更好決策的設計師指南

幾乎每個人在使用網站、移動應用程序或 Web 應用程序時都經歷過挫折。 在這些時刻，我們可能想知道“他們在想什麼？” 緊接著是“他們肯定沒想過讓這件事對我來說很容易。” 我們遇到如此令人沮喪的時刻的一個原因是，做出合理且用戶友好的決策的過程很困難。

在本文中，我們將確定阻礙良好設計的四種與決策相關的陷阱，並提供避免這些陷阱的技術。 這些決策陷阱是基於心理學家、神經科學家、分子生物學家和行為經濟學家進行的研究，包括本文中引用的一些研究。

太多的設計決策是孤立發生的，是基於直覺的，或者沒有經過仔細檢查。 網絡提供了許多糟糕的設計決策的例子。 例如，讓我們看一下下面的示例。

乍一看，這似乎很簡單：在文本字段中輸入出生地。 然而，片刻的反思提出了一個問題。 我們應該輸入國家、州還是城市？ 目前還不清楚。 單擊問號圖標會在右側顯示如下所示的幫助文本。 問題？ 文本沒有回答問題； 它只是重申了關於進入出生地的最初要求。

上面顯示的設計違反了用戶體驗 (UX) 的基本原則，該原則由 Steven Krug 的名著Don't Make Me Think的書名所銘記。 當然，這是一個有趣的標題，但他是認真的。 整個用戶體驗領域都是基於降低用戶認知負荷的思想：

“就像計算機一樣，人腦的處理能力有限。 當傳入的信息量超過我們的處理能力時，我們的表現就會受到影響。”

— 凱瑟琳·懷特頓

換句話說，當設計要求用戶對一個簡單的文本輸入等簡單的事情進行猜測或思考時，用戶通常會犯錯誤（花費您的組織時間和金錢）或完全放棄任務。

減輕用戶的認知負擔意味著增加我們作為設計師的認知負擔。 我們必須認真、仔細地思考。 這項工作的關鍵是學習如何做出好的設計決策。

我們經常陷入四種常見的決策陷阱。 我將解釋如何避免它們。

1. 可用性啟發式
2. 焦點偏向
3. 樂觀偏見
4. 過度自信偏見

1.可用性啟發式

啟發式是一種思維捷徑，可以幫助我們快速做出決定。 在某些情況下，這些心理捷徑是必不可少的。 例如，如果汽車駛入您的車道，您必須迅速採取行動； 您沒有時間查看多個選項。

不幸的是，在必須考慮許多因素和參與者的情況下做出決策時，啟發式方法成為一個缺陷。 其中一個缺陷是可用性啟發式，它涉及對當前和過去信息的不完整檢查。

設計空間中可用性啟發式的一個特別令人痛苦的例子是波音 737 Max 上的軟件。 在撰寫本文時，該軟件似乎促成了墜毀飛機的悲劇。 世界各地的人們都在詢問如何防止未來發生此類悲劇。

部分答案在於避免快速修復。 波音公司的主要競爭對手空中客車公司已經為他們的 A320 飛機改裝了更大的發動機。 波音公司感到有壓力做同樣的事情，導致了各種變化：

“更大的發動機改變了飛機的空氣動力學特性，使其在某些情況下更有可能向上傾斜。”

作為補償，波音為 737 Max 添加了新軟件：

該軟件“如果感應到飛機以危險的角度指向上方，它會自動將機頭向下推。 目標是避免失速。 由於該系統應該在後台運行，波音公司認為它不需要向飛行員簡要介紹它，監管機構也同意了。 飛行員不需要在模擬器中訓練。”

顯而易見且令人震驚的結論是，波音工程師和設計師承受著巨大的壓力，以創紀錄的速度重新設計 737 Max，導致一系列誤判。 不太明顯但同樣令人不安的是可用性啟發式在這些悲劇中的可能作用。

簡而言之，用於做出關鍵設計決策的信息不足，導致了悲劇。

解決方案

一種解決方案是讓設計師確定他們的能力領域。 在這個領域內，他們的直覺很可能會為他們服務，作者 Rolf Dobelli 在《清晰思考的藝術》中解釋道。 例如，用戶體驗設計師應該對佈局和交互設計問題（如流程、導航以及一次呈現多少信息）感到自在。

當設計師面臨超出其能力範圍的決定時，值得花時間進行認真、緩慢、理性的思考。 例如，在為噴氣式飛機設計駕駛艙軟件時，建議設計師與工程師和飛行員密切合作，以確保提議的用戶界面 (UI) 中的所有內容都是精確、準確的，並在飛行員需要時提供所需的信息。

我們都受到可用性啟發式的影響。 設計人員必須努力通過諮詢各種主題專家 (SME) 來緩解這種啟發式做法，而不僅僅是其直接團隊中的程序員和工程師。 下行風險實在是太高了。

2. 焦點偏向

可用性啟發式阻礙了我們評估當前和過去信息的能力。 焦點偏向關係到我們向前看的能力。 它是指在考慮未來時傾向於專注於一個點。 正如哈佛心理學家丹尼爾吉爾伯特在他的書《幸福的絆腳石》中解釋的那樣：

“很難擺脫我們自己關注的焦點——很難考慮我們可能沒有考慮到的是什麼。”

例如，當我和我的同事為美國政府機構進行用戶體驗研究時，我們發現案例工作者無法訪問處理醫療援助申請所必需的信息。

如下圖所示，這些案例工作者實際上不得不在申請過程中停下來，以便從另一個部門請求關鍵信息。 通常，個案工作者必須等待 24 到 48 小時才能收到此信息。

個案工作人員發現這種延遲壓力很大，因為它使滿足要求所有申請在收到後 10 天內處理的聯邦法律變得更加困難。

這怎麼發生的？ 一個令人驚訝的原因是對最後期限的強調。 通過我們的觀察和採訪，我們了解到該系統已經投入生產以趕上項目的最後期限（這太常見了），並為案例工作者提供了一種更有效地處理應用程序的方法。

意圖是好的，目標是有道理的。 不幸的是，專注於將系統投入生產以加快流程的做法產生了相反的效果。 設計師創建了一個延遲申請流程的系統。

解決方案：成為積極的問題尋求者

這個想法聽起來可能違反直覺。 我們為什麼要找問題？ 我們處理的還不夠嗎？ 然而，事實上，尋求問題的組織，如豐田，往往表現出令人印象深刻的表現。 他們被稱為高可靠性組織 (HRO)。 其他例子包括美國海軍的航空母艦和美國的空中交通管制中心，它們的錯誤率和故障率都非常低。

正如布萊恩特大學的決策專家邁克爾·羅伯托（Michael Roberto）所解釋的那樣，HRO 的領導者並沒有將自己與失敗的可能性隔離開來。 相反，他們全神貫注於失敗。 例如，他們：

• 不要簡化解釋。
• 正如我們在觀察個案工作者時所做的那樣，保持對他們的一線行動的敏感和關注。
• 尊重那些擁有當地專業知識的人，而不是那些在等級制度中僅僅擁有權威的人。 同樣，我們依靠當地個案工作者的專業知識。
• 致力於韌性，相信你不能阻止所有的小問題。 相反，我們的目標是在這些小問題演變成大問題之前專注於解決這些問題。

問題不是敵人； 隱藏的問題是因為這些隱藏的問題在未來會成為嚴重的威脅，正如我們在上述政府機構的例子中看到的那樣。 在這兩種情況下，早期和額外的上下文查詢（在他們的自然家庭或工作環境中觀察用戶）可能已經確定了當前問題以及這些問題的可能 UI 解決方案。

例如，在對一家大型墨西哥銀行進行背景調查時，我觀察到客戶試圖（但未能）將錢轉給在不同銀行開戶的家庭成員。 客戶對這一限製表示失望，因為他們想要一種簡單的方式向家庭成員匯款，尤其是那些住在遠方的人。

在墨西哥生活時，我了解到在墨西哥向家人借錢和捐款比在美國、加拿大或西歐部分地區更為普遍。

鑑於墨西哥支持有經濟需求的家庭成員的根深蒂固的傳統，我最初對這種銀行限制感到驚訝。 然而，經過反思，我意識到這個限制只是一個隱藏的問題。 在對銀行網站進行編碼時，開發人員可能專注於安全性，這在所有金融事務中都至關重要。 他們沒有考慮包括跨銀行轉賬功能。

我通過與墨西哥的銀行客戶進行 UX 研究發現了這個缺失的功能。 這個真實世界的例子表明成為一個積極的問題尋求者是多麼重要。

3. 樂觀偏見

專注於單個點或問題會阻礙我們為未來進行規劃和設計的能力。 同樣令人不安的挑戰是樂觀偏見。 我們傾向於想像最好的情況。

“例如，我們低估了離婚、車禍或患癌症的機率。 我們還期望活得比客觀衡量標準要長，高估了我們在就業市場上的成功，並相信我們的孩子會特別有才華。”

— 塔利沙羅

在設計文化中，這種偏見聽起來像這樣：

“當然，這部分 UI 有點笨拙，但客戶會習慣它，然後就不會有問題了。”

換一種說法：

“我們需要運送產品； 我們不想處理繁瑣的交互。”

任何進行過調查或可用性測試的人都知道，這種樂觀是錯誤的。 當產品和 UI 難以使用時，用戶和客戶很容易感到沮喪，並且往往缺乏耐心。

我在為財務顧問設計 Web 應用程序時目睹了這種偏見——其中 70% 是男性。 客戶堅持使用紅色字體來強調某些數字。 即使在我解釋說大約 9% 的男性是色盲之後，她還是拒絕改變字體顏色。 她推斷，財務顧問會根據上下文看到這些數字。 換句話說，沒有問題。 然而，當我進行多輪可用性測試時，兩名男性顧問難以區分紅色數字。 他們可以閱讀這些數字，但數字並不突出。

這種一廂情願的想法的原因是我們傾向於將未來視為現在的變體。 我們傾向於假設事情會或多或少地繼續下去。 在財務申請的情況下，因為顧問之前沒有抱怨過，所以我的客戶認為他們將來不會抱怨。 她沒能理解的是把字體改成紅色的意義。

正如作者 David DiSalvo 解釋的那樣：

“我們傾向於通過重建過去來模擬未來，而重建很少是準確的。”

解決方案：驗屍技術

這就是為什麼必須利用心理學家 Gary Klein 的驗屍等技術來抵制這種與生俱來的傾向。 這個想法是描述項目未能達到特定目標的場景，例如收入目標、新購買百分比的增加、對更多信息的請求等。

這是它的工作原理。 在承諾一項重大計劃之前，關鍵利益相關者（通常是高管）會召集所有計劃參與的人。 她概述了關鍵目標並解釋了“出了什麼問題”。 該聲明聽起來像這樣：

“想像一下，我們以 300 萬美元的成本推出了一款新的電子商務移動應用程序，預計第一年的收入為 1000 萬美元。 一年結束時，收入為 100 萬美元，這是一個巨大的失敗。 請花 20 分鐘時間寫下這次失敗的歷史。”

這個驗屍前練習：

• 通過為提出問題和表達對決定的擔憂提供安全空間，使懷疑合法化。
• 甚至鼓勵該決定的支持者搜索以前未考慮過的威脅。

電子商務移動應用程序只是一個示例。 事前分析技術幾乎可以應用於任何行業的任何項目，因為它是關於擴大我們的視野，以識別實際可能出現的問題。

4.過度自信偏見

我們無意識地誇大了我們準確評估現在和預測未來的能力。 一項針對在醫院 ICU 中死亡的患者的研究將醫生的診斷與實際屍檢結果進行了比較。 對自己的診斷完全有信心的醫生在 40% 的情況下都是錯誤的。

當設計師成為過度自信偏見的犧牲品時，他們誇大了自己理解用戶想法的能力。 最常見的結果是信息過載和混淆的術語和控件（按鈕、複選框、滑塊等）。

例如，在評估客戶針對非專業人士的基於平板電腦的投資應用程序時，我和我的團隊立即註意到：

• 用戶創建風險概況的屏幕包含無關信息。
• “時區”一詞可能會使用戶感到困惑。 客戶希望該術語指客戶的投資時間範圍。 然而，“時區”通常是指一個國家或地區的時間，例如英國或南非。
• 加號和減號控件的可見性較低，這意味著很難判斷它們是否可以被點擊或只是顯示的一部分。

在隨後的可用性測試中，當參與者對這些特定點表示困惑時，這些觀察得到了支持。 簡而言之，該項目的設計師高估了他們創建用戶能夠理解的界面的能力。

解決方案

一種解決方案是像我們對上述基於平板電腦的金融應用程序所做的那樣進行用戶研究。 如果無法進行此類研究，則第二種解決方案是積極尋求超出您當前背景的案例研究。 例如：

• 如果您正在設計一個投資應用程序，那麼**參考銀行應用程序**來識別潛在的設計挑戰以及哪些內容已經為客戶運作良好可能是有意義的。
• 如果您正在設計一個平板電腦應用程序來幫助執業護士做出初步診斷，請**查看其他相關的項目**，但在您的直接上下文之外。 貴公司是否為外科醫生或急診室醫生開發了醫療設備 UI？ 什麼對用戶有效？ 什麼沒有？

參考其他項目可能聽起來很容易。 然而，問問自己，對以前相關（但不相同）項目的系統審查在您的組織中發生的頻率。 請記住，我們都容易過度自信。

結論

在這篇文章中，我們確定了四種常見的決策陷阱和相應的解決方案：

1. 可用性啟發式使我們在做出決策時忽略了潛在的重要當前或過去信息。 解決方案是通過超越我們的能力圈來擴大我們的視野。 對於設計師來說，這通常意味著諮詢高技術專家。
2. 密切相關的是焦點偏差，我們在設計時傾向於專注於一個點，從而忽略了其他同樣重要的因素。 解決的辦法是積極尋找問題，以便在問題變得更大的困難之前發現和解決隱藏的問題。
3. 樂觀偏見是指我們傾向於想像最好的情況。 解決方案是驗屍技術。 在這個練習中，我們假設一個設計項目出現了嚴重錯誤，並討論了為什麼以及如何發生這種情況。 與主動尋求問題一樣，其想法是在問題發生或變得更糟之前識別問題。
4. 在設計領域，過度自信偏見是指誇大我們理解用戶如何思考和相應設計的能力。 解決方案是進行用戶研究並尋求類似於當前設計計劃的案例研究。

這裡討論的認知偏見並不是要批評設計師（我就是其中之一）。 相反，它們是對人性的科學觀察。 雖然我們無法改變我們的生物學，但我們可以牢記這種生物學並應用本文中概述的四種解決方案。 這樣做，我們將增加創造更好、更安全和更具吸引力的設計的機會。

資源

• “最大限度地減少認知負荷以最大限度地提高可用性”，Nielsen Norman Group 的 Kathryn Whitenton
• “樂觀偏見”，Tali Sharot，ScienceDirect
• “別讓我思考，”史蒂夫·克魯格
• “絆倒幸福，”丹尼爾吉爾伯特
• “清晰思考的藝術”，羅爾夫·多貝利
• “思考的快與慢，”丹尼爾·卡尼曼
• “什麼讓你的大腦快樂，為什麼你應該做相反的事情，”大衛·迪薩爾沃
• “為什麼偉大的領導者不接受肯定的答案，”邁克爾·羅伯托