KPI 治疗：医疗保健数据分析如何改善医疗中心的财务状况

根据麦肯锡公司 2022 年的一份报告，美国医疗保健提供者可以在未来六年内通过提高生产力共同削减超过 1.5 万亿美元的成本。在提高效率方面，医疗保健是一个特别复杂的行业。 对医疗保健组织进行再造存在着天然的局限性，因为生命危在旦夕，而不仅仅是利润。 然而，供应商面临着优化生产力的巨大压力，特别是自 COVID-19 大流行以来，它扰乱了服务提供，使美国医院集体面临数十亿美元的损失。

在过去十年中，电子健康记录 (EHR) 的迅速采用极大地提高了患者护理和运营效率，但仍有许多工作要做。

作为管理咨询公司 Marion Street Capital 的创始人兼首席执行官，在过去几年中，我与众多医疗保健提供商合作，在不牺牲患者护理质量的情况下提高生产力并提高利润。 我和我的团队在开发数据分析工具方面拥有丰富的经验，我们利用它们提供的见解来开发关键绩效指标 (KPI) 和管理这些指标的稳健计划。 使用这本手册，我们帮助客户优化了对数千名患者的护理，并节省了超过 5000 万美元。

使用医疗保健数据分析来推动战略

KPI 与其他业务指标的不同之处在于，它们专门设计用于通过提供绩效目标、里程碑和决策见解来推动战略。 例如，销量是一个常见的指标，但它本身仅代表一个结果。 相比之下，旨在帮助增加销量的 KPI 可能包括新入站线索数量和销售人员响应时间等衡量指标。

鉴于医疗保健行业面临着持续的财务压力，KPI 至关重要，可以帮助提供者提高服务价值、降低成本、简化运营、优化资源分配并提供更高质量的护理。

寻找正确的 KPI

关键是选择最有成效的 KPI 并设计一个框架，使整个组织内的利益相关者（例如外科主管和财务主管）保持一致。 我们使用两大类来组织提供商的数据：运营和财务。

运营 KPI

这些指标旨在改善资源使用和患者结果，并且可以包括各种测量，例如我们帮助我们的一个客户开发的以下示例，美国一家创新的阿片类药物使用障碍诊所：

• 提供者利用率，即每个医疗保健专业人员有多少时间（以小时数或百分比计）花在与患者的计费服务上
• 病人没有出现
• 独特的患者遭遇
• 患者流失（入院和出院）
• 看到的独特患者
• 每位患者每次就诊的服务

在医疗保健成本方面，新闻头条往往关注医疗程序和药品价格，但劳动力通常是推动支出增长的最大因素。 这就是为什么想要降低成本的供应商最好专注于更好地利用他们的员工——例如，收集数据以便管理员可以优化患者流程并减少等待时间，部署计算机和移动应用程序来帮助医生管理管理任务并增加花费的时间与患者，并向患者发送自动预约提醒，以减少未出现并节省员工时间。

财务 KPI

另一类 KPI 是财务，其中许多与其他行业使用的指标相似，例如运营现金流或净利润率。

但是，一些与财务相关的 KPI 是医疗保健所独有的，例如每次住院的患者药物成本以及关注与付款人（最常见的是保险公司）关系的整个子类别。 这些是管理和增强提供商收入流的关键指标，包括以下数据：

• 索赔拒绝率
• 保险理赔处理时间
• 报销率：保险公司支付的美元金额

为改善运营 KPI 设定目标可以转化为更好的护理和运营结果，而对财务指标也这样做可以直接支持底线。 选择 KPI 的总体目标是找出影响最大的目标，同时让员工和管理层在共同目标上保持一致。 随着时间的推移调整 KPI 也很重要，随着条件的变化对其进行修改。

然而，在供应商达到这一点之前，他们需要有一个有效的仪表板来可视化和解释这些指标。

创建仪表板

KPI 的强大之处在于它们将数据转化为洞察力。 但为了管理这些洞察并将其转化为效率，供应商需要一种有效的方式来呈现这些数据。 通常，我发现最有效和最吸引人的方式是通过可视化仪表板。

我们通常与客户一起采取的第一步是确保我们了解组织的具体目标——例如，减少运营赤字，同时规划企业的技术基础设施及其生成数据的位置。 我们还对不同职能部门的员工进行了调查，以了解他们如何利用数据来改进决策——例如，通过研究电子病历来收集高级趋势，如平均患者住院时间——而不违反患者保密性。

一旦我们确定要跟踪哪些数据，我们就开始构建数据堆栈，这是一个我们将帮助管理和完善的信息资源。 第一步是将信息组织到数据库、数据仓库（数据库集合）或数据湖（存储更多用于建模和分析的原始信息的存储库）中。 这些中的每一个都是存储内容的有用方法，但是在不同的用例中，其中一个比其他更有利。

然后，我们使用 Tableau、Power BI 或 Qlik Sense 等商业智能 (BI) 平台创建仪表板，并使用它从组织的数据库或数据湖中提取信息。

分割信息

部署成功的 KPI 策略需要为每个仪表板确定最有用的指标和功能，以便与之交互的人员能够高效地执行此操作。 不同的利益相关者需要不同的数据点并且会有不同的 KPI，因此为正确的受众细分数据非常重要。 例如，您可能希望为医生和医务人员设计一个操作仪表板，同时将财务 KPI 转移到不同的仪表板以供管理员和高管使用。 整个组织的数据素养很可能会有很大差异，因此以不会让人们不知所措的方式呈现信息并提供指导、查看选项和过滤器非常重要。

目标是最大化投资回报，开发稳定且可重复的流程。 但我们也希望最大限度地实现自动化，并尽量减少与数据采购和更新的人机交互需求。

仪表板案例研究

对于我们的阿片类药物使用障碍诊所客户，我们开发了三个仪表板：一个用于医务人员，另一个用于计费部门，第三个用于诊所主管。 该系统及其衡量的基准帮助该组织在其运营的第二年产生了 1950 万美元的自由现金流——这些资金被重新投资于社区的社会项目。

诊所数据仪表板

该板直接从诊所的电子病历系统中提取数据，并详细了解多个业务领域的日常绩效和运营情况。 我们将仪表板进一步划分为以下页面，以供更具体的受众使用：

• 摘要：此页面与诊所的每个人都相关，并显示了一些主要的临床 KPI：提供的计费服务、入院、出院和人口普查（当天访问诊所的唯一患者数量）。
• 利用率：首席医疗官、首席运营官和运营主管（如董事或高级管理人员）查看此页面，该页面显示了每位临床医生每天或每周在服务上花费的服务数量和时间。
• 保留：首席运营官和运营负责人使用此页面按日期、医务人员、转诊来源、入院时分配的计划患者等深入了解入院和出院。
• 未出现：此页面允许首席运营官和运营主管注意特定趋势，例如约会未出现。 例如，我们的客户发现参加该计划不到 30 天的患者错过了 20% 的预约，而参加该计划超过 30 天的患者错过了 10% 的预约。
• 首席医疗官报告：首席医疗官需要一份专门为他制作的特定报告，该报告量化并提供有关阳性药物测试和量化可能需要快速解决或报告的医疗错误的信息。
• 人员配备：首席运营官和运营负责人使用此页面了解如何在任何给定班次中为诊所配备人员。 它既具有回顾性又具有预测性，它可以告诉供应商过去的任何员工短缺或过剩，然后使用这些数据来预测在未来特定日期和时间满足需求所需的员工数量。 作为使用 6 Sigma 和精益流程的临时请求的一部分创建的，此页面作为实时报告保留在仪表板中，以便随着诊所的发展进行持续监控。

计费数据仪表板

该仪表板从医疗计费系统中提取信息，并显示我们期望诊所作为收入收取的医疗索赔的估计值。 它还显示了特定保险支付者的趋势，例如他们支付的速度以及相对于我们的预期支付的金额。

财务团队使用应收账款未决索赔的估计值，计费团队使用此仪表板来了解索赔趋势并确定他们需要解决的问题。 例如，如果特定付款人的平均 DSO（处理和支付索赔所需的天数）从 15 天变为 25 天，则团队可以使用仪表板中的过滤器来识别和检查可能需要更长时间的特定类型的索赔并集思广益解决方案。

最高管理层仪表板

这会将所有其他仪表板中的数据提炼成对运营和财务绩效最关键的 KPI 的汇总视图。 该仪表板还与我们帮助为诊所建立的每周目标联系在一起——包括患者就诊、每位患者的服务、入院和出院、收入和应收账款——因此管理人员可以将实际结果与预测进行比较。

由于我们跟踪医疗保健组织不同领域的 KPI，因此每个 KPI 可能有不同的所有者或责任方。 我们使用我们所谓的“动态反馈循环”来支持信息流，定期审查、解释和与利益相关者讨论与目标相关的 KPI 值。 这使我们能够不断地重新评估指标的有效性以及它们对组织运营和盈利能力的影响。

众包解决方案

随着任何组织的发展，都会出现挑战，需要解决方案，而不仅仅是满足和超越基准。 有时，数据还表明存在没有明显解决方案的问题。 在这种情况下，调查所有相关方可能会有所帮助。

例如，我们去年为医疗保健客户设计的一个仪表板强调了他们诊所的团体咨询课程大幅减少。 通过从组织的多个领域众包信息，我们获得了团体咨询计划的整体视图，并进行了临时纠正——例如更详细地报告团体咨询和增加调度员对服务的推广——以缓解下降趋势并增加会话. 以下是我们与不同员工群体讨论的一些示例：

• 医疗账单：诊所从小组会议中获得多少收入，而不是同等服务？
• 其他医务人员：对小组会议的更多关注将如何影响他们的日程安排和与患者的互动？ 医务人员是否在推动患者参加个人会议而不是小组会议？ 如果是这样，为什么？
• 其他操作人员：患者调查中是否有关于小组会议的负面反馈可能导致患者回避？ 我们可以使用其他操作更改来使小组会议更加有效和愉快吗？

由于我们通过这些仪表板和讨论收集的数据，诊所高管发起了几项举措，以安排更多的小组会议并通过患者沟通渠道进行推广。 从 2021 年 10 月到 2022 年 6 月，小组会议的数量增加了 476%，而患者的缺席率下降了 13.2%。 这一增长促成了同期平均每周收入增长 58%。

其他医疗保健 KPI 的注意事项

在医疗保健环境中，积极的患者结果应该取代盈利能力——因此 KPI 如此依赖数据来帮助提高效率的事实可能会引发对潜在冲突的担忧。 考虑到这一点，我们特别避免的一个指标是将员工激励性薪酬与为患者提供的服务量挂钩，因为这可能会鼓励更短的互动和糟糕的提供者与患者之间的关系。

我们尝试在关注数量的同时解决潜在冲突的另一种方法是开发一个名为 Active Census 的 KPI，定义为在诊所参加治疗计划的活跃患者的数量。 这鼓励临床医生和其他主要工作人员制定使患者坚持该计划的做法。 这种高质量的互动会导致更大的患者保留率和患者结果。

考虑多个 KPI 对于理解和关联完整的叙述也至关重要。 只看一个指标通常会提供不准确的画面。 如果首席医疗官要单独检查提供者的利用率，并看到一个提供者在数周内每周工作 40 小时中的 30 到 35 个计费小时，而另一个在同一周内每周工作 20 到 25 小时，那么领导者可能会得出以下结论：第一个提供者的生产力更高，应该得到更大的加薪或奖金。 然而，第二位临床医生的缺勤率可能更高，这意味着他的工作时间与工作表现或职业道德无关。

每个组织都是不同的，为医疗保健行业制定前进的道路没有单一的答案。 尽管如此，我还是看到了看似微小的变化，例如减少未出现的约会数量，会如何在整个组织中产生连锁效应。 当员工和领导层朝着共同目标努力时，如果使用得当，医疗保健数据分析为提高底线和护理质量提供了巨大的机会。