如何负责 UX 启动会议
已发表: 2022-03-10我曾经与一家不知道如何召开启动会议的数字机构合作。 他们甚至不知道他们不知道。 在每个项目进行几周后，他们只会发现自己对自己最终处于跟随而不是领导的位置感到沮丧。
他们会努力将他们的好主意提出来，但当他们的客户带着基于突发奇想和蒸汽的论点尖叫着回来时，他们一直处于防御状态。 该机构只是无法弄清楚如何将自己确立为其项目的 UX 领导者，尽管被聘请来扮演这个角色。 我什至不确定他们是否认识到领导意味着什么。
有些人认为这个概念有点过于命令和控制，并且更喜欢更具协作性的东西。 这种观点是处理糟糕领导的常见效果。 你会厌倦。 你确信领导力是一个问题。 你希望世界是平的，没有职位。
那真好;那真甜。 但这是一个笑话。
领导力不是一个肮脏的词。 这不是放弃合作。 这不是关于占领房间和炮轰任务。 领导力是一种自然的、正常的人类渴望。 为了一个团队成功——为了设计成功——有人必须建立一个愿景、一个目标、一个目的地，并帮助团队实现目标——激励团队实现目标。
内部团队经常对通过所谓的领导力冒犯某人的想法感到不安。 事实上，如果你的“客户”是内部的，你可能比顾问更难在项目面前脱颖而出。 我明白那个。 你担心你的工作。 您担心在未来数月甚至数年的时间里，您必须一遍又一遍地与之共事的人会感到不安。
让我们做得更好。 让我们看看如何开球——如何让自己处于一个积极的位置，在那里你可以驾驶船，而不是把船撞到码头上。
开球是一切都可能出错的地方。 你甚至还没有开始，你已经把自己塞进了一个位置，在你提出建议之前就为每一个建议而战。
从字面上看，开球后发生的一切都取决于你在开球期间所做的事情。 对于关于如何线框图、原型、编码和运行可用性测试的大量在线信息，更不用说告诉设计师如何运行有用的启动会议了。 更少关注关于他们的真相。
开球远不止是规划一个项目。 他们是为了让自己处于领导地位。
这是你如何做到的。 首先是物流，然后才是关键。
准备，但不是那么多
正如我在用户体验策略领域指南中解释的那样，它从项目调查开始。 有人来找你说，“我们正在推出一个应用程序”，或者，“我们在进入下一个级别时遇到了麻烦”，或者甚至是一些具体的事情，比如，“我们想增加我们的注册量”。
你认为你可以提供帮助——它属于用户体验的范围——但首先你必须获得一大堆信息。 所以，你设置了一个电话或面对面的会议。 您查看当前的网站或应用程序（如果有）。 你看看其他类似的网站。 你去谷歌带你去的地方。
除此之外，还有安排见面方式和时间的简单细节，无论是通过电话、视频还是在办公室或咖啡店的某个地方。 （这可能是您与客户的第一次对话，或者您可能会安排更正式的会议与整个团队会面并开始考虑项目的方法。）
现在这已经足够了。 您要做的第一件事就是提出很多 Google 无法回答的问题。
提出正确的问题
这是启动的次要目的，紧随其后的是确立你的领导地位。
必不可少，是的——你不能在不回答所有这些问题的情况下设计一个东西。 但是你也不能在不让自己负责的情况下设计一个东西，而且你总是可以下次再问问题。
要点是：你需要知道他们做了什么，他们为什么这样做，他们做了什么，他们为什么这样做，发生了什么，他们希望接下来会发生什么，以及谁来做这件事。
“存在理由？”
存在的理由。
在进行一些研究之前，这一点将直接影响您的用户体验策略，进而影响您的所有设计决策。 所以，是的，非常重要的东西。
实际上，这甚至不是一个问题。 就这么说吧：
“所以，告诉我有关 Acme Widgets 的信息。”
这通常会提示公司的良好历史，以及他们想要创建或改进的产品的介绍。 但是，无论如何，对于初创公司来说，它很少回答这个问题：
“你怎么赚钱？”
这部分是因为还没有很多初创公司有答案。 部分原因是他们假设您会知道网站何时受广告支持。 部分原因是，作为员工，他们对他们的服务交易的货币有很多想法，但对如何获得更多货币几乎一无所知——让我们面对现实，这就是他们打电话给你的原因。
这个问题的答案是您未来决策的主要因素。 提出这个问题不仅可以让您关注一些事情，还可以让利益相关者知道您关注的是他们最重要的问题。
不要让他们用粗略的解释逃脱。 你需要知道这个产品应该如何融入用户的生活。 它应该如何与竞争对手进行比较。 是不是因为便宜所以不一样？ 还是因为它做了一个没有其他人成功的魔术？
这是良好用户体验愿景的核心。 “用户”部分与业务目标一样重要。
“你现在在哪里？”
如果他们尚未指定，您需要询问网站或应用程序的当前状态。
“那么，这个网站的新版块现在上线了吗？ 在作品中？ 我们是从零开始吗？”
在这里，您可以了解每个项目的两个最大限制之一：时间和金钱。 在回答你的问题时，利益相关者可能会告诉你他们落后了三周，他们在前一个程序员离职后刚刚聘请了第二个程序员，并且他们一直计划在月底推出（很少按计划进行）。
“你去哪儿了？”
这个没什么复杂的。 但是问这个问题可以帮助你提前几个步骤：
“已经进行了哪些统计和采访以及其他研究？ 你现在有什么可以让我复习以跟上你已经知道的一切？”
跟进以下问题：
“你之前采取了哪些方法？
什么起作用了？
什么没有？
你是如何做出这些决定的？
结果如何？
在这种情况下，你认为哪里出了问题？”
像这样的问题不仅可以帮助您熟悉项目的全部范围及其历史——可能会揭示你需要了解的一大堆政治和技能限制——而且这意味着你可以从做出没有人做过的决定开始之前做的。 你不会推荐他们已经想到的东西。 你已经过了那个点。
“你想去哪里？”
他们可能已经向您介绍了他们想去的地方，但到达那里意味着要具体。 如果这是一个改进项目，不要停留在“我们只想要流量”之类的答案上。 尽我们所能。”
把数字放在上面。 您可以将转化率提高 5%。 您可以将跳出率降低 10%。 增加分享。 增加独特的页面浏览量。 提高完成率。 减少完成时间。 增加每次访问完成的任务数量。 增加访问频率。 所有的百分比。
如果您具体了解这些数字，那么您可以就将受到影响的内容以及哲学考虑进行真正的对话。 例如：
- 提高转化率可能意味着降低保留率。 如果您不关心让人们长期留在身边，那么获得更多注册是小菜一碟。 如果你这样做，这是一个更细微的问题。
- 增加独特的页面浏览量（例如，在内容网站上）可能意味着增加服务器的工作量。 在更多页面上分发内容是低俗的，但它确实有效。 一种选择是更好的内容。
你所做的任何事情都会产生影响，好的也会带来一些坏的。 注意所有的效果。 详细说明公司想要实现的目标可以让您理清之后可能出现的意外后果，以便您决定是否真的想要。
“谁和我在一起？”
参与的人数越少，沟通就会越快。 负责的决策者越少，决策就越快。 是时候找出谁在团队中，谁是团队的障碍。
对于典型的 UX 项目，您需要尽可能少的决策者。 理想情况下，它是负责的人，也可能是另一个人。 确定这些人是谁以及您将如何最有效地进行沟通。
以下是您想知道的其他事情（并做笔记，因为您将在某个时候与所有这些人交谈，每个人都会影响您的决定）：
- 团队中每个人的姓名；
- 他们在这个项目中的头衔和角色；
- 他们的技能水平；
- 任何限制，无论是远程团队的时区问题，首选的沟通和工作方法，每个人的效率如何，谁在公司或产品方面的历史最悠久——任何你能找到的东西。
从一开始就设定用户体验决策者最多为两到三个人的期望，包括您（或高级设计师，如产品设计副总裁），这将加快沟通速度。 决定你将如何沟通、多久沟通一次、何时进行登记电话等等，让每个人都感到舒服。
在战略定义阶段，根据需要让其他所有人都了解情况，而不是多一点。 你想要他们的意见和见解——这就是利益相关者访谈的目的——但你不希望 10 个人对你做出的每一个决定都发表意见。 没有时间这样做，而且您将冒险由委员会进行设计。
建立决策团队将使您的客户和利益相关者让您领导。 这让我想到了最后一点。
把它放下
这是决定性因素，会议的主要目的，在这部分你可以列出你将如何进行，你将如何让他们完成整个过程，你的职责是什么，他们的职责是什么以及接下来会发生什么。 基本上，这告诉他们你得到了这个。
关键是不要怀疑利益相关者掌握在有能力的手中。 你的关系肯定是协作的，但你正在领导这件事。
你在这里说什么完全取决于你在这次谈话过程中如何决定接近这个项目。 你知道他们研究了什么，他们尝试了什么，你如何能学到更多——一般来说，事情在哪里。 到现在为止，你应该知道如何安排一堆你最喜欢的研究和设计活动，以获得你俩都需要的答案，以及你以后可以引以为豪的设计。
它是这样的。 相应地适应。
“嗯，这就是我想解决的问题。 我们已经从现有用户那里获得了大量的统计数据以及对高级用户的一些采访，所以我将从熟悉所有这些开始。 然后，我们将讨论哪些用户可能更适合获取更多信息，我将安排与他们的访谈。 从那里，我们将再次讨论我们看到的可能影响产品整体愿景的任何脱节或相似之处。 我将起草一份产品愿景声明，以及一些我认为对提高你的竞争力很重要的设计原则，以及一些我们可以用来跟踪设计随着时间推移的进展情况的成功指标。”
小心。 下一部分是关键。
“接下来，我将制作一些初始线框和原型，以确定方向。 我将在项目管理应用程序中发布这些版本的每个版本，以便我们可以在我开始做其他事情时讨论并达成一致。 这些最初将是低分辨率的，以确保我们在继续之前拥有它。 我会和你一起讨论每一个建议，并解释我提出的每一个建议，但如果你还有其他问题，一定要告诉我，以便我们一起思考。”
看看那里发生了什么？ 你设定的期望是你会提出建议，而不是接受命令。 你明确表示，在任何事情得到完善之前，你都会讨论并就想法达成一致。
你现在负责。
心态上的这种微小差异就足够了。 从现在开始，可以通过启动会议来解决需求。 通过坚持最后一部分可以完全防止它们：展示和解释你的工作，而不是让利益相关者查看它并在你做他们不喜欢的事情时重新攻击。
在这里和现在做这件事——在启动期间，当你有最好的机会建立你的领导力时——你将在整个项目中一路高歌。
把它放下
你知道这里会发生什么，对吧？ 这不是一个问题。 这是一个声明。
“这是我们首先要做的。 你把你提到的研究发给我，让我看看，然后明天我会和你一起检查我的回复，并协调第一轮用户研究。”
就这样，你处于领先地位。
阅读 Robert Hoekman Jr 的最新著作《需要经验（新骑手）》，了解如何无论您的角色如何成为 UX 领导者。 Robert 最近还撰写了免费的 UX 策略现场指南。 这本免费电子书共有 7 个章节，基于他 15 年以上为 Adobe、Automattic、Dodge、Intuit、Rackspace 等公司设计的经验。
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