快速用戶體驗研究：吸引利益相關者並加快研究過程的更簡單方法

今天，用戶體驗研究作為產品和服務設計的重要組成部分已獲得廣泛認可。 然而，在 UX 研究方面，UX 專業人員似乎仍然面臨兩大問題：團隊和利益相關者缺乏參與，以及不斷減少研究時間的壓力。

在本文中，我將仔細研究這些挑戰，並提出一種稱為“FAST UX”的新方法來解決這些挑戰。 這是一個簡單但功能強大的工具，您可以使用它來加快用戶體驗研究並將利益相關者轉變為該過程的積極擁護者。

與您的想法相反，加快研究過程（無論是短期還是長期）都需要有效的合作，而不是您自己離開並繼續前進。

首字母縮略詞 FAST （Focus、A ttend 、 Summarise 、Translate）包含了許多使 UX 過程更加透明、有趣和協作的技術和想法。 我還描述了一個與英國中央政府部門合作的為期 5 天的項目，該項目向您展示瞭如何將模型付諸實踐。

這篇文章適用於 UX 專業人士和與他們一起工作的人，包括產品負責人、工程師、業務分析師、Scrum Master、營銷和銷售專業人士。

1. 團隊和利益相關者缺乏參與

“利益相關者有能力成為你最糟糕的噩夢和你最好的合作者。”

— UIE（2017 年）

作為用戶體驗研究人員，我們需要確保“我們團隊中的每個人都以與我們一樣的同理心、準確性和深度了解最終用戶。” 事實表明，除了讓利益相關者親自體驗整個過程之外，沒有比增加同理心更好的選擇了：從研究設計（目標、研究問題）到招聘、設置、實地考察、分析和最終展示.

任何嘗試這樣做的人都知道，組織和讓利益相關者參與研究可能非常困難。 這有兩個主要原因：

1. 研究是別人的工作。
   以我的經驗，用戶體驗專業人士經常被聘請為公司或組織“做用戶體驗”。 儘管“首席用戶體驗研究員”的頭銜在我的腦海中聽起來很棒而且非常重要，但它經常會在啟動會議上導致誤解。 每個人都自動假設研究完全是我的責任。 難怪利益相關者不想參與該項目。 他們認為研究是我的工作而不是其他人的工作。
2. UX 流程框架不完整。
   問題是，即使利益相關者想要參與和參與用戶體驗，他們仍然不知道*如何*他們應該參與以及*他們應該做什麼*。 我們花費大量時間銷售有用但最終不完整的 UX 流程和研究框架——它們沒有解釋非研究人員如何參與研究過程。

此外，許多利益相關者會發現諸如“設計”、“分析”或“實地工作”之類的詞令人生畏或與他們的工作無關。 事實上，“UX 充斥著可能讓其他領域的人反感的行話。” 在某些情況下，術語是熟悉的，但意味著完全不同的東西，例如，UX 研究與市場研究。

2.不斷縮短研究時間的壓力

另一個問題是，加速用戶體驗過程和減少研究時間的壓力不斷增加。 當項目經理要求我通過跳過分析階段或啟動會議來進一步縮短研究時，我數不清有多少次了。

雖然以前您可能會花費數週時間進行研究，但 5 天的研究週期正日益成為常態。 事實上，Sprint 一書描述了研究如何縮減到一天（從整個 5 天的周期）。

考慮到這一點，用戶體驗研究人員在不影響研究質量的情況下快速交付的壓力很大。 當有多個利益相關者時，難度會增加，每個利益相關者都有自己的意見、要求、觀點、假設和優先事項。

快速的用戶體驗方法

與您可能想的相反，減少進行 UX 研究所需的時間並不意味著您需要自己堅持下去。 我已經這樣做了，它只在短期內有效。 不管這些發現多麼驚人——世界上沒有足夠的 PowerPoint 幻燈片來說服一個團隊，如果他們自己沒有參與研究之旅，他們迫切需要採取行動。

從長遠來看，您的團隊和利益相關者越積極地參與研究，他們就會感到越有能力，也就越願意採取行動。 富有成效的協作還意味著您可以以更快的速度一起行動並加快整個研究過程。

FAST UX Research 框架（參見下面的圖 2）是一種真正讓團隊成員和利益相關者參與進來的工具，使他們成為研究過程的積極倡導者和擁護者。 它向非研究人員展示了他們應該何時以及如何參與 UX 研究。

從本質上講，利益相關者通過開展四項活動來掌握每個用戶體驗研究階段的所有權，每項活動都對應於其研究階段。

一起工作減少了用戶體驗研究所需的時間。 然而，這種方法的真正好處是，從長遠來看，隨著人們成為以用戶為中心和研究過程的真正倡導者，企業根據研究結果採取行動所需的時間越來越少。

這種方法可以應用於任何定性研究方法和任何團隊。 例如，您可以進行 FAST 可用性測試、FAST 訪談、FAST 民族誌等。 為了有效，您需要從一開始就向您的利益相關者解釋這種方法。 通過框架與他們交談，解釋每個階段。 強調這是每個人都在做的事情，這是他們的工作和 UX 研究人員的工作一樣，只有每個人都參與到整個過程中才能成功。

第 1 階段：專注（定義共同目標）

用戶體驗內部有一個統一的共識，即研究項目應該從定義其目的開始：為什麼要進行這項研究以及如何對結果採取行動？

通常，這在研究目標、目的、研究問題和/或假設中表達。 大多數項目都是從啟動會議開始的，會議要么討論（基於可用的簡報），要么在會議期間定義。

此類啟動會議最常見的問題是利益相關者提出了太多他們想從研究中學習的東西。 扭轉局面的方法是將特定任務分配給您的直接團隊（與您一起工作的其他 UX 專業人員）和利益相關者（關鍵決策者）：他們將幫助從一開始就集中研究。

他們將通過以下步驟共同努力：

1. 確定作為一個群體當前的挑戰和問題。
   讓某人在共享文檔上做筆記； 或者，請每個人都參與並寫在便籤上，然後將其顯示在“項目牆”上供每個人查看。
2. 確定研究的潛在目標和問題。
   以與上一步相同的方式執行此操作。 你還不需要承諾任何事情。
3. 優先。
   讓團隊從最重要的開始，對目標和問題進行排序。
   
4. 改寫和改寫。
   查看前 3 個問題和目標。 它們是太寬還是太窄？ 是否可以對它們進行改寫，以便更清楚地了解研究的重點是什麼？ 它們可行嗎？ 您是否需要拆分或合併目標和問題？
5. 承諾靈活。
   就前 1-2 個目標達成一致，並確保每個人都同意這是您將重點關注的目標。
   

以下是您可以提出的一些問題，以幫助您的利益相關者和團隊更快地找到研究的重點：

• 從我們已經認識到的目標來看，什麼是最重要的？
• 成功是什麼樣子的？
• 如果我們只學習一件事，哪一件事是最重要的？

您在此過程中的角色是提供專業知識以確定是否：

• 確定的目標和問題對於單項研究是可行的；
• 幫助目標和問題的措辭；
• 確定重點後設計研究（包括選擇方法）。

乍一看， Focus and Attend （下一階段）活動可能很熟悉，因為您已經在召開啟動會議並邀請利益相關者參加研究會議。

但是，採用 FAST 方法意味著您的利益相關者在研究過程中擁有與您一樣多的所有權，因為工作是共享和共同擁有的。 重申該過程是協作的，並在會議結束時強調就明確的研究目標達成一致並不容易。 提醒大家，有一個共同的焦點已經比許多團隊開始時更好。

最後，提醒團隊和您的利益相關者在其餘過程中需要做什麼。

第 2 階段：參加（讓團隊深入研究過程）

親眼目睹某人使用產品或服務的經驗是如此豐富，以至於無可替代。 這就是為什麼讓利益相關者觀察用戶研究仍然被認為是參與團隊的最佳和最有效的方式之一。

經常發生的情況是，觀察者在研究當天加入，然後他們把時間花在筆記本電腦和手機上。 更糟糕的是，一些利益相關者經常與記錄者交談並分散需要觀察會議的其他設計團隊的注意力。

這就是為什麼讓團隊與研究互動同樣重要的原因。 以下活動使團隊可以沉浸在研究會議中。 您可以要求利益相關者：

• 在會議期間通過專門的實時聊天（例如 Slack、Google Hangouts、Skype）提出問題；
• 在便籤上做筆記；
• 總結每個人的觀察結果（見下一階段）。

為這些活動中的每一項分配一個人。 有一名“實時聊天管理員”、一名“筆記記錄員”和一名“觀察員”，他們將在之後總結會議。

為下一次會議輪換人員。

在會議開始之前，讓觀察者簡短地了解“基本規則”是很有用的。 您可以製作一張與 GDS 開發的海報類似的海報，以幫助您做到這一點並提醒團隊他們在研究期間的角色（參見上面的圖 3）。

Farrell (2017) 提供了有關利益相關者共同記筆記的有效方法的更多詳細信息。 當您有多個利益相關者並且他們無法親自參加實地考察時（例如在街上、辦公室、參與者家中），您可以將會議流式傳輸到觀察室。

第 3 階段：總結（針對非研究人員的分析）

我是分析從實地工作開始就開始的觀點的堅定支持者。 在第一次研究會議期間，您開始尋找模式並解釋您所擁有的數據意味著什麼。

即使在第一次會議之後（但通常是在實地考察結束時），您也可以進行協作分析：這是一種有趣且富有成效的方式，可確保您讓每個人都參與其中一個最重要的研究階段。

協作分析會議是一項活動，您可以在其中為每個人提供發表意見的機會，並就研究達成共識。

由於您將其他專家的觀點納入其中，因此您增加了識別更客觀和相關見解的機會，並讓利益相關者根據研究結果採取行動。

儘管“分析”是任何研究項目的重要組成部分，但許多利益相關者還是被這個詞嚇到了。 這項活動聽起來非常學術和復雜。 這就是為什麼在每個研究會議、研究日或整個研究結束時，您的利益相關者和直接團隊的作用是總結他們的觀察結果。 總結可能聽起來是多餘的，但卻是分析階段的重要組成部分； 這基本上是我們在“下載”會話期間所做的。

聽別人的總結讓你有機會了解：

• 他們關注什麼；
• 對他們來說什麼是重要的；
• 他們對事件的解釋。

每次會議結束時的總結

為此，您在會議開始時提醒每個人，最後您將進入房間並要求他們總結他們的觀察和建議。

然後，您通過詢問每個利益相關者以下內容來結束會話：

• 他們的主要觀察結果是什麼（另請參見圖 3）？
• 會議期間發生了什麼？
• 參與者有什麼重大困難嗎？
• 哪些事情做得很好？
• 有什麼讓他們吃驚的嗎？

這將使團隊在會議期間更加專心，因為他們知道他們需要在最後進行總結。 它還將幫助他們將觀察結果內化（然後更容易地轉換為發現）。

這也是與您的團隊持續分享您認為迄今為止從研究中脫穎而出的時間的時候。 避免在最後做一個“大揭露”的誘惑。 最好將結果多次告知利益相關者。

在多個場合，研究給了我很大的成果。 我沒有定期分享它們，而是將它們保密，直到最終報告。 效果不好。 最後的重大揭示會導致困惑的利益相關者，他們通常無法盡快從觀察中跳到洞察力。 結果，要么是頑固的反抗，要么是冷漠的聳聳肩。

一天結束時的總結

然後，事件或一天的摘要可以自然地轉換為協作分析會話。 你的工作是主持會議。

利益相關者的工作是總結當天的事件和最終結果。 請一名志願者與小組討論白天發生的事情。 然後其他利益相關者可以添加到這些觀察中。

研究結束時的總結

分析完成後，請一兩個利益相關者對研究進行總結。 確保它們涵蓋我們進行研究的原因、研究期間發生的事情以及主要發現是什麼。 他們也可以通過穿過項目牆（如果有的話）來做到這一點。

很難不談論你的研究而讓別人去做。 但這是值得的。 不管你多麼渴望自己做這件事——不要！ 對於人們來說，這是一個很好的機會來內化研究並適應這個過程。 這是將利益相關者轉變為用戶研究的積極倡導者的關鍵時刻之一。

在這個階段結束時，你應該有 5-7 個發現來捕捉研究。

第 4 階段：翻譯（讓利益相關者成為解決方案的積極擁護者）

“研究沒有價值，除非它產生決策和行動。”

——朗和豪威爾（2017 年）。

即使您同意研究結果，利益相關者仍可能不同意研究的意義或缺乏採取進一步行動的承諾。 這就是為什麼在總結之後，請您的利益相關者與您合作並確定“現在怎麼辦？” 或者這對組織、產品、服務、團隊和/或對每個人來說意味著什麼。

傳統上，用戶體驗研究人員的工作是撰寫清晰、準確、描述性的發現和可操作的建議。 但是，如果團隊和利益相關者不參與確定可行的建議，他們可能會抵制未來的變化。

為防止以後出現反擊，請利益相關者確定“現在怎麼辦？” （也稱為“可行的建議”）。 一起，您將能夠確定見解和發現將如何：

• 影響業務和現在需要做什麼；
• 影響產品/服務以及我們需要做出哪些改變；
• 影響個人以及他們需要採取的行動；
• 導致潛在的問題和挑戰及其解決方案；
• 幫助解決問題或確定潛在的解決方案。

利益相關者和團隊可以在協作分析會議結束時翻譯結果。

如果您決定將活動分開並召開一次會議，其中唯一的重點是可行的建議，那麼請考慮以下格式：

1. 簡要討論研究的 5-7 項主要發現（如果此階段與分析會議分開或與其他利益相關者一起完成，則作為複習）。
2. 將小組分成小組，並要求他們一次處理一個發現/問題。
3. 讓他們列出他們認為發現影響他們的方式。
4. 讓每組中的一個人向團隊展示調查結果。
5. 請一位/兩位最終利益相關者總結整個研究，以及方法、發現和建議。

以後，你可以有多個類似的工作坊； 這就是你如何讓組織中的不同部門參與進來。

實踐中的快速用戶體驗

FAST UX Research 方法在實踐中的一個很好的例子是我受僱為英國中央政府部門執行的一個項目。 該項目的最終目標是確定用戶對非常複雜的內部系統的需求。

乍一看，這是一個非常具有挑戰性的項目，因為：

• 沒有時間去了解部門或客戶。
  通常，我至少有一兩個星期的時間來了解客戶、他們的需求、意見、內部壓力和挑戰。 對於這個項目，我必須在周一開始與一個我素未謀面的團隊一起工作。 在我從未工作過的建築物中，在我知之甚少的領域中，並在同一周的星期五完成。
• 該系統非常複雜，需要深入研究。
  內部系統和工作性質非常複雜； 這需要使用至少幾種研究方法（用於三角測量）收集數據。
• 這是該團隊第一次與 UX 研究員合作。
  利益相關者主要是 IT 專家。 但是，我很幸運，他們非常熱衷於參與該項目並親自動手。
• 利益相關者的可用性。
  與許多其他項目一樣，所有利益相關者都非常忙碌，因為他們在項目之上有自己的工作。 儘管如此，我們還是讓它發揮了作用，即使這意味著在午餐時見面，或者在我們回家前進行 15 分鐘的總結。
• 有內部壓力和挑戰。
  與任何部門和龐大的組織一樣，存在許多內部壓力和挑戰。 其中一些是我預料到的（例如遺留系統，變化速度緩慢），但有些我不知道我什麼時候開始的。
• 我們必須與外部團隊協調工作。
  另一個挑戰是需要與另一個英國部門的外部團隊合作並協調工作。

儘管存在所有這些挑戰，但由於 FAST 方法發起的緊密合作，這是我從事過的最令人愉快的項目之一。

該項目包括：

• 1 天的啟動會議和了解團隊
• 2.5 天的上下文查詢和內部團隊成員的跟踪，
• 半天的共同創作工作坊，以及
• 1 天用於分析和結果報告。

在這個過程中，我從 20 多名員工那裡收集了數據，進行了 16 多小時的觀察，300 多張照片和大約 100 頁的筆記。 這是將 3 週的工作量塞進 5 天的研究週期的一個很好的例子。 更重要的是，部門裡的人對這個過程非常興奮。

以下是我們使用 FAST UX Research 方法的方法：

• 重點
  在項目開始時，兩個主要利益相關者確定了研究的重點，而我的角色主要是幫助確定目標的優先級，調整研究問題並檢查可行性。 從這個意義上說，我傾聽並主要提出問題，偶爾插入以前項目中的示例或有助於調整我們方法的選項。
  
  當我為上下文查詢和影子會議編寫主要討論指南時，我們與主要團隊坐在一起，與系統的內部用戶討論和設計共同創造研討會。
• 參加
  在研討會期間，一位利益相關者主持了會議的一半，而另一位則做筆記並密切觀察參與者。 這在內部取得了巨大的成功，因為利益相關者認為他們為實現部門現代化所做的努力有更好的知名度，而員工則感到被傾聽並參與了研究。
• 總結
  研討會結束後，我們立即與利益相關者坐在一起進行了 30 分鐘的會議，我讓他們總結了他們的觀察結果。
  
  作為陰影、上下文查詢和共同創造研討會的結果，我們能夠確定 60 多個內部系統的問題和問題（關於集成、功能和可用性），所有這些都包含在六個高級調查結果中。
• 翻譯
  後來，我們與團隊討論了六項主要發現中的每一項如何轉化為對部門、內部系統以及與其他部門的協作的變化或影響。

我們與團隊如此完美地保持一致，以至於當我們不得不在另一個英國政府部門面前談論我們的工作時，我可以讓利益相關者談論過程和我們的進展。

我的最後一項任務（另外兩天）是在一份研究報告中記錄所有發現。 作為知識庫，這是必要的，因為我必須轉移到其他項目。

使用更傳統的方法，該項目可以輕鬆跨越 3 週。 更重要的是，快速了解個人和團隊的壓力和挑戰是新系統成功的關鍵。 如果沒有協作方法，這不可能在分配的時間內發生。

FAST UX 方法帶來了緊密的協作、強大的共同所有權和共同的進步感； 所有這些都可以縮短項目的時間，但也可以灌輸對 UX 研究過程的興奮感。

你已經試過了嗎？

雖然 UX 研究變得越來越流行，但我們可以靠自己堅持下去並最終只諮詢利益相關者的日子已經一去不復返了。

掌握我們作為 UX 研究人員的技能意味著讓其他人參與到這個過程中，並對我們的工作進行清晰、清晰和透明的處理。 FAST 方法是一個簡單的模型，展示瞭如何讓非研究人員參與研究過程。 減少短期（即研究本身）和長期（即使用研究結果）進行研究所需的時間，對於研究人員、團隊和整個企業來說都是一項戰略優勢。

您想提高效率並將利益相關者轉變為用戶研究倡導者嗎？ 去試試看。 然後，您可以在這里分享您的故事和建議。

我很想听聽您的意見、建議和您願意分享的任何反饋！ 如果您已經嘗試過，您有想要分享的成功案例嗎？ 盡可能保持開放——什麼效果好，什麼效果不好？ 與所有其他用戶體驗一樣，如果我們作為一個團隊一起學習是最有趣的。