施 UX 的新興階段的組織時，這是有道理的——您不太可能立即從幾乎沒有 UX 轉變為聘請特定角色來支持這項事業。 因此，擁護者在他們的其他日常活動中推廣用戶體驗。
作為 UX 從業者，您的目標是找到組織內的擁護者，向他們介紹 UX 的作用和價值，為他們提供 UX 如何發揮作用的真實示例，並與他們一起確定插入的機會將用戶體驗融入組織內的其他產品或流程。
當我們花時間培養冠軍時，我們需要有目的性。 在尋找支持者並與之合作時，您可以回答以下問題：
谁愿意花時間和精力在他們相信的想法上？
誰可能最容易接受他們負責的產品或服務的用戶體驗？
誰有能力創建和維護網絡？ - 誰會看到讓 UX 改進他們的產品的幾乎直接的好處？
誰一直在表達對當前設計和開發流程的不滿？
您可以與誰建立良好和持續的關係？
誰相信組織或產品並不斷推動兩者的發展和改進？
您可以選擇這些問題中的哪一個最適用於您試圖尋找冠軍的情況，或者您可以將這些問題用作過濾器，從您能想到的最大潛在冠軍列表開始，然後在他們刪除名字時刪除不符合資格。 您剩下的名字是您可以追求成為組織內用戶體驗冠軍的人。
案例研究：在一家大型國際物流公司尋找和利用用戶體驗冠軍
您可能認為在您的組織中快速確定有效的擁護者是一項相當艱鉅的任務。 這個案例研究將表明相反的情況。 一個月之內，我就能夠在一個我從未合作過的組織中識別出 UX 擁護者。 在三個月內，這些擁護者創造了有意義的變化，發現了比我們現有的資源所能處理的更多的機會，並為組織內的 UX 的光明未來設定了方向。
一家大型物流公司作為本案例研究的示例。 該公司熟悉 UX 和 CX，甚至認為它正在將自己轉變為客戶至上的組織。 不幸的是，這些話並沒有反映在整個公司的UX 集成中。
我會將 Chapman 和 Plewes 的組織歸類為在某些產品中採用階段，但是，很明顯其他產品或項目僅處於意識階段（第 2 階段），因為沒有 UX 流程。 這包括我作為顧問加入時分配的項目。 一些分散的產品受到了一些用戶體驗的關注——小型用戶體驗團隊正在努力解決主要客戶提出的關鍵問題。 過去有一些 UX 的遺產，但是，在組織的各個部門進行了多年的 UX 工作之後，整個公司仍然沒有可識別的真正的 UX 流程，產品或工作流不需要 UX，並且當預算緊縮時，UX 標題是最先被淘汰的。
該公司正在進行完整的後端技術轉型，以便將其許多不同的實體轉移到相同的技術平台上。 當我參與其中時，我被帶進來看看如何將 UX 融入到這個過程中。 我知道這將是一項挑戰，因為工作方式已經定義好，重點是讓產品快速投入生產，開發人員還根據大量產品所有者和經理創建的需求進行設計。
我從傾聽開始。 我參加了參與該項目的不同團體的會議。 我採訪了許多客戶利益相關者，以了解他們的一些習慣以及我們如何將 UX 整合到當前的工作方式中。 我繪製了產品、項目、人員和結果/目標之間的關係。 人們對 UX 工作有很大的興趣，但對於將這個過程融入正在進行的開發的速度已經很慢的興趣要少得多。 我們努力尋找通過測試為當前開發工作做出貢獻的方法，並發現我們能夠在該工作所關注的一些關鍵領域站穩腳跟。
具體來說，我們所做的是與產品負責人一起進行 UX 研究和設計項目，我們在與利益相關者的初步訪談中認為他是成為冠軍的關鍵。 這位冠軍是理想的，因為他們積極性高，與公司內處於重要職位的人有良好的聯繫，也許最重要的是，他們擁有一款對成功至關重要的產品，並且能夠立即讓我們開始進行研究這將導致設計。
我想在這裡指出，冠軍不是高管級別的員工。 他們沒有權力讓人們做事，只是因為他們告訴他們去做。 這位冠軍具有創新冠軍角色研究中提到的所有特徵：
- 追求理念
我們的擁護者旅行，花時間參加會議和研討會，接觸無數其他人，自學，並花時間在他們的典型職責之外，以推動用戶體驗在組織中成長。 - 表達對創新/理念成功的熱情和信心
我們的冠軍保持著積極的態度，並且能夠在我們在那裡的多個時間點進行重新調整而不會放棄。 - 在逆境中堅持
實地的一般情況對用戶體驗不利——重點是生產。 然而，我們的冠軍需要克服其他山峰。 一個具體的例子是，同事們立即然後不斷地反對產品結合研究和重新設計的能力。 這是無情的，但是我們的冠軍並沒有讓它阻止他們。 - 讓合適的人參與進來
我們的冠軍人脈很好，知道如何讓合適的人參與進來。 他們在該組織工作了十年，享有盛譽。 例如，當他們面臨上述項目符號中提到的逆境時，他們認識合適的高管，並可以讓他們參加會議，就用戶體驗的必要性發表聲明。 - 建立網絡
我們的冠軍向我們介紹了關鍵人物，在不同產品和團隊的人之間建立了會議，並且有能力讓合適的人建立網絡，而無需親自參加每次會議。 - 承擔責任
我們的擁護者根據需要分配和委派任務，但他們也自行審查所有工作，花時間學習用戶體驗流程和價值，並倡導用戶體驗。
本案例研究強調了 UX 擁護者在組織中發展 UX 方面的力量和重要性。 由於我們的擁護者的存在，我們利用我們的立足點贏得了關鍵高管以及許多擁護者的注意，他們能夠倡導需要“言出必行”，說我們以客戶為中心。 這允許用戶體驗定義一些關鍵流程並為更廣泛的群體做出貢獻。
雖然我們在那裡的工作並沒有持續到這個關鍵工作流的結束，但當我們離開時，已經建立了一個已建立的報告庫，一個定義的 UX 與建築技術集成的流程，以及一個不僅以客戶為中心的理念轉變需要說明，但以客戶為中心的行為需要反映在所做的事情中。
此外，冠軍獲得了新的 UX 資源作為其產品的永久聘用，他們有大量的 UX 項目要完成，並且在整個組織中創建了比以前更大的 UX 從業者網絡。
策略 2：展示 UX 的投資回報率/價值
作為 UX 從業者，我們經常通過更令人滿意、更高效或更愉快的體驗來關注我們的工作所提供的價值。 我們以滿足用戶需求為榮。
但是，我們在根據決策對損益底線的影響來審查決策的環境中工作。 如果我們不承認有必要根據企業或組織可以預期的投資回報來證明 UX 的合理性，我們就會避開現實。 但是，投資回報率不僅僅是一種貨幣計算，還有其他指標和關鍵績效指標可用於顯示用戶體驗如何影響組織或產品。
Nielsen Norman Group 指出 ROI 鼓勵接受，這是在不太熟悉 UX 工作帶來的價值的組織中發展 UX 的關鍵。 NNG 還指出，有三個誤解會阻止我們繼續計算 UX：
- UX 的 ROI 完全與金錢有關；
- UX 的 ROI 必須非常準確；
- UX 的 ROI 必須考慮到每一個細節。
如果您想開始增加對 UX 的購買，您將需要努力克服這些神話，因為當您開始衡量 UX 投資回報率時，它們可能存在於您的組織中。
您可以使用許多不同的指標來顯示投資回報率，正如 NNG 指出的那樣，它不僅限於金錢。 您的產品和行業可能最好地決定哪些指標或關鍵績效指標能夠說明改進 UX 的投資回報率。 是的，如果您為電子商務網站設計，那麼提高轉化率和銷售額將是您想要講述的故事。 但這個故事可能側重於其他指標，例如完成任務的速度、放棄購物車或在應用商店或評論平台上的評分。
我確實相信，各行各業的許多高管都在尋求他們做出的決策的經濟利益。 我們確實需要為我們提出的任何需要花費金錢或資源（例如時間、培訓和工具）的事情提供商業案例。
從表面上看，投資回報是價值或利潤（回報）的增加（在這種情況下，將 UX 資源添加到產品中）除以該資源（預算、UX 軟件訂閱、UX 培訓等）的成本（投資）。 ）。 沒有一個神奇的數字，但您可以假設您希望最終數字大於 1，這表明投資有正回報。 您可以考慮將許多項目作為成本和回報的一部分，具體取決於產品。
Anders Hoff 提供了一個網站投資回報率計算器。 Human Factors International 提供六種不同的計算器，具體取決於您要測量的內容，從提高轉化率到提高生產力，再到降低正規培訓成本和縮短學習曲線等等。
超越特定的貨幣回報需要更深入的研究和/或收集分析數據。 您將使用這些指標來定制您的對話，以便將 UX 擴展到可能的特定受眾。 換句話說，對於其中一些指標，您可能會受益於當前的低或不理想，因為它們支持您改善體驗以提高回報的理由。
許多產品團隊確實收集分析，即使他們沒有投資於 UX，因為這已成為行業標準並且很容易做到。 但是，如果您不知道如何使用這些分析，或者沒有預先討論要收集什麼，您需要與負責收集和報告分析的人員聯繫，以確保您需要的數據是可用的。
查找信息/瀏覽站點或應用程序
用戶完成一個典型的工作流程需要多長時間？ 他們會遇到錯誤嗎？ 它們是否在到達關鍵目的地之前下降，但在沿路徑開始之後下降？應用商店或行業評級平台上的評級
用戶如何評價當前的體驗？ 他們提供了哪些定性信息來支持他們的評級？ 這些是否與用戶體驗相關，或者是否會通過改進的用戶體驗來解決。使用/花費時間
在應用程序或使用您的網站上花費的總訪問量或時間。 如果您提供需要人們集中註意力的信息或體驗，這可能是一個較低的數字，您認為會上升。 但是，如果您要提供一種申請商品和服務的方式，或者做一些諸如支付水電費之類的事情，您可能需要關注如何減少花費的時間，從而為用戶帶來良好的回報。服務/支持電話和電話的頻繁主題
您的支持人員多久收到一次與可用性問題或可以通過改進的用戶體驗輕鬆解決的問題相關的電話或電子郵件？ 我的經驗表明，混淆登錄憑據和無法在線自助服務基本帳戶問題是人們聯繫支持的常見原因。 這些都是直接成本的用戶體驗問題——大多數公司都知道他們的支持中心呼叫的成本。 通過更好的用戶體驗減少這些調用，你會節省多少？
這些都是您可以將 ROI 傳達給利益相關者的方式的示例，作為在您的組織中發展 UX 的理由的一部分。 您需要確定哪些指標可能對您希望影響的受眾最清楚。
案例研究：展示醫療保險提供商的 ROI/UX 價值
在過去的十年中，一家大型醫療保險提供商收購了許多小型提供商。 這些獨立的公司中的每一個都有其代理使用的不同系統。 公司承諾並努力將所有代理轉移到相同的、對每個人來說都是新的平台。
該公司計劃以地理區域為重點分階段推出。 最初，該公司沒有 UX 角色或流程，並且他們不打算在預算中考慮任何 UX。 作為第一階段一部分的獨立代理立即停止通過該提供程序運行策略。 專屬座席在呼叫中心大聲呼救，需要完成基本的日常任務，例如運行報價和綁定政策。 提供商在確定如何最好地向前推進時暫停了後續版本。
我和我的同事一起被請來為這個項目形成一個可用性工作流。 然而，我們知道預算很緊，我們需要展示我們的價值。 我們立即讓最終用戶參與了一系列訪談和可用性測試。 從那裡，我們提出了設計建議，從小的調整到大修。 其中一些被採納，另一些被認為不可行。 該項目繼續向第一階段代理髮布可用性修復程序，並進入後續發布階段。
項目領導必須向執行委員會申請該項目的任何未來用戶體驗預算。 項目領導知道什麼是說服高管 UX 正在產生影響的意義，因此可以獲得積極的投資回報。 我們與項目負責人舉行了一次研討會，以確定關鍵指標。 我們確定了用戶滿意度、致電呼叫中心請求幫助、運行的報價數量以及許多其他行業特定的方法。
我需要在這裡註意收集基準指標的重要性。 例如，我們無法說明報價數量的增加或減少，因為在第一階段沒有有目的地跟踪該指標。 但是，我們在沙中設置了一條線，從那時起，我們創建了一個基準，然後可以在未來的更新和發布中進行比較。
通過結合用戶調查、訪談和數據分析，我們能夠創建這樣的案例：第一階段用戶的滿意度最低，但呈上升趨勢，UX 改進的第二階段的接受者表現出更高的初始滿意度，即 UX正在對減少呼叫中心的呼叫產生影響，並且如前所述，我們開始有目的地記錄特定的分析。 項目領導將這些調查結果提交給執行委員會，作為他們要求繼續資助的一部分——這得到了批准。
幾年過去了，UX 仍然在項目中，在發布前有測試和修改設計的預算，並被吹捧為任何未來項目和數字產品的必備部分。
結論
在我們的組織或與我們合作的產品團隊中，我們都將從提高意識和不斷增長的用戶體驗成熟度中受益。 作為從業者，我們有責任向他人宣傳 UX。
我提出了兩種在不太成熟的用戶體驗組織中特別有效的策略，但是，它們在任何組織中都可能有用——尤其是在用戶體驗在某些產品或項目上可能更強大（而在其他組織中幾乎不為人知）的大型組織中。 這些策略強調需要選擇合適的人來在您的組織中具有說服力，並使用數據來支持我們關於 UX 發揮更大作用的論點。
本系列的下一篇文章將探討我們可以用來記錄和分享已經發生的 UX 工作的內部流程，以及將 UX 成熟度提升到更高水平所需的指導。 最後一篇文章將討論對具有 UX 角色的員工和沒有 UX 角色的員工的教育。
作者註：我要感謝我的同事 Dana Daniels 在 UX 成熟度模型的背景研究方面提供的幫助。