不断增长的用户体验成熟度：知识共享和指导（第 2 部分）

本系列文章介绍了 UX 从业者可以用来促进其组织或产品团队的 UX 成熟度增长的策略。 我在本系列的第一篇文章中介绍了寻找和利用 UX Champion 以及展示 UX 的 ROI/价值的重要性。 今天，我将在本文中重点介绍 UX 从业者提高其组织的 UX 成熟度的另外两个策略，即知识共享和指导。

Chapman 和 Plewes 的框架（见下图）描述了组织 UX 成熟度的五个步骤或阶段，当我在我提出的策略中提到 UX 成熟度阶段时，我会参考这些步骤或阶段。

下表列出了六种策略及其与用户体验成熟度的关系。 请注意，这些策略不是基于先前的策略，您可以而且应该同时实施多种策略。 但是，在缺乏对指导计划支持的 UX 成熟度较低的组织中，某些策略（例如指导）可能是不可能的。

1. 寻找和利用用户体验冠军（跳至第 1 部分 →）
   开始阶段：用户体验冠军将播下种子并为组织中发展用户体验打开大门。
2. 展示 UX 的 ROI/价值（跳至第 1 部分 →）
   开始阶段证明更多投资是合理的； 后期阶段证明继续投资是合理的。
3. 知识共享/记录用户体验工作已经完成
   当用户体验很少完成时，在成熟的最初阶段不太相关/可能。 创建一个基础，然后用于维护机构知识，即使个人离开或改变角色。
4. 指导
   成熟的中后期。 在双向发展个人技能，这也让更多的人接触到 UX，并改善更高级 UX 的知识转移，这应该导致对 UX 在组织中的外观和实施方式的共同理解。
5. 对 UX 员工进行有关 UX 工具和 UX 专业知识特定领域的教育（跳至第 3 部分 →）
   成熟的所有阶段都需要对用户体验人员进行持续教育。
6. 对非用户体验人员进行用户体验原则和流程的教育（跳至第 3 部分 →）
   所有成熟阶段都受益于非用户体验员工的教育。

在本文中，我将重点介绍两种策略：

• 战术#3
  知识共享/记录已完成的工作，并在整个组织中提供；
• 战术#4
  指导

这两种策略特别适用于处于 Chapman 和 Plewes 的 UX 成熟度模型的第 3 阶段或第 4 阶段的组织。 这些策略用于记录和建立现有的用户体验成就，为当前和未来的员工提供用户体验资源，并在组织内创建和传播特定的用户体验流程和价值观。

策略 3：知识共享/记录已完成的工作并在整个组织中提供

拥有更成熟 UX 的组织拥有详细记录的 UX 流程，以及他们通过设计迭代和测试通过 UX 研究和探索所学到的东西的历史。 没有经验教训就无法创建成熟的组织。 就用户体验的集成方式而言，成熟的组织不会在每次启动产品或项目时重新发明轮子。 拥有更成熟 UX 的组织通过记录从过去 UX 中吸取的经验教训以及跨产品实践/应用 UX 的一致性来提高效率。

每个组织都可能有一种独特的信息记录和共享文化。 有时 Intranet 和共享的内部站点使用率很高，并且可以轻松搜索到您需要的内容。 有时，没有那么多。 在后一种情况下，这些存储库会积聚灰尘，知识最终会随着时间的流逝而丢失，而这些知识会被更炫酷的东西或被认为更符合公司需求的东西所取代。

您将需要决定哪种方式可能是记录并保存经验教训以满足您组织需求的最佳方式。 以下是一些选项：

• 手动发送/分享
  手动共享包括与您组织的 UX 角色内外的其他专业人员就 UX 研究和设计进行一对一和小组对话。 这可以包括通过电子邮件将报告和文件作为附件或链接发送给其他人访问。 就让其他人轻松找到您的工作的能力而言，这是最耗时且影响最小的。 您本质上是依靠口耳相传和他人来保存您的工作以传递给未来的团队成员。 我仍然建议尽可能多地进行这些对话。 当您与个人进行对话并且他们看到您对用户体验和创造出色体验的热情时，这些对话具有很大的价值。

• 以组织的用户体验工作为重点的非正式会议、一次性演示、午餐和学习以及跨项目会议
  在这些活动中，您可以讨论组织内项目或产品中的相关 UX 示例。 这样做的好处是在参加这些演示的人之间建立联系，否则他们在日常任务过程中可能不会相互交流。 与手动共享一样，这很耗时，并且需要让合适的人进入房间。 如果您录制这些活动并与无法现场参加的其他人分享视频链接，您可以增加这些活动的影响。

• 可在线访问的编目研究和文件
  这可以包括传统的首选文件存储库：Sharepoint 站点、Onedrive、Box.com、Dropbox 和 Google Drive（适用于您的组织的任何平台）。 您可能还会考虑许可用于存储和共享 UX 研究和产品信息的 UX 特定平台，例如 Handrail、Productboard 和其他提供存储库的协作工具。 （注意：我没有使用过，也不认可列出的任何一个平台。）
  虽然这些选项中的任何一个都提供了组织内任何人都可以访问的积极方面，但每个选项都有缺点，即人们需要知道如何访问它以及如何使用它。 此外，每个人都需要有人来创建和维护标签和命名约定等标准，如果它可以保持可管理和有用的话。 UXPin 提供了一个资源，详细说明了您可以考虑将哪些内容记录为 UX 文档的一部分，Nielsen Norman Group 提供了设置研究存储库的指南。

• 系统和指南
  达到最高用户体验成熟度水平的组织拥有适当的设计标准和设计系统，其中包括用于促进整个组织的用户体验一致性和标准的内容和代码。 Audrey Hacq 为构成设计系统的内容提供了详尽的指南。 Hacq 在引用 Jina Anne 的话时指出，设计系统包括“设计师和开发人员的工具、模式、组件、指南”以及“品牌价值、共享的工作方式、思维方式、共享的信念”。
  设计系统的缺点是您需要付出努力来创建和维护系统。 如果您在一个用户体验不成熟的组织中，您可能没有时间或能力强制使用设计系统。 但是，您可以着眼于达到这一级别的文档，并且随着 UX 变得更加普遍和资源的增加，创建系统的价值将克服最初可能存在于如此大的努力的惯性。

您可以考虑混合使用上述选项。 例如，您应该始终考虑将非正式和一次性的展示机会与更正式和持久的东西结合起来。 无论您决定开始记录您的用户体验，您都需要一个基础，以便发展并将精力集中在用户体验的其他领域。 您不想每次都从头开始您的流程。

如果您的组织处于 UX 的初始阶段，您可能会发现自己负责启动存储库。 您可能无法控制正在发生的每个区域或产品 UX 工作，或者文档的发生方式。 您可以尝试与他人合作，以标准化记录的内容和方式。 您还可以使用来自 UXPin 的列表开始记录您可以做的事情，并在您获得更多资源或其他积极的 UX 从业者加入您的组织时添加到此列表中。

案例研究：UX 成熟度低的大型制药公司

在与一家大型制药公司的产品团队合作八个月的过程中，我们的任务是建立用户体验能力并记录特定用户体验工作的成就。 我们进行了利益相关者和用户访谈，重新设计了许多产品，并对当前和未来的设计进行了可用性测试。 我们通过访谈协议、草图文件、旅程图、研究报告、可用性测试发现和推荐报告以及决策树记录了我们的流程和成就，以用于创建未来的设计。

我们使用上面列出的每种方法来分享我们获得的知识，并将其记录下来，以供将来在公司从事 UX 工作的员工使用。

• 手动发送/分享
  我们直接与各个团队的成员合作，让他们了解我们团队创建的研究方案和其他成果。 我们还以可编辑的格式共享这些文件，以便它们重新利用或用作以后项目的模板。 我们使用我们的联系人来识别可能从拥有这些文件中受益的人，并将他们包含在包含这些文件的电子邮件中。

  

• 非正式会议、一次性演示、午餐和学习以及跨项目会议
  这家公司非常大，员工遍布世界各地。 我们很幸运有一个有效的内部支持者，他能够确定关键的个人和团队，让我们也展示我们的工作。 我们还花时间在不同的地点进行现场工作，并能够与我们在现场时被介绍给我们的主要参与者进行一对一的对话。 其中许多互动都是即兴的，如果我们没有现场和内部人士倡导我们分享我们的工作，就不会发生。 我们多次展示了我们正在做的工作的各个方面，并定制了对观众有效的信息——例如，向产品团队成员展示了战术可用性测试结果，而更高层次的概述和接近最终的设计被展示给了产品团队成员。提交给关键的执行利益相关者。

• 可在线访问的编目研究和文件
  该公司使用许多通用平台来归档和存储文档。 我们创建了一个特定于 UX 的存储库，并使用用户友好的标签标记内容，使用整个组织的公司员工都熟悉的术语。 我们在尽可能多的论坛、在线、电子邮件和文档中共享该页面和文档的链接。

• 系统和指南
  我们没有创建设计系统。 我们确实为公司拥有的一组特定产品制定了特定的用户体验决策指南。 本质上，一个决策树来确定是否需要更新设计元素，如果需要，我们是否有来自我们的研究和设计的任何现有信息来帮助告知新元素，或者是否需要进行新的研究和测试必需的。 该文档已与产品团队的适当成员以及可能能够倡导为其他产品创建类似指南的经理共享，因为完成了更多的 UX 工作。

虽然我无法谈论我们工作的长期影响，但我们留下了 UX 输出的基础，这些输出有良好的文档记录、分发和可供将来参考。 我们完成了与客户的合作，并为他们留下了如何继续进行、记录和分发 UX 工作的框架。 您可以使用类似的技术，并根据组织的需求和文化对其进行定制。

策略 4：指导

您、您的组织和您的同行都将从有效的指导计划中受益。 指导，可能比任何其他类型的培训或经验更能提高个人技能，创建有凝聚力的团队，并塑造组织的用户体验理念和流程。 指导是许多其他领域（包括医疗保健和教育）专业人士成长的关键组成部分。

有效的指导可以帮助提高组织的用户体验成熟度，因为您可以利用经验丰富的用户体验员工的现有资源来提高经验不足的员工的能力，进而推动经验丰富的员工成长并更多地了解他们自己的用户体验实践。 这种双向增长过程可以增加收益，并导致与 UX 员工一起工作的产品和团队发生更大的变化。 您可以使用指导来开始积极的反应，从而为长期的用户体验增长设定方向。 如果您想最大化收益，您需要将想法纳入指导计划。 由于导师制本质上是学员和导师之间的个人关系，因此需要明确说明与不断增长的用户体验成熟度的联系。 如果您选择将来自典型 UX 角色之外的团队成员纳入您的指导计划，您也可能会扩大对 UX 的影响和理解。

在设计指导计划时，您需要考虑以下几点：

• 目标是什么
  你想要完成什么，你的导师计划的结果是什么？ 您应该包括考虑该计划将如何提高组织级别的用户体验成熟度，以及该计划将如何使参与者（无论是作为学员还是导师）受益。

• 正式或非正式
  你的计划是正式的，有指导者和被指导者遵守的指导方针，还是更加非正式和非结构化，结果定义松散？ 下表比较了区分正式和非正式指导计划的一些关键因素：

无论您选择正式还是非正式的指导计划，您都可以将两者之间的界限视为模糊的。 你应该从两边借。 例如，您为什么不鼓励喝咖啡/茶/水散步和非正式对话作为在正式计划中建立更密切关系的一种方式？ 如果您的组织存在有效的评估来衡量您的非正式指导计划的有效性，您为什么不使用它呢？

您还应该深入考虑谁参与您的计划。 由于导师制对导师和受指导者都有好处，因此您可以借此机会激励和教育更多经验丰富的员工，以及培养新员工的机会。 在考虑最大化指导计划的好处以提高用户体验成熟度时，反向指导是一个潜在的强大想法。 这种类型的指导包括将更多高级员工配对为学员，同时他们获得更多初级员工的观点。 您可能会发现您的许多高级领导并不熟悉用户体验，而新员工有机会向他们展示好处是什么，让他们成为组织中用户体验增长的倡导者。

无论您决定使您的计划正式还是非正式，您都需要为导师提供培训和支持。 你不能假设某人会根据他们的工作表现如何成为一名优秀的导师。 我们都可以从对支持受训者的研究支持方式的深入了解中受益。 对有效导师计划的研究的另一个建议是允许导师和受指导者为导师匹配过程提供输入。

案例研究：指导一家大型媒体公司员工转变为 UX 角色

我有幸成为他们组织中过渡到用户体验研究和战略角色的人的导师。 最初，我们的关系开始于正式的客户-顾问关系，然而，一旦我们意识到通过非正式的指导类型的活动有机会让我们双方在个人和专业上成长，以及成长的角色和成熟度，它就发展了。媒体公司的用户体验。

我将使用上表中的因素提供指导关系的详细信息。

• 参与者池
  我们的指导关系非常非正式。 我们是唯一参与导师计划的人，因为我们选择在通过专业活动相互交流并实现我们的兴趣和目标重叠后建立关系。 我们并没有以导师的身份开始我们的关系，这是有机地发展的。

• 时间线
  辅导持续了大约 18 个月。 值得注意的是，我与客户共度的时间不到 12 个月，在我与组织合作之后，我们自愿继续我们的指导关系和活动。 从这个意义上说，这种安排最终是真正自愿的，尽管我们最初是作为客户顾问在一起的。

• 目标
  我们的目标随着时间而改变。 最初，指导的目的是培养学员的 UX 技能。 我们的目标是广泛而高层次的——例如，学习常见的 UX 流程，获得常见 UX 研究方法的经验。 随着我们的进步，我们的目标变得更加精细——例如，向产品团队 X 展示发现并开发可用性测试协议。 鉴于我们不断的联系和检查，我们能够制定经常更新的微目标。我认为还有一个额外的好处，因为我正在与我的学员从事相同的产品和项目。 我知道情况并非总是如此，但它让我了解了我的学员面临的日常挑战和要求。 然后，我们能够将这些挑战转化为下一步要解决的目标。

• 任务
  我们彼此自我分配。 在花了数周时间一起工作后，我们决定自己参与指导，并意识到指导将促进我们的两个目标。

• 活动
  鉴于我的工作关系，我们能够经常合作。 如果你不能进行频繁的——几乎每天的——互动，我认为导师和学员的关系不可能有这么多的活动。 我们的活动 非正式电话、正式任务、一起参加会议、针对路线图目标和相关活动进行战略会议、观察我所做的事情、一起创建和迭代文档、一起收集和分析数据、在彼此的空间中共同工作、合作- 创建报告，一起参加会议，并在咖啡或用餐时分享对话。

• 结果/评估
  我们对导师制的评估是非正式且频繁的。 我们经常讨论我们是否仍然从安排中得到我们需要和期望的东西。 幸运的是，答案是肯定的。 我们还花时间思考和确定我们是否想更多地关注某些领域。

最终结果使我（受指导者）以及组织的用户体验成熟度受益。 我成长为一名导师和一名用户体验从业者。 在整个指导过程中，我被迫更深入地思考我所做的事情以及我为什么要做这些事情。 我的学员非常擅长让我分享我们为什么使用某些方法背后的逻辑，为什么我们提出某些建议，我们如何向不同的利益相关者展示研究结果，以及我可以提供哪些支持信息来证明我的过程的合理性。 我发现它具有挑战性和令人耳目一新。

我的学员将他们的 UX 知识和技能提高到能够领导多个项目的 UX 工作的程度。 他们完成了我们设定的目标，以及我们在此过程中设定的许多微观目标。

该组织的用户体验成熟度同样受益于指导的结果。 学员了解何时以及如何在他们的组织中实施 UX。 受指导者继续证明预算是合理的，以聘请额外的 UX 员工向他们报告（增加资源）。 这让学员有时间在目前缺乏 UX 关注的其他产品上实施 UX 流程（改进了许多产品的 UX 时间）。 受指导者向领导层做了许多演讲，并能够让许多员工参与并兴奋地促进组织中用户体验的发展（影响领导力和文化）。

将这些策略付诸实践

我已经介绍了两种额外的策略，供 UX 从业者提高他们组织的 UX 成熟度。 您不需要在这两种策略上花钱，但它们确实需要时间资源和访问用于存储或共享信息的工具。 您将需要决定许多最佳方式来实现信息共享或建立适合您组织的指导计划。

希望我已经证明，这两种策略中的任何一种都没有很大的进入障碍。 如果您开始记录您从任何 UX 工作中学到的知识（这些文档应该已经存在）并使用您组织使用的文件存储系统创建一个易于查找的存储库，您就可以参与知识共享。 或者，您可以创建相关人员列表以分发与 UX 相关的材料，并开始通过电子邮件附件向他们发送工件。 对于指导，您无需创建具有复杂规则的庞大程序。 我能够从事非正式的关系，指导我已经每天与之共事的人。 我们的关键要素是渴望相互学习和共同的目标。 您的组织可能需要一定程度的定义和监督，但在探索指导计划的种子可能是什么样子时，您可能会先看看您的一些队友。

您可以单独使用此处介绍的策略，也可以与上一篇文章中介绍的策略一起使用。 第三篇也是最后一篇文章侧重于 UX 员工对 UX 工具和特定领域的 UX 专业知识的教育，以及非 UX 员工对 UX 原则和流程的教育。