每个经理都应该知道的顶级领导理论

有些人天生就是领导者，而有些人则努力奋斗并到达那里。 无论您的道路是什么，领导力都是通过多年的经验来完善的。 它融合了许多不同的技能、方法和实践，使领导者能够开拓创新并解决复杂的现实问题。

苹果、谷歌、Facebook、微软、IBM等大公司的CEO们树立了一些领导力的典范。 虽然我们听到了他们鼓舞人心的故事和绝妙的想法，但我们不禁想知道——他们应用了哪些领导理论来将他们的想法变成成功的企业？

你可以在这里找到答案！

今天，我们将看看一些最具启发性和久经考验的领导力理论。

5大领导力理论

1. 权变理论

权变理论的工作原理是不同的属性定义了领导风格。 每种情况都不同于其他情况，因此，每种情况都需要独特的技术。 没有一种方法可以解决它！ 从本质上讲，这取决于领导者和他们为解决特定情况而选择的行动方案。

一个好的领导者在环境、需求和行为之间拥有完美的平衡。 领导者永远不能不了解员工的需求，分析情况并做出相应的决定。 这些是权变理论的一些基本要素。 要遵循这种方法，人们必须善于在评估情况后做出公正的判断。

该理论侧重于使您成为出色领导者的不同“变量”。 例如，任何领导者的成功取决于他们的经验、准确度、追随者和手头的情况等等。

2. 情境理论

情境领导理论是由保罗赫西教授提出的，他认为主要有两个方面——追随者的成熟度和领导风格。 他专注于领导风格和卓越的原则。 在他的理论中，他提到每种情况都需要不同的领导风格。 澄清一下，当您拥有熟练的团队成员时，领导者必须采用民主的领导方式。 相反，当团队成员不了解情况时，最好听从专制领导。

乍一看，情景理论可能看起来有点类似于权变理论，但它有一些区别因素。 首先，重要的是要记住，情境领导理论取决于为特定情况选择正确的策略。 因此，它需要在正确的时间做正确的事情。 其次，它认为没有情况是相同的，领导者不可能在所有情况下都采用相似的领导风格。

换句话说，领导者必须根据有关情况做出反应，评估情况、成员的性质和成熟度以及其他决定因素。 Hersey 和 Blanchard 对成熟度进行了不同程度的分类。

这些度数从 M1 到 M4 不等：

M1 – 团队成员没有获得完成工作的技能和动力。

M2——团队成员有野心和意愿，但没有理解能力。

M3 – 团队成员技能娴熟，但尚未准备好对其工作负责。

M4——团队成员具备所有技能，并且有足够的动力去做这项工作。

领导者必须有足够的技能来了解员工的成熟度，然后才能相应地采取情景方法。

3. 转型理论

变革理论关注领导者和团队成员之间的关系。 因此，转型领导理论也可以称为关系理论，因为它的主要关注点是关系。

这一理论将注意力引向了领导者的中心。 领导者必须具有超凡魅力和鼓舞人心，才能在追随者（团队成员）中灌输激情。 它侧重于组织目标、团队绩效、领导者的监督、协调和计划。 该理论旨在建立一个充满热情和激情的团队。 它还表示每个团队成员必须具备的贡献水平。

在遵循转型理论时，领导者必须关注组织中的团队合作、指导和领导角色。 这一理论宣称，有效的领导是为组织目标指明方向的领导。 在这个理论中，有两个重要的领域——惩罚和奖励。 因此，虽然它强调奖励成员的成功，但它也鼓励谴责未能获得预期结果的成员。 这里的目的是纠正追随者的行为，激励他们更加努力地工作以获得更好的结果。

该理论通常被广泛用于新团队成员的培训和介绍性课程。

4.特质论

特质理论源于伟人理论。 它遵循相同的途径，假设人们与生俱来具有某些特征和品质。 这个理论帮助他们成为优秀的领导者。 不幸的是，它试图规定领导者是天生的，而不是后天造出来的！ 结果，一个人无法学习成为领导者的准确技能。

自信、外向、有沟通技巧和勇气是一个人的天赋品质。 这些技能有助于获得最高领导职位。 好吧，对许多人来说，这个理论似乎没有道理，因为它没有定义真正的领导力。

如果“特定特质”是领导者的关键特征，那么没有这些特质的人如何成为领导者？ 虽然一些缺乏这些特定特质的人可能会成为伟大的领导者，但其他拥有这些特质的人可能永远不会成为真正的领导者。

简单地说，这个理论只关注领导者的品质、特质和个性——一个似乎已经过时的思维过程。

5. 行为理论

这个理论非常有趣，因为它认为领导者是后天培养的，而不是天生的。 它是最经典的领导理论之一。 它侧重于通过有效学习、加强沟通、实践计划和寻找挑战解决方案来培养领导技能。 从这个意义上说，行为理论与特质领导理论相矛盾。

它为领导团队提供了一种新的、渐进的方法。 行为主义是这一理论的精髓。 这种方法针对的是领导者的行动，而不是针对某些特定技能。 根据这一理论，人们可以通过观察和教学来发展自己的能力。

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包起来

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