不断增长的用户体验成熟度：寻找用户体验冠军并展示投资回报率（第 1 部分）
已发表: 2022-03-10用户体验成熟度是组织中用户体验的存在和复杂程度。 组织成熟度超越了在各个团队中担任 UX 角色的个人的技能，还包括支持组织产品开发和业务实践的 UX 流程、理念和工具。 正如 Chapman 和 Plewes (2014) 所说，
“实现出色的用户体验设计不仅仅是个人的功能或才能，它是一种组织特征。”
了解这一点，意味着我们必须努力理解和发展与我们合作的组织和产品团队中的用户体验实践的成熟度。 仅仅擅长我们自己的工作是不够的。 作为用户体验从业者，我们是我们工作或合作的组织内我们手艺的倡导者和教育者。
注意：本文是三部分系列中的第一篇，涵盖了 UX 从业者和经理可以采用的六种策略，以促进其组织中 UX 成熟度的增长。
让我们快速浏览一下我们将介绍的六种策略以及它们与用户体验成熟度的关系：
- 寻找和利用用户体验冠军
开始阶段：用户体验冠军将播下种子并为组织中发展用户体验打开大门。 - 展示用户体验的投资回报率/价值
开始阶段证明更多投资是合理的，后期阶段证明继续投资是合理的。 - 知识共享/记录用户体验工作已经完成（跳转到第 2 部分 →）
当用户体验很少完成时，在成熟的最初阶段不太相关/可能。 创建一个基础，然后用于维护机构知识，即使个人离开或改变角色。 - 指导（跳至第 2 部分 →）
成熟的中后期。 从两个方向发展个人技能，这也让更多的人接触到 UX 并改善更高级 UX 的知识转移，这应该导致对 UX 在组织中的外观和实施方式的共同理解。 - 对 UX 员工进行有关 UX 工具和 UX 专业知识特定领域的教育（跳至第 3 部分 →）
成熟的所有阶段都需要对用户体验人员进行持续教育。 - 对非用户体验人员进行用户体验原则和流程的教育（跳至第 3 部分 →）
所有成熟阶段都受益于非用户体验员工的教育。
这些策略不是建立在先前的策略之上的——您可以而且应该同时实施多种策略。 但是，在缺乏对指导计划支持的 UX 成熟度较低的组织中，某些策略（例如指导）可能是不可能的。
UX 是一种技能，它可以被实践、成长和改进。 如果锻炼不当，它也会变得虚弱和萎缩。 对于个人和组织来说都是如此。 组织的用户体验成熟度级别会影响用户体验在整个组织及其产品中的优先级和实施方式的所有方面。
如果我们希望有意义地改进我们的 UX 实践，我们必须寻找机会来帮助提高整个组织的 UX 成熟度。 在以对整个组织产生影响的方式发展 UX 方面，我们面临的挑战比我们在发展自己的 UX 技能方面面临的挑战更大。
在本文中，我将简要讨论一些现有模型，您可以使用它们来提供一个框架来思考组织的用户体验成熟度。 然后，我将探讨 UX 从业者的两种具体策略，以在他们处于 UX 成熟度的早期阶段时产生影响，以帮助他们在组织内提高 UX 成熟度。
定义用户体验成熟度
对于用户体验成熟度在不同阶段的样子，我们没有一致同意的模型。 Natalie Hanson 有一篇博文，提供了截至 2017 年发布的各种 UX 成熟度模型的集合和讨论。
Chapman 和 Plewes 定义了组织 UX 成熟度的五个阶段，从本质上没有 UX 的“开始”到 UX 已完全集成到业务流程中、资源丰富、领导层了解 UX 的价值及其运作方式的“卓越”阶段，组织的文化是支持和促进用户体验的。
我们大多数人可能为具有一定程度的 UX 成熟度的组织工作，这意味着在没有资源的阶段 1 之后。 然而，我们中的一些人也有可能在刚开始或意识阶段的组织中工作。 如果您处于这种情况，您可能会发现自己对组织和产品团队中缺乏对 UX 的支持和理解感到沮丧。 如果我们希望 UX 作为一个领域发展，增加让我们的同行参与其中的机会，并最终为产品的最终用户或我们的组织提供的服务。
框架和模型有助于了解研究人员和专业人士如何观察到组织中用户体验成熟度的增长。 如果我们制定了实现目标的策略，它们使我们能够了解我们在哪里以及我们要去哪里。 如果我们想推动我们的组织在用户体验成熟度方面成长，我们需要超越理论并进入特定策略的应用。 在下面的部分中，我将展示两种策略来展示 UX 的价值并记录组织中 UX 的进展，这将有助于提高 UX 的成熟度。
我们可以做些什么来提高我们组织的用户体验成熟度：两种策略
试图在大型组织中做出改变会让人感到沮丧。 以下是用户体验从业者可以考虑应用于他们的情况的一些策略。 这两种策略对于用户体验不太成熟但有更多成长机会的组织特别有用：
- 寻找和利用用户体验冠军，
- 展示用户体验的投资回报率/价值。
这些策略旨在在整个组织中产生广泛的影响，并在潜在肥沃的领域播下 UX 的种子。 我会将它们与构成 UX 成熟度阶段的 Chapman 和 Plewes 因素联系起来，这些因素与特定策略的讨论相关。
策略 1：寻找和利用 UX 拥护者
拥护者是热情地支持组织内的创新或想法发展的人。 研究人员早就发现，拥护者是克服组织内创新的社会和政治障碍的关键组成部分。 我会争辩说，如果没有一组冠军，您就无法将大型组织从 Chapman 和 Plewes 第一阶段移出。 拥护者不需要是 UX 的专家或实践者。 但是，如果我们希望在适当的权力位置上推动 UX用户体验成熟度较低的组织。
根据一些研究人员的说法，有效的拥护者表现出以下类型的行为：
- 追求理念
- 表达对创新/想法成功的热情和信心
- 在逆境中坚持
- 让合适的人参与
- 建立网络
- 承担责任
除了这些行为之外，我还要补充一点，拥护者需要对想法或创新（在本例中为 UX）进行良好的教育，以最大限度地提高效率。 如果拥护者不了解 UX 流程的工作原理、如何将其集成到现有流程中以及用户体验的基本输出和结果是什么，我们不能期望他们能够有效地传达 UX 的价值并找到让合适的人参与其中的机会。用户体验工作是预期的。 我们负责通过对话、示例提供这种教育，并提供支持冠军学习的资源。
我们可以将冠军与 Chapman 和 Plewes 的领导力和文化因素以及潜在的 UX 因素的时机联系起来：
- 随着时间的推移，拥护者应该能够影响领导力和文化；
- 拥护者应该能够识别并倡导将 UX 插入现有流程的适当时间。
拥护者通常以非正式的身份扮演这个角色。 当我们考虑一个处于实施 UX 的新兴阶段的组织时，这是有道理的——您不太可能立即从几乎没有 UX 转变为聘请特定角色来支持这项事业。 因此，拥护者在他们的其他日常活动中推广用户体验。
作为 UX 从业者，您的目标是找到组织内的拥护者，向他们介绍 UX 的作用和价值，为他们提供 UX 如何发挥作用的真实示例，并与他们一起确定插入的机会将用户体验融入组织内的其他产品或流程。
当我们花时间培养冠军时，我们需要有目的性。 在寻找支持者并与之合作时，您可以回答以下问题：
谁愿意花时间和精力在他们相信的想法上？
谁可能最容易接受他们负责的产品或服务的用户体验？
谁有能力创建和维护网络？ - 谁会看到让 UX 改进他们的产品的几乎直接的好处？
谁一直在表达对当前设计和开发流程的不满？
您可以与谁建立良好和持续的关系？
谁相信组织或产品并不断推动两者的发展和改进？
您可以选择这些问题中的哪一个最适用于您试图寻找冠军的情况，或者您可以将这些问题用作过滤器，从您能想到的最大潜在冠军列表开始，然后在他们删除名字时删除不符合资格。 您剩下的名字是您可以追求成为组织内用户体验冠军的人。
案例研究：在一家大型国际物流公司寻找和利用用户体验冠军
您可能认为在您的组织中快速确定有效的拥护者是一项相当艰巨的任务。 这个案例研究将表明相反的情况。 一个月之内，我就能够在一个我从未合作过的组织中识别出 UX 拥护者。 在三个月内，这些拥护者创造了有意义的变化，发现了比我们现有的资源所能处理的更多的机会，并为组织内的 UX 的光明未来设定了方向。
一家大型物流公司作为本案例研究的示例。 该公司熟悉 UX 和 CX，甚至认为它正在将自己转变为客户至上的组织。 不幸的是，这些话并没有反映在整个公司的UX 集成中。
我会将 Chapman 和 Plewes 的组织归类为在某些产品中采用阶段，但是，很明显其他产品或项目仅处于意识阶段（第 2 阶段），因为没有 UX 流程。 这包括我作为顾问加入时分配的项目。 一些分散的产品受到了一些用户体验的关注——小型用户体验团队正在努力解决主要客户提出的关键问题。 过去有一些 UX 的遗产，但是，在组织的各个部门进行了多年的 UX 工作之后，整个公司仍然没有可识别的真正的 UX 流程，产品或工作流不需要 UX，并且当预算紧缩时，UX 标题是最先被淘汰的。
该公司正在进行完整的后端技术转型，以便将其许多不同的实体转移到相同的技术平台上。 当我参与其中时，我被带进来看看如何将 UX 融入到这个过程中。 我知道这将是一项挑战，因为工作方式已经定义好，重点是让产品快速投入生产，开发人员还根据大量产品所有者和经理创建的需求进行设计。
我从倾听开始。 我参加了参与该项目的不同团体的会议。 我采访了许多客户利益相关者，以了解他们的一些习惯以及我们如何将 UX 整合到当前的工作方式中。 我绘制了产品、项目、人员和结果/目标之间的关系。 人们对 UX 工作有很大的兴趣，但对于将这个过程融入正在进行的开发的速度已经很慢的兴趣要少得多。 我们努力寻找通过测试为当前开发工作做出贡献的方法，并发现我们能够在该工作所关注的一些关键领域站稳脚跟。
具体来说，我们所做的是与产品负责人一起进行 UX 研究和设计项目，我们在与利益相关者的初步访谈中认为他是成为冠军的关键。 这位冠军是理想的，因为他们积极性高，与公司内处于重要职位的人有良好的联系，也许最重要的是，他们拥有一款对成功至关重要的产品，并且能够立即让我们开始进行研究这将导致设计。
我想在这里指出，冠军不是高管级别的员工。 他们没有权力让人们做事，只是因为他们告诉他们去做。 这位冠军具有创新冠军角色研究中提到的所有特征：
- 追求理念
我们的拥护者旅行，花时间参加会议和研讨会，接触无数其他人，自学，并花时间在他们的典型职责之外，以推动用户体验在组织中成长。 - 表达对创新/理念成功的热情和信心
我们的冠军保持着积极的态度，并且能够在我们在那里的多个时间点进行重新调整而不会放弃。 - 在逆境中坚持
实地的一般情况对用户体验不利——重点是生产。 然而，我们的冠军需要克服其他山峰。 一个具体的例子是，同事们立即然后不断地反对产品结合研究和重新设计的能力。 这是无情的，但是我们的冠军并没有让它阻止他们。 - 让合适的人参与进来
我们的冠军人脉很好，知道如何让合适的人参与进来。 他们在该组织工作了十年，享有盛誉。 例如，当他们面临上述项目符号中提到的逆境时，他们认识合适的高管，并可以让他们参加会议，就用户体验的必要性发表声明。 - 建立网络
我们的冠军向我们介绍了关键人物，在不同产品和团队的人之间建立了会议，并且有能力让合适的人建立网络，而无需亲自参加每次会议。 - 承担责任
我们的拥护者根据需要分配和委派任务，但他们也自行审查所有工作，花时间学习用户体验流程和价值，并倡导用户体验。
本案例研究强调了 UX 拥护者在组织中发展 UX 方面的力量和重要性。 由于我们的拥护者的存在，我们利用我们的立足点赢得了关键高管以及许多拥护者的注意，他们能够倡导需要“言出必行”，说我们以客户为中心。 这允许用户体验定义一些关键流程并为更广泛的群体做出贡献。
虽然我们在那里的工作并没有持续到这个关键工作流的结束，但当我们离开时，已经建立了一个报告库，一个定义的 UX 与建筑技术集成的流程，以及一个不仅以客户为中心的理念转变需要说明，但以客户为中心的行为需要反映在所做的事情中。
此外，冠军获得了新的 UX 资源作为其产品的永久聘用，他们有大量的 UX 项目要完成，并且在整个组织中创建了比以前更大的 UX 从业者网络。
策略 2：展示 UX 的投资回报率/价值
作为 UX 从业者，我们经常通过更令人满意、更高效或更愉快的体验来关注我们的工作所提供的价值。 我们以满足用户需求为荣。
但是，我们在根据决策对损益底线的影响来审查决策的环境中工作。 如果我们不承认有必要根据企业或组织可以预期的投资回报来证明 UX 的合理性，我们就会避开现实。 但是，投资回报率不仅仅是一种货币计算，还有其他指标和关键绩效指标可用于显示用户体验如何影响组织或产品。
Nielsen Norman Group 指出 ROI 鼓励接受，这是在不太熟悉 UX 工作带来的价值的组织中发展 UX 的关键。 NNG 还指出，有三个误解会阻止我们继续计算 UX：
- UX 的 ROI 完全与金钱有关；
- UX 的 ROI 必须非常准确；
- UX 的 ROI 必须考虑到每一个细节。
如果您想开始增加对 UX 的购买，您将需要努力克服这些神话，因为当您开始衡量 UX 投资回报率时，它们可能存在于您的组织中。
您可以使用许多不同的指标来显示投资回报率，正如 NNG 指出的那样，它不仅限于金钱。 您的产品和行业可能最好地决定哪些指标或关键绩效指标能够说明改进 UX 的投资回报率。 是的，如果您为电子商务网站设计，那么提高转化率和销售额将是您想要讲述的故事。 但这个故事可能侧重于其他指标，例如完成任务的速度、放弃购物车或在应用商店或评论平台上的评分。
我确实相信，各行各业的许多高管都在寻求他们做出的决策的经济利益。 我们确实需要为我们提出的任何需要花费金钱或资源（例如时间、培训和工具）的事情提供商业案例。
从表面上看，投资回报是价值或利润（回报）的增加（在这种情况下，将 UX 资源添加到产品中）除以该资源（预算、UX 软件订阅、UX 培训等）的成本（投资）。 ）。 没有一个神奇的数字，但您可以假设您希望最终数字大于 1，这表明投资有正回报。 您可以考虑将许多项目作为成本和回报的一部分，具体取决于产品。
Anders Hoff 提供了一个网站投资回报率计算器。 Human Factors International 提供六种不同的计算器，具体取决于您要测量的内容，从提高转化率到提高生产力，再到降低正规培训成本和缩短学习曲线等等。
超越特定的货币回报需要更深入的研究和/或收集分析数据。 您将使用这些指标来定制您的对话，以便将 UX 扩展到可能的特定受众。 换句话说，对于其中一些指标，您可能会受益于当前的低或不理想，因为它们支持您改善体验以提高回报的理由。
许多产品团队确实收集分析，即使他们没有投资于 UX，因为这已成为行业标准并且很容易做到。 但是，如果您不知道如何使用这些分析，或者没有预先讨论要收集什么，您需要与负责收集和报告分析的人员联系，以确保您需要的数据是可用的。
查找信息/浏览站点或应用程序
用户完成一个典型的工作流程需要多长时间？ 他们会遇到错误吗？ 它们是否在到达关键目的地之前下降，但在沿路径开始之后下降？应用商店或行业评级平台上的评级
用户如何评价当前的体验？ 他们提供了哪些定性信息来支持他们的评级？ 这些是否与用户体验相关，或者是否会通过改进的用户体验来解决。使用/花费时间
在应用程序或使用您的网站上花费的总访问量或时间。 如果您提供需要人们集中注意力的信息或体验，这可能是一个较低的数字，您认为会上升。 但是，如果您要提供一种申请商品和服务的方式，或者做一些诸如支付水电费之类的事情，您可能需要关注如何减少花费的时间，从而为用户带来良好的回报。服务/支持电话和电话的频繁主题
您的支持人员多久收到一次与可用性问题或可以通过改进的用户体验轻松解决的问题相关的电话或电子邮件？ 我的经验表明，混淆登录凭据和无法在线自助服务基本帐户问题是人们联系支持的常见原因。 这些都是直接成本的用户体验问题——大多数公司都知道他们的支持中心呼叫的成本。 通过更好的用户体验减少这些调用，你会节省多少？
这些都是您可以将 ROI 传达给利益相关者的方式的示例，作为在您的组织中发展 UX 的理由的一部分。 您需要确定哪些指标可能对您希望影响的受众最清楚。
案例研究：展示医疗保险提供商的 ROI/UX 价值
在过去的十年中，一家大型医疗保险提供商收购了许多小型提供商。 这些独立的公司中的每一个都有其代理使用的不同系统。 公司承诺并努力将所有代理转移到相同的、对每个人来说都是新的平台。
该公司计划以地理区域为重点分阶段推出。 最初，该公司没有 UX 角色或流程，并且他们不打算在预算中考虑任何 UX。 作为第一阶段一部分的独立代理立即停止通过该提供程序运行策略。 专属座席在呼叫中心大声呼救，需要完成基本的日常任务，例如运行报价和绑定政策。 提供商在确定如何最好地向前推进时暂停了后续版本。
我和我的同事一起被请来为这个项目形成一个可用性工作流。 然而，我们知道预算很紧，我们需要展示我们的价值。 我们立即让最终用户参与了一系列访谈和可用性测试。 从那里，我们提出了设计建议，从小的调整到大修。 其中一些被采纳，另一些被认为不可行。 该项目继续向第一阶段代理发布可用性修复程序，并进入后续发布阶段。
项目领导必须向执行委员会申请该项目的任何未来用户体验预算。 项目领导知道什么是说服高管 UX 正在产生影响的意义，因此可以获得积极的投资回报。 我们与项目负责人举行了一次研讨会，以确定关键指标。 我们确定了用户满意度、致电呼叫中心请求帮助、运行的报价数量以及许多其他行业特定的方法。
我需要在这里注意收集基准指标的重要性。 例如，我们无法说明报价数量的增加或减少，因为在第一阶段没有有目的地跟踪该指标。 但是，我们在沙中设置了一条线，从那时起，我们创建了一个基准，然后可以在未来的更新和发布中进行比较。
通过结合用户调查、访谈和数据分析，我们能够创建这样的案例：第一阶段用户的满意度最低，但呈上升趋势，UX 改进的第二阶段的接受者表现出更高的初始满意度，即 UX正在对减少呼叫中心的呼叫产生影响，并且如前所述，我们开始有目的地记录特定的分析。 项目领导将这些调查结果提交给执行委员会，作为他们要求继续资助的一部分——这得到了批准。
几年过去了，UX 仍然在项目中，在发布之前有测试和修改设计的预算，并被吹捧为任何未来项目和数字产品的必备部分。
结论
在我们的组织或与我们合作的产品团队中，我们都将从提高意识和不断增长的用户体验成熟度中受益。 作为从业者，我们有责任向他人宣传 UX。
我提出了两种在不太成熟的用户体验组织中特别有效的策略，但是，它们在任何组织中都可能有用——尤其是在用户体验在某些产品或项目上可能更强大（而在其他产品或项目上几乎不为人知）的大型组织中。 这些策略强调需要选择合适的人来在您的组织中具有说服力，并使用数据来支持我们关于用户体验发挥更大作用的论点。
本系列的下一篇文章将探讨我们可以用来记录和分享已经发生的 UX 工作的内部流程，以及将 UX 成熟度提升到更高水平所需的指导。 最后一篇文章将讨论对具有 UX 角色的员工和没有 UX 角色的员工的教育。
作者注：我要感谢我的同事 Dana Daniels 在 UX 成熟度模型的背景研究方面提供的帮助。