不仅仅是像素：销售设计发现

作为设计师，我们知道研究应该在任何设计过程中发挥关键作用。 然而遗憾的是，仍有很多组织没有看到研究的价值，宁愿直接跳入设计过程的视觉设计阶段。

这里给出的借口往往是：

“我们已经知道客户想要什么。”

“我们没有时间/预算/人员。”

“我们会找出 BETA 中的缺陷。”

作为设计师，重要的是我们有能力与高级利益相关者进行对话，以便能够推销和证明所谓的“设计发现”在设计过程中的重要性。

在本文中，我将揭开“设计发现”一词的含义，以帮助您更好地确定研究在创意过程中的重要性。 我还将提供有关如何处理常见回退的建议，并提供有关在进行用户研究时如何选择最佳研究方法的各种提示和技巧。

我希望通过阅读本文，您将能够在创意过程中销售“设计发现”。 您将知道如何制定活动的“发现计划”，以回答您和您的客户需要以明确的目的和方向启动设计过程的所有问题。

有目的的设计

数字设计不仅仅是打开 Photoshop 或 Sketch 并添加颜色、形状、纹理和动画来制作漂亮的网站或应用程序。

作为设计师，在将任何像素放在画布上之前，我们应该对以下内容有一个扎实的了解：

1. 我们为谁设计的用户？
2. 这些用户想要完成的关键任务是什么？

问问自己，你生产的目的是什么？ 是否帮助用户：

• 进行研究，
• 寻找资讯，
• 省时间，
• 追踪健身，
• 保持健康的生活方式，
• 感觉安全，
• 整理日程，
• 货源，
• 购买产品，
• 收集想法，
• 理财，
• 交流，
• 还是完全不同的东西？

了解这些问题的答案应该会为您的设计决策提供信息。 但在我们设计之前，我们需要做一些研究。

发现阶段

任何有价值的设计过程都应该从一段时间的研究开始，这（在机构术语中）通常被称为“发现阶段”。 设计师可以分配给发现阶段的时间和预算取决于许多因素，例如客户现有项目研究和文档的数量以及客户的预算。 更不用说你自己的个人背景了，我们稍后会谈到。

业务和用户目标

在发现阶段，我们应该确保有足够的时间专门用于探索业务和用户目标。

是的，我们为用户设计体验，但最终我们也为客户（无论是内部还是外部）制作我们的设计。 客户是我们设计的看门人。 他们对这个项目拥有最终的发言权，他们是掌权者。 客户会有他们自己想要从项目中实现的目标，这些目标并不总是与用户的目标一致。

为了确保我们在整个设计过程中的设计达到最佳状态，我们需要确保我们花时间探索项目的业务和用户目标（在研究/发现阶段）。

发现业务目标

通常，为项目建立业务目标的最快方法是与主要项目利益相关者一起举办利益相关者研讨会。 您的目标应该是让尽可能多的来自不同业务部门的代表进入一个房间，讨论项目的愿景（营销、财务、数字、客户服务和销售）。

提示：大型组织通常倾向于在组织孤岛中运作。 这使团队能够专注于他们的核心职能，例如营销、客户服务等。它使员工能够有效地工作，而不会因他们没有知识和很少或没有技能的活动而分心。 然而，当团队没有来自领导层的单一愿景/使命时，这通常会成为一个问题，并且他们开始将自己的领域视为公司成功的驱动力。 通常在这些情况下，跨部门的沟通可能很差，甚至不存在。 通过将整个组织的不同成员聚集在一个房间中，您可以更快地找到真相的来源，并且可以将内部业务流程和工作方式联系在一起。

利益相关者研讨会的核心目的应该是：

1. 发现当前状态（从人员、流程、系统和工具方面探索当今存在的情况）；
2. 定义期望的未来状态（了解客户想要到达的地方，即他们对理想状态应该是什么样子的理解）；
3. 使所有利益相关者对项目的愿景保持一致。

您可以在利益相关者研讨会中开展一系列活动。 我通常会安排一个完整的研讨会日（7-8 小时），围绕 4-5 项活动，允许 45 分钟到 1 小时的午餐时间和两次 15 分钟的咖啡休息时间。 除此之外，我发现能量水平开始下降。

我将围绕项目的性质改变我所做的研讨会活动。 但是，我领导的每个研讨会都倾向于包括以下三个核心活动：

提示：如果您不熟悉提供客户研讨会，我在本文底部的参考部分添加了推荐阅读列表，它将为您提供有关研讨会活动、材料和小组规模的有用想法。

研讨会结束后，您需要写出研讨会本身发生的事情。 它还有助于在研讨会当天拍摄大量照片。 撰写文章的目的不仅应该是解释当天的目的和主要发现，还应该是对后续步骤的建议。 书面记录对于组织内的内部沟通特别有帮助，并使非参加者了解当天发生的事情以及就项目的后续步骤达成一致。

发现用户目标

当然，发现不仅仅是了解组织想要什么。 我们需要验证用户真正想要和需要什么。

定义业务目标后，您可以继续通过进行一些用户研究来探索用户目标。 从客户访谈和启发式评估到可用性测试和竞争对手评论等，您可以在整个发现过程中采用许多不同的用户研究方法。

清楚地了解您要回答的问题和可用预算是帮助选择正确研究方法的关键。 出于这个原因，重要的是，在您到达这一点之前，您必须清楚地了解这些是什么。

在您开始选择最好的用户研究方法之前，请退一步问自己以下问题：

“我/我们作为设计团队需要回答哪些问题？”

比如你想了解：

• 有多少用户正在与当前产品进行交互？
• 用户认为您的产品与竞争对手的产品相比如何？
• 当前产品中最常见的摩擦点是什么？
• 当前产品的性能如何衡量？
• 用户是否难以找到某些关键信息？

拿起一支笔，在一个列表中写下你想从你的研究中实现的目标。

提示：如果您知道您将使用固定/紧缩的预算，重要的是要确认此时该预算可能是什么样子，因为这将对您选择的研究方法产生一些影响。

另一个提示：用户研究不必在组织研究之后进行。 我总是发现在举办利益相关者研讨会之前进行一些探索性研究会有所帮助。 这可以确保您进入会议室时对组织的用户和一些常见的痛点有基本的了解。 一些客户可能不知道现在用户在他们的网站/应用程序上做了什么； 我喜欢准备一些研究，无论是用户测试、分析审查还是树测试输出。

选择研究方法

下面来自 Nielsen Norman Group (NNG) 的地图显示了在 3 维框架上绘制的 20 种流行用户研究方法的概述。 它可以提供有用的指南，帮助您缩小要使用的一组研究方法。

该图可能看起来很复杂，但让我们分解一些关键术语。

沿着 x 轴，研究方法按它们产生的数据类型分开。

• 定量数据涉及数字和数字。 它非常适合回答以下问题：

  • 多少钱？
  • 多少？
  • 多久？
  • 影响跟踪？
  • 基准测试？

• 定性数据包括报价、观察、照片、视频和注释。

  • 用户怎么看？
  • 用户感觉如何？
  • 为什么用户会以某种方式行事？
  • 用户是什么样的？
  • 什么让用户感到沮丧？

沿着 y 轴，研究方法由用户输入分开。

• 行为数据
  该数据基于用户的行为（结果）。
• 态度数据
  该数据基于态度和意见。

最后，研究方法也按其背景进行分类。 上下文解释了研究的性质，一些研究方法，如访谈，根本不需要产品。 同时，可用性测试要求用户完成脚本任务并告诉我们他们的想法和感受。

使用模型

使用您的问题列表，首先确定您是否希望了解用户的意见（人们说什么）或行为（人们做什么），其次您是否希望了解他们为什么以某种方式行事（为什么以及如何解决）或他们中有多少人以某种方式行事（多少和多少）。

现在看看这个矩阵的简化版本，你应该能够确定应该关注哪些用户研究方法。

模型示例

示例 1

如果您想了解用户的态度和信念并且您没有工作产品，那么“焦点小组”或“访谈”将是合适的用户研究方法。

示例 2

如果您想了解有多少用户正在与当前网站或应用程序进行交互，那么“分析评论”将是采用正确的研究方法。 同时，如果您想测试有多少人会受到变更的影响，A/B 测试将是一种合适的方法。

没有银弹

到现在为止，您应该意识到研究过程没有捷径； 没有一种单一的用户体验研究方法可以为您提供项目所需的所有答案。

例如，分析评论是探索有关用户如何与现有网站或应用程序交互的行为、定量数据的一种很好的低成本方式。

但是，这些数据无法告诉您：

• 用户首先访问网站/应用程序的原因（动机）；
• 他们希望完成什么任务（意图）；
• 如果用户成功完成了他们的任务（任务完成）；
• 用户如何找到他们的整体体验（满意度）。

这些类型的问题最好通过其他研究方法来回答，例如 Hotjar、Usabilla 和 Qualaroo 等工具提供的“客户反馈”调查（也称为“拦截调查”）。

成本研究/发现

为了建立用户体验的整体视图，研究/发现过程通常应该持续大约 3 到 4 周，并结合不同的研究方法。

使用您的问题列表和 NNG 矩阵来帮助您决定最适合您的项目的研究方法。 在可能的情况下，尝试使用互补的研究方法来构建用户动机、驱动因素和行为的更大图景。

提示： UX 配方工具是一个很棒的网站，可帮助您将项目所需的不同研究方法整合在一起，并计算这样做的成本。

这让我想到了下一点。

背景和预算

您可以分配给 Discovery 的时间和预算因您的角色而异。 您是在内部工作、自由职业者还是在代理机构工作？ 一些典型场景如下：

• 机构
  客户聘请代理机构来构建能够产生正确结果的项目。 为了获得正确的结果，您首先需要确保您了解业务需求和用户需求，因为它们几乎总是不同的。 代理商几乎总是从通常由 UX 设计团队领导的详细发现阶段开始。 预算通常包含在整个项目的成本中，因为有足够的时间进行研究。
• 内部：大公司
  在大公司工作时，您可能已经拥有一套工具以及用于衡量客户体验的活动计划。 其次，您可能会与具有专业技能的同事一起工作，例如数据分析师、市场研究人员，甚至是内容团队。 不要害怕向这些人打招呼，看看他们是否愿意帮助你进行一些研究。 客户服务团队也值得结交。 客户服务团队是企业的第一线，将客户问题公之于众。 它们可以成为有用信息的金矿。 与团队共度时光，聆听客户服务电话，并查看通话/聊天记录。
• 内部：较小的公司
  在一家较小的公司作为内部团队的一员工作时，您的工作预算可能很紧张，并且分散在许多活动中。 尽管如此，通过一些创造性思维，您仍然可以承担一些低成本的研究任务，例如站点拦截调查、分析评论和游击测试，或者只是回顾应用研究。
• 自由职业者
  在从事自由职业者工作时，您的客户通常会以非常固定的预算、时间表和一组可交付成果来寻找您，例如“我们需要一个新徽标”或“我们需要一个着陆页设计”。 将 Discovery 作为流程的一部分出售通常是自由职业者通常面临的挑战，因为他们最终大多使用自己的时间，甚至加班。 但它不一定是这样的。 客户可能愿意将时间花在发现项目前期阶段。 但是，您需要有信心能够推销自己并捍卫您的流程。 该视频提供了一些关于如何以自由职业者身份向客户销售 Discovery 的绝妙技巧。

销售设计发现

正如您从上面所看到的，销售 Design Discovery 可能是一个挑战，具体取决于您的具体情况。 以自由职业者的身份销售 Design Discovery 比在代理机构工作要难得多。

一些组织为打折研究过程而提出的最常见的借口是：

“我们没有预算。”

“我们会在 BETA 中找到它。”

“我们没有时间。”

“我们已经知道用户想要什么。”

在销售 Design Discovery 并与这些观点作斗争时，请记住以下关键事项：

它不一定很贵。

研究不一定要昂贵，尤其是使用我们今天可用的所有工具和资源。 您可以以基本咖啡的价格进行 Guerilla 用户测试。 此外，您通常可以从网站拦截、论坛或社交媒体组中寻找愿意提供帮助的参与者。

以后更难修复。

作为研究成果的发现可能是无价的。 预先花费一些项目预算以确保没有假设和盲点，这比在项目偏离切线后进行纠正更具有成本和时间效益。 在项目后期发现障碍或重大痛点可能会浪费大量时间和金钱资源。

组织观点往往存在偏见。

特别是在大型组织中，“用户想要什么”的观点通常是由高级管理人员的想法和意见而不是任何应用用户研究形成的。 然后，这些观点会向下传递给团队中开始采用相同观点的更多初级成员。 验证这些观点实际上是正确的观点是至关重要的。

还有其他跨公司的好处。

此外，发现过程还带来了内部收益。 通过将其他业务部门的成员聚集在一起并为项目设定明确的方向，您应该在许多业务部门中赢得项目的拥护者。 每个人离开房间时都应该清楚地了解项目是什么、愿景以及您要解决的问题。 这有助于减轻组织内的大量不确定性。

我喜欢使用我改编的 Damien Newman 的 Design Squiggle 来最好地解释发现阶段的目的：

看看发现阶段如何让我们有时间解决最大的不确定性？

瀑布与敏捷

发现阶段可以集成到瀑布和敏捷项目管理方法中。

在瀑布项目中，发现阶段发生在项目的最开始，通常可以运行 4 到 12 周，具体取决于项目的规模、相互依赖的系统的数量以及需要探索的领域。

在敏捷项目中，您可以预先运行一个发现阶段来概述项目和互连系统的目的，以及在每个 sprint 开始时的迷你 1 到 2 周的发现过程，以收集构建功能所需的信息。

最后的想法

下次您开始任何数字项目时：

• 确保在项目开始时为发现阶段留出时间来定义业务和用户目标，并设定清晰的愿景，为所有利益相关者设定项目的明确目的和方向。

• 请务必与来自整个企业（营销、财务、数字、客户服务、销售）的各种不同业务职能部门的代表一起举办利益相关者研讨会。

• 在选择在您的项目中使用哪种用户研究方法之前，请写下您希望了解的问题列表并确定预算。 从那里，您可以使用 NNG 矩阵来帮助您了解最好使用的工具是什么。

延伸阅读

如果你觉得这篇文章很有趣，这里有一些推荐的进一步阅读：

• “实用设计发现”，丹·布朗，A Book Apart
• “研究够了”，Erika Hall，A Book Apart
• “业务目标与用户目标”，Brett Marshall，Medium
• “何时使用哪种用户体验研究方法，”Christian Rohrer，NNG
• “实用设计发现”，Dan Brown，A List Apart
• “商业模式画布”，Strategyzer
• “如何制定测量计划以及为什么你真的需要一个，”FreshEgg 的 Julian Erbsloeh

工作坊书籍

如果您对举办利益相关者研讨会感兴趣，我强烈建议您阅读以下书籍。 它们不仅会为您提供有关如何举办研讨会的有用提示和技巧，而且还包含各种不同的研讨会练习，可帮助您获得特定问题的答案。

• “价值主张设计：如何创造客户想要的产品和服务，”Alexander Osterwalder
• “创新游戏：通过协作游戏创造突破性产品，”Luke Hohmann
• “游戏风暴：创新者、规则破坏者和变革者的剧本，”戴夫·格雷
• “商业模式生成：远见者、游戏改变者和挑战者手册，”亚历山大·奥斯特瓦尔德