如何通過衡量價值賦予設計團隊權力
已發表: 2022-03-10麥肯錫設計指數已經大規模證明了設計的商業價值。 該報告顯示，最佳設計公司的收入和股東回報率幾乎是行業同行的兩倍。
然而，我們仍然看到設計師在努力解決這些常見問題：
- 項目是停止和開始設計師失去動力和焦點；
- 具有潛在影響的設計工作沒有投入生產；
- 設計師得到了解決方案，他們必須嘗試讓項目回到問題上；
- 利益相關者不參與或我們遙不可及；
- 業務戰略和預期結果不明確；
- 而這樣的例子不勝枚舉。
與合適的人，足夠的嚴謹，耐心和務實。 這些問題是可以解決的，但是我們經常在下一個項目上重新開始。
我們擅長衡量可用性和分析。 我們可以展示我們如何提高電子商務商店的轉化率，或者人們向下滾動頁面的距離。 在這樣做的過程中，我們創造了一種由世界上最好的設計大腦思考如何讓更多人點擊按鈕的文化。
我們需要改變這一點，我們需要開始以一致的方式衡量設計的影響潛力。 我們需要一個人們可以看到並且他們想要移動的指標。
符合 DIET（設計影響評估策略）
DIET 提出了關鍵問題，這些問題對於設計師在他們的工作中產生影響至關重要。 設計師的回答給出了項目關鍵階段的 DIET 分數。
數字很強大，它們給了我們一個指向和討論的對象。 他們保持談話的重點。 數字背後的含義對設計師來說更重要，為什麼，而不是什麼。 將優秀設計的要素融入數字有助於跨越設計和業務指標的鴻溝。
為什麼我們專注於產品指標而不是
“第一步是測量任何容易測量的東西。 就目前而言，這是可以的。 第二步是忽略那些不容易測量的東西，或者給它一個任意的量化值。 這是人為的和誤導的。 第三步是假設不能輕易衡量的東西真的不重要。 這是失明。 第四步，說不能輕易衡量的東西真的不存在。 這是自殺。”
——“企業優先事項：對企業新需求的持續研究”，Daniel Yankelovich，1972
Kristin Zibell 的用戶體驗指標表是衡量客戶體驗的絕佳方式，將用戶體驗指標直接與業務目標聯繫起來。
但是，設計的潛在價值無法使用轉化率或完成任務時間等產品指標來衡量。 我們在這裡測量的是產品的結果。
該產品可能是方形輪子或巧克力防火板，改進這些產品可能會顯示更好的指標，但也是達到目的的一種手段。
如果我們作為設計師都花時間試圖改變現狀，那麼創新在我們的工作中是如何存在的，又在哪裡？
測量給了我們一種語言
早在 1700 年代，人們就開始使用裝有水和酒的鋼瓶來測量溫度。 這導致測量不准確。 直到華氏溫度出現並引入常數來衡量，情況才有所改善。
在他早期的一個常數實驗中，華氏用一杯冰水作為下刻度，上刻度是他妻子的腋窩。 擁有這兩個常數意味著他可以根據它們測量溫度。 華氏繼續發明水銀溫度計。 時至今日，美國仍在使用德國人的體溫計。
華氏為我們提供了一種一致的語言來談論事物的測量。 “外面是 120 華氏度”會立即告訴你今天會很熱，所以別忘了塗防曬霜。
那麼，就像華氏溫度一樣，我們有一杯冰水和一個腋窩嗎？
以不同的方式在不同的環境中設計生活和呼吸。 在較大的組織項目中，經常會出現氣球，因此會被拋棄或轉向。 利益相關者或關鍵決策者可能遙不可及。 業務戰略可能不明確且溝通不暢。 團隊是流動的，通常可能沒有所需的技能。 所有這些都是阻止或允許設計蓬勃發展和發展的成分的一部分。
英國設計委員會在 2005 年建議設計師在他們的過程中共享類似的方法，他們將其繪製為雙鑽石。 雙菱形由問題空間和解決方案空間組成。 菱形的形狀代表發散（廣義）思維和收斂（縮小）思維。
與不同項目的設計師一起，我從頭到尾繪製了一個設計項目的旅程。
以下是 3 個項目的示例：
- 團隊 1完全錯過了問題階段，因為他們當時沒有研究人員。 時間流逝，最終項目轉向。
- 團隊 2遵循精益用戶體驗流程，他們的項目不斷發展。
- 而Team 3使用了 Google sprint，他們的項目被放棄了。
所以，有些項目發展或轉向，有些被放棄，但我們沒有記錄為什麼？
超越雙鑽
項目通常以簡報的形式提交給設計團隊。 這將成為公司整體戰略的一部分。 市場研究和對未來趨勢的預測為這一戰略空間提供了信息。
交付和待辦事項空間通常在設計團隊之外進行管理，與我交談過的設計師很少了解這裡的工作優先級。
利益相關者的觀點
利益相關者可能會照顧許多項目，這些項目存在於戰略鏈中。
戰略鏈中的項目將具有內在聯繫，並且需要對企業有一個整體的看法。 因此，利益相關者只想將事情傳遞到交付鏈也就不足為奇了。
從戰略上講，企業將著眼於未來趨勢，並考慮企業的財務和風險。 也會有很多技術投入，我們可以用我們現有的基礎設施來構建它嗎？ 我們要購買第 3 方解決方案嗎？ 我們如何降低業務的風險和成本？
所以最終發生的是。 項目激增，問題和解決方案空間的時間增加。
設計師在展示和講述和演示中被問到問題。 比如“我們為什麼要做研究？”、“我們已經知道這是真的”、“為什麼要花這麼長時間？”
最終，設計項目通常會在這些情況下死掉。 或者可能導致不良結果。
解決方案可能是更好的溝通、更清晰的策略，難道這一切不應該在董事會中得到更好的管理嗎？ 也許，但是，團隊變化，利益相關者來來去去。 我們一遍又一遍地打同樣的仗。 我們沒有像華氏這樣的通用語言來描述設計影響。
人們大規模地重視數據，數據使決策更容易，因為有一些東西可以推遲決策。
DIET 可以為您提供這些數據。
飲食如何運作
在項目的每個階段，團隊都會回答 5 個問題，滿分 10 分。這些問題基於設計師需要在工作中產生影響的基礎
第一階段
戰略階段適用於您第一次聽說一個項目。
- 我們了解業務需求/結果。
- 我們了解用戶的需求。
- 涉及主題專家和利益相關者。
- 項目的限制（財務、時間和技術）很明確。
- 我們有需要的技能嗎？
第二階段
問題階段是當您完成對這個特定問題的研究時。
- 我們知道人們目前是如何解決問題的。
- 這個問題引起了我們的用戶的共鳴。
- 我們正在解決正確的問題。
- 涉及主題專家和利益相關者？
- 我們有需要的技能嗎？
第三階段
解決方案階段是您設計和測試解決方案的階段。
- 我們的解決方案解決了這個問題。
- 我們的解決方案在商業上是可行的。
- 我們的解決方案將投入使用。
- 我們記錄了我們的學習嗎？
- 我們分享過我們的故事嗎？
為了產生影響，我們需要在限制範圍內工作，以使我們的項目可行。 如果我們一直在設計無法上線的東西，我們只會積累設計債務和挫敗感。
以下是具有 DIET 分數的兩個項目的示例：
項目 A從頭到尾得分都很低，結果很差。 B項目得分高，效果好。
從預測影響的團隊中獲得分數，並將其與實際影響相匹配。 它為我們提供了一個基礎來展示我們的設計基礎如何、為什麼以及是否有效。 一旦你知道存在一個常數，你就可以對尚未發現的事物做出預測。
隨著時間的推移，我們有一個常數可以衡量。 我們可以使用這個常數來了解設計影響在哪里以及為什麼會成功以及為什麼會失敗。
- 流失率（員工流動率）是否與低分相關？
- 低分項目需要更多時間嗎？
- 低分項目是否意味著團隊健康狀況不佳？
如何使用飲食
- 在項目的每個階段（戰略、問題和解決方案）；
- 每兩週的星期一或衝刺週期開始時；
- 在項目結束時的複古。
要開始使用 DIET，您需要一份我們的 DIET score Google Sheet 來記錄您的分數。 然後，您可以開始對策略進行評分。
我們學到了什麼
反饋循環很大，不斷保持團隊跟踪分數的努力具有挑戰性。 然而，我們已經看到了這些好處。
- 飲食是一個很好的預警信號；
- DIET 幫助團隊更早地定期分享知識；
- DIET 讓人們有信心與他們的經理交談。
我們還有很長的路要走，還在學習中。 該項目是開源的，我們很想听聽您的想法並獲得您的意見以了解更多信息。
一種設計之聲
各個層面的良好溝通是成功團隊的共同特徵。 擁有一個工具，它可以恆定地傳達大規模的設計影響，從而使我們的溝通保持一致。 飲食是一種方法嗎？