供应链的教训和机遇：危机笔记

在过去的几年里，全球供应链的崩溃一直​​是世界新闻的前沿和中心。 连锁产品短缺影响了从主要行业到面临现在熟悉的商店货架空荡荡的个人消费者的每个人。 供应链中断的短期影响已严重影响了全球各种业务。 但我坚信，世界经济很可能会从这一时期出现，比以往更加强劲。

作为一名拥有经济史硕士学位、经验丰富的金融专业人士，我从前线见证了这场危机的发展，也从历史的角度考虑了它，我相信这将标志着我们发展方式的一个重要转折点。做——并考虑——做生意。

至少从工业革命开始，随着全球贸易的扩张，各种规模的企业都在无情地优化效率。 在过去的几十年里，对简化运营的追求愈演愈烈，企业肩负着“搜索和销毁”的使命，以减少其流程中任何可识别的浪费或冗余。

尽管这些优化多年来节省了大量成本，但事实证明，建立在它们之上的系统很脆弱，并且在压力下会发生灾难性故障。 始于 2018 年的中美贸易战、2020 年的 COVID-19 大流行以及 2022 年的俄罗斯和乌克兰之间的战争所造成的混乱，给全球经济带来了重大冲击，让商界领袖措手不及，措手不及。

这正是散文家和风险分析师纳西姆·塔勒布的反脆弱性概念——系统因压力或受伤而获得力量和恢复力的能力——发挥作用的地方。 地方、区域和全球供应网络的自然反应可能是增强其稳健性，为未来不可避免的危机做准备。 这些调整将涉及不可避免的成本，但变革的需要也为公司提供了重新思考其现有经营方式并建立更强大的企业的机会，这些企业将为日益不确定的未来做好更好的准备。 尽管许多企业仍在为当前的供应链问题而苦苦挣扎，但如果不关注长期解决方案就让危机过去将是短视的。 花点时间退后一步，批判性地评估现有业务，并在现在进行大量投资以改善它们，几乎肯定会带来红利。

在本文中，我将讨论各种规模的公司已经在创新以建立更持久的供应链的方式，以及他们还能做些什么。 正在进行千载难逢的改革和调整。 出现的东西不会和以前一样； 会好起来的。

重新思考区域分布：案例研究

2020 年，我受聘为一家位于伦敦的在线葡萄酒零售商在 COVID-19 大流行的早期阶段提供建议。 需求已经上升到我的客户无法控制的水平。 在此期间没有关闭的当地葡萄酒商店不得不寻找创造性的方式来推动业务。 他们开始提供当日送货上门等便利服务，一些店主甚至骑着自行车送货到客户家中。 对于通过在线商店运送大量产品的客户来说，这种奇妙的供应链调整并不是一个可行的解决方案。

我的客户面临的问题的根源是他们的存储设施的位置。 他们的葡萄酒存放在威尔士附近的一个电子商务专业第三方物流中心，距离伦敦约 200 英里。 在 COVID-19 之前，该设施作为正常日常运营的一部分为零售商提供了完美的服务，当时快速订购服务并不那么重要。 但现在，由于人员短缺（采摘和包装葡萄酒）和远离城市的位置，该设施无法快速处理订单以促进当日发货，因此该公司实际上无法与可以的较小的本地运营商。

我们寻找并找到了一个靠近伦敦的葡萄酒专业仓库，可以直接与快递服务合作。 如果订单在中午之前收到，仓库经理会挑选并打包订单，生成运输标签，并在装货区为快递员准备好它们。 这使该公司在与实体零售店的竞争中占据上风，使其能够为更广泛的葡萄酒选择提供方便的当日发货。

虽然这个例子看起来相对简单且规模较小，但它说明了全球各种规模的企业正在发生的变化类型。 从跨国企业到小型企业，组织正在重新思考和重新设计他们的分销网络，以使其更强大、更有弹性。

恢复平衡：近期趋势的逆转

供应链危机使几件事变得清晰。 近乎单一地关注优化效率高于一切，这在供应和分销网络中造成了漏洞。 单一来源的离岸外包和准时制 (JIT) 制造等实践使公司能够通过最大限度地降低生产和库存存储成本来提高盈利能力。 但是，正如我们现在所看到的，这些做法所创建的网络在其漫长的供应链中甚至无法承受哪怕是很小的中断。

企业使用的几种优化策略假设并依赖于某些先决条件。 例如，JIT 制造要求供应链中更高来源的交货始终准时。 最低成本的单一采购假设最低成本的来源总是有足够的供应以及快速交付这些供应的能力。 在当前的供应链危机期间，这些假设都没有成立。 结果，使用这些优化策略的企业在生产和收入方面遭受了严重的短缺。

随着全球供应链缓慢恢复，恢复正常运转——以及其对无限低成本供应的无摩擦交付的基本假设——只会导致更频繁和更严重的问题。 政治不稳定、气候变化和其他全球灾难造成的新供应链中断是不可避免的，长期投资的企业将比那些拒绝展望下一季度的企业处于更好的位置。 两个主要机会出现。

多源：回流、近岸和中国+N

在基本、务实的层面上，由于广泛报道的集装箱贸易不平衡问题以及大流行期间港口和船舶人员配备不足，全球供应链受到了影响。 对这些主要影响长途运输的问题的合理反应是寻找替代供应来源。 经过多年将制造和生产转移到劳动力成本较低的国家后，企业已经发生了翻天覆地的变化，现在正努力使供应链多样化，并将生产转移到离本国更近的地方。 根据管理咨询公司 Kearney 的 2021 年回流指数报告中的一项调查，78% 的 CEO 已经或正在考虑这样做。

归入“多源采购”总括的三种常见方法是回流、近岸和中国+N。 回流涉及通过将制造和生产转移回公司的母国来复兴国内工业。 近岸外包通过使用位于公司所在地区但不在其本国的生产设施来缩短冗长的供应链。 中国+N（或+1）承认中国在各个领域的廉价工业生产中的首要地位，但仍试图确保替代供应商作为保障。 与近岸和回流相比，中国+N 侧重于供应多样化，而不必缩短运输路径长度。

当这些方法涉及跨国界资本和劳动力的大规模转移时，它们可能会充满政治风险。 但抛开这种担忧不谈，基本策略涉及短期结果和长期生存能力之间的时间权衡。 将生产转移到离家更近的地方通常需要支付更高的工资。 这增加了总体生产成本，挤压利润并降低了近期盈利能力。 然而，当前的危机提醒了商界一个基本点：如果您无法完全开展业务，那么更高的利润率并没有多大意义。

正如我的案例研究表明的那样，中小型企业可以在本地和区域范围内应用类似的方法。 当地的回流相当于对供应链上游的生产或资源收集活动进行投资。 近岸外包和中国+N可以通过供应商多样化在地方和区域层面进行类比，即使这需要增加对更高成本供应的支出。

从即时生产过渡到以防万一的制造

当供应网络的任何部分依赖于脆弱的交付策略时，生产和/或运输故障的影响可能会蔓延到整个供应链。 然而，这些影响可以通过使用更智能的库存策略来避免。

准时制是指保持零部件库存最少的做法，而不是依靠供应商“准时”交付必要的投入，以无缝融入制造过程。 JIT 是丰田在 1970 年代开发的，旨在优化供应链和制造效率，尽管其根源在于 20 世纪早期福特和其他公司的装配线创新。 利用容器化革命，JIT 在随后的几十年席卷全球，改变了微芯片和杂货店等广泛的行业。

虽然 JIT 通过降低生产成本显着提高了效率，但它本质上对供应链备份很敏感。 如果没有 JIT 丢弃的资源和组件的仓储，任何上游问题都可能导致生产停滞。 当 JIT 交付甚至暂时中断时，零售商店的货架可能会被迅速清空。

为了应对这些问题，钟摆开始向另一个方向摆动，越来越多的公司采用以防万一 (JIC) 的方式进行制造。 顾名思义，JIC 认识到供应链中断的可能性，并试图通过在现场维持一定水平的库存来缓解这种困难。 JIC 在某些方面是倒退的，更多的是倒退到采用 JIT 策略之前的库存管理方式。 它可能导致成本增加，因为它涉及储存需要额外仓库空间和人员配备的关键组件或资源。 但是，如果没有交货，纯粹的 JIT 工厂只是被迫停止运营，而 JIC 工厂则有效地为此类故障进行了自我保险。 生产可以继续进行，直到仓库资源耗尽——希望在恢复正常供应之前不会发生这种情况。 因为过多的储存可能会造成浪费——特别是对于寿命有限的资源——找到正确的平衡至关重要。

我最近采访过的许多管理团队现在都持有价值三到六个月的库存，即使是非关键部件也是如此，而他们危机前的库存水平通常可以用天来衡量。 更具体到葡萄酒行业，欧洲的玻璃瓶供应已经完全耗尽。 玻璃制造商和分销商正在为其较大的客户提供优先配置——这一趋势在其他行业也越来越明显。 而且，就像消费者曾经囤积卫生纸一样，大型工业酿酒厂正在储备足够的玻璃瓶来维持一整年。 这使得许多小型酿酒厂无法装瓶去年的收成，许多酿酒厂都在努力寻找新的选择。 虽然有些人正在改用盒中袋式包装等替代品，但其他人只是将葡萄酒陈酿的时间更长。 像这样的适应是一个有趣的实验，并且很可能被证明是一种比简单地做事情更好的策略，因为他们一直在做。

在仓库规模和资源积累方面平衡弹性与成本效率可以从基于业务运营商风险规避程度的决策分析开始，以及对各种类型供应中断可能性的贝叶斯概率评估。 虽然分析方法可以提供有用的输入，但在效率和风险缓解之间找到适当的平衡不能简化为算法和公式——这是企业领导者必须自己考虑和决定的事情。

加强积极因素：新的和正在出现的机会

到目前为止，我们讨论的实践说明了对过去策略的逆转和重新评估。 我们现在将转向过去趋势的延续和/或加速，这些趋势为供应链危机后的重建提供了新的机会。

并购

在全球范围内，危机期间对各种承运人和货运代理造成的财务损失为一些最大和最富有的参与者创造了从竞争对手的不幸中获利的机会。 马士基和其他大型承运商不仅考虑收购他们的竞争对手，还考虑通过物流、运输和货运代理的各个阶段扩大业务范围，为他们的客户提供端到端的解决方案，并确保对整个供应链的更大控制。 毕竟，企业拥有的控制权越多，当不可预见的事件破坏特定链接时，它就越有能力减轻对链条的损害。

在区域和地方范围内，小型企业可以通过与供应商和物流公司建立更牢固的合作伙伴关系，或者如果他们有幸拥有资源——通过收购竞争对手、供应商和/或分销商来获得类似的结果。 或者，这场危机也可能使某些小型企业有机会在整合期间实现盈利退出。

技术解决方案

公司和整个行业一直在尝试通过使用技术来解决或至少缓解供应链危机的问题。 这是我们摆脱危机时期后有助于提高全球供应链稳健性的几个因素之一。

关键技术包括：

• 工业物联网：尽管工业物联网的好处有据可查，但从历史上看，成本一直阻碍一些企业将这种变革性技术用于物流管理、智能库存和提高车间生产力。 从长远来看，对工业物联网的投资不仅可以提高供应链的弹性，还可以帮助降低与以备不时之需的仓储相关的成本。
• 改进的人工智能物流规划：从长远来看，深度学习和先进的运筹学算法相结合可以提高运输效率并降低成本。 该领域的最新技术正在进步，我预计这些系统将在不久的将来提供持续的效率改进。
• 供应链即服务：像亚马逊这样的巨头越来越多地让其他企业能够使用他们的网络来获取供应和分销产品。 例如，沃尔玛最近锁定了家得宝作为其 GoLocal 送货服务的客户。 特别是对于小型企业，与拥有有效分销网络的非竞争对手合作可以节省大量成本。

底线：长期优化

由于投资者、股东和资本市场都在鼓励企业专注于下个季度，而不是下一年或五年后，通过远见实现自我保险——随之而来的是近期利润的减少——可能会很困难。 但在过去三年的中断和损失之后，证据不容忽视：供应链系统和战略需要改变。 也许一线希望是，现在更容易让利益相关者相信认真考虑这些因素的好处。

当前的危机提供了重要的供应链经验，并为改造旧业务方法、系统和关系的新举措提供了机会。 选择通过只做最微小的改变来应对危机的公司正在浪费机会从这一时期中脱颖而出，成为一个更强大、更有竞争力、最终更有弹性的企业。