快速用户体验研究：吸引利益相关者并加快研究过程的更简单方法

今天，用户体验研究作为产品和服务设计的重要组成部分已获得广泛认可。 然而，在用户体验研究方面，用户体验专业人士似乎仍然面临两大问题：团队和利益相关者缺乏参与，以及不断减少研究时间的压力。

在本文中，我将仔细研究这些挑战，并提出一种称为“FAST UX”的新方法来解决这些挑战。 这是一个简单但功能强大的工具，您可以使用它来加快用户体验研究并将利益相关者转变为该过程的积极拥护者。

与您的想法相反，加快研究过程（无论是短期还是长期）都需要有效的合作，而不是您自己离开并继续前进。

首字母缩略词 FAST （Focus、A ttend 、 Summarise 、Translate）包含了许多使 UX 过程更加透明、有趣和协作的技术和想法。 我还描述了一个与英国中央政府部门合作的为期 5 天的项目，该项目向您展示了如何将模型付诸实践。

这篇文章适用于 UX 专业人士和与他们一起工作的人，包括产品负责人、工程师、业务分析师、Scrum Master、营销和销售专业人士。

1. 团队和利益相关者缺乏参与

“利益相关者有能力成为你最糟糕的噩梦和你最好的合作者。”

— UIE（2017 年）

作为用户体验研究人员，我们需要确保“我们团队中的每个人都以与我们一样的同理心、准确性和深度了解最终用户。” 事实表明，除了让利益相关者亲自体验整个过程之外，没有比增加同理心更好的选择了：从研究设计（目标、研究问题）到招聘、设置、实地考察、分析和最终展示.

任何尝试这样做的人都知道，组织和让利益相关者参与研究可能非常困难。 这有两个主要原因：

1. 研究是别人的工作。
   以我的经验，用户体验专业人士经常被聘请为公司或组织“做用户体验”。 尽管“首席用户体验研究员”的头衔在我的脑海中听起来很棒而且非常重要，但它经常会在启动会议上导致误解。 每个人都自动假设研究完全是我的责任。 难怪利益相关者不想参与该项目。 他们认为研究是我的工作而不是其他人的工作。
2. UX 流程框架不完整。
   问题是，即使利益相关者想要参与和参与用户体验，他们仍然不知道*如何*他们应该参与以及*他们应该做什么*。 我们花费大量时间销售有用但最终不完整的 UX 流程和研究框架——它们没有解释非研究人员如何参与研究过程。

此外，许多利益相关者会发现诸如“设计”、“分析”或“实地工作”之类的词令人生畏或与他们的工作无关。 事实上，“UX 充斥着可能让其他领域的人反感的行话。” 在某些情况下，术语是熟悉的，但意味着完全不同的东西，例如，UX 研究与市场研究。

2.不断缩短研究时间的压力

另一个问题是，加速用户体验过程和减少研究时间的压力不断增加。 当项目经理要求我通过跳过分析阶段或启动会议来进一步缩短研究时，我数不清有多少次了。

虽然以前您可能会花费数周时间进行研究，但 5 天的研究周期正日益成为常态。 事实上，Sprint 一书描述了研究如何缩减到一天（从整个 5 天的周期）。

考虑到这一点，用户体验研究人员在不影响研究质量的情况下快速交付的压力很大。 当有多个利益相关者时，难度会增加，每个利益相关者都有自己的意见、要求、观点、假设和优先事项。

快速的用户体验方法

与您可能想的相反，减少进行 UX 研究所需的时间并不意味着您需要自己坚持下去。 我已经这样做了，它只在短期内有效。 不管研究结果多么惊人——世界上没有足够的 PowerPoint 幻灯片来说服一个团队，如果他们自己没有参与研究之旅，他们迫切需要采取行动。

从长远来看，您的团队和利益相关者越积极地参与研究，他们就会感到越有能力，也就越愿意采取行动。 富有成效的协作还意味着您可以以更快的速度一起行动并加快整个研究过程。

FAST UX Research 框架（参见下面的图 2）是一种真正让团队成员和利益相关者参与进来的工具，使他们成为研究过程的积极倡导者和拥护者。 它向非研究人员展示了他们应该何时以及如何参与 UX 研究。

从本质上讲，利益相关者通过开展四项活动来掌握每个用户体验研究阶段的所有权，每项活动都对应于其研究阶段。

一起工作减少了用户体验研究所需的时间。 然而，这种方法的真正好处是，从长远来看，随着人们成为以用户为中心和研究过程的真正倡导者，企业根据研究结果采取行动所需的时间越来越少。

这种方法可以应用于任何定性研究方法和任何团队。 例如，您可以进行 FAST 可用性测试、FAST 访谈、FAST 民族志等。 为了有效，您需要从一开始就向您的利益相关者解释这种方法。 通过框架与他们交谈，解释每个阶段。 强调这是每个人都在做的事情，这是他们的工作和 UX 研究人员的工作一样，只有每个人都参与到整个过程中才能成功。

第 1 阶段：专注（定义共同目标）

用户体验内部有一个统一的共识，即研究项目应该从定义其目的开始：为什么要进行这项研究以及如何对结果采取行动？

通常，这在研究目标、目的、研究问题和/或假设中表达。 大多数项目都是从启动会议开始的，会议要么讨论（基于可用的简报），要么在会议期间定义。

此类启动会议最常见的问题是利益相关者提出了太多他们想从研究中学习的东西。 扭转局面的方法是将特定任务分配给您的直接团队（与您一起工作的其他 UX 专业人员）和利益相关者（关键决策者）：他们将帮助从一开始就专注于研究。

他们将通过以下步骤共同努力：

1. 确定作为一个群体当前的挑战和问题。
   让某人在共享文档上做笔记； 或者，请每个人都参与并写在便签上，然后将其显示在“项目墙”上供每个人查看。
2. 确定研究的潜在目标和问题。
   以与上一步相同的方式执行此操作。 你还不需要承诺任何事情。
3. 优先。
   让团队从最重要的开始，对目标和问题进行排序。
   
4. 改写和改写。
   查看前 3 个问题和目标。 它们是太宽还是太窄？ 是否可以对它们进行改写，以便更清楚地了解研究的重点是什么？ 它们可行吗？ 您是否需要拆分或合并目标和问题？
5. 承诺灵活。
   就前 1-2 个目标达成一致，并确保每个人都同意这是您将重点关注的目标。
   

以下是您可以提出的一些问题，以帮助您的利益相关者和团队更快地找到研究的重点：

• 从我们已经认识到的目标来看，什么是最重要的？
• 成功是什么样子的？
• 如果我们只学习一件事，哪一件事是最重要的？

您在此过程中的角色是提供专业知识以确定是否：

• 确定的目标和问题对于单项研究是可行的；
• 帮助目标和问题的措辞；
• 确定重点后设计研究（包括选择方法）。

乍一看， Focus and Attend （下一阶段）活动可能很熟悉，因为您已经在召开启动会议并邀请利益相关者参加研究会议。

但是，采用 FAST 方法意味着您的利益相关者在研究过程中拥有与您一样多的所有权，因为工作是共享和共同拥有的。 重申该过程是协作的，并在会议结束时强调就明确的研究目标达成一致并不容易。 提醒大家，有一个共同的焦点已经比许多团队开始时更好。

最后，提醒团队和您的利益相关者在其余过程中需要做什么。

第 2 阶段：参加（让团队深入研究过程）

亲眼目睹某人使用产品或服务的经验是如此丰富，以至于无可替代。 这就是为什么让利益相关者观察用户研究仍然被认为是参与团队的最佳和最有效的方式之一。

经常发生的情况是，观察者在研究当天加入，然后他们把时间花在笔记本电脑和手机上。 更糟糕的是，一些利益相关者经常与记录者交谈并分散需要观察会议的其他设计团队的注意力。

这就是为什么让团队与研究互动同样重要的原因。 以下活动使团队可以沉浸在研究会议中。 您可以要求利益相关者：

• 在会议期间通过专门的实时聊天（例如 Slack、Google Hangouts、Skype）提出问题；
• 在便签上做笔记；
• 总结每个人的观察结果（见下一阶段）。

为这些活动中的每一项分配一个人。 有一名“实时聊天管理员”、一名“笔记记录员”和一名“观察员”，他们将在之后总结会议。

为下一次会议轮换人员。

在会议开始之前，让观察者简短地了解“基本规则”是很有用的。 您可以制作一张与 GDS 开发的海报类似的海报，以帮助您做到这一点并提醒团队他们在研究期间的角色（参见上面的图 3）。

Farrell (2017) 提供了有关利益相关者共同记笔记的有效方法的更多详细信息。 当您有多个利益相关者并且他们无法亲自参加实地考察时（例如在街上、办公室、参与者家中），您可以将会议流式传输到观察室。

第 3 阶段：总结（针对非研究人员的分析）

我是分析从实地工作开始就开始的观点的坚定支持者。 在第一次研究会议期间，您开始寻找模式并解释您所拥有的数据意味着什么。

即使在第一次会议之后（但通常是在实地考察结束时），您也可以进行协作分析：这是一种有趣且富有成效的方式，可确保您让每个人都参与其中一个最重要的研究阶段。

协作分析会议是一项活动，您可以在其中为每个人提供发表意见的机会，并就研究达成共识。

由于您将其他专家的观点纳入其中，因此您增加了识别更客观和相关见解的机会，并让利益相关者根据研究结果采取行动。

尽管“分析”是任何研究项目的重要组成部分，但许多利益相关者还是被这个词吓到了。 这项活动听起来非常学术和复杂。 这就是为什么在每个研究会议、研究日或整个研究结束时，您的利益相关者和直接团队的作用是总结他们的观察结果。 总结可能听起来是多余的，但却是分析阶段的重要组成部分； 这基本上是我们在“下载”会话期间所做的。

听别人的总结让你有机会了解：

• 他们关注什么；
• 对他们来说什么是重要的；
• 他们对事件的解释。

每次会议结束时的总结

为此，您在会议开始时提醒每个人，最后您将进入房间并要求他们总结他们的观察和建议。

然后，您通过询问每个利益相关者以下内容来结束会话：

• 他们的主要观察结果是什么（另请参见图 3）？
• 会议期间发生了什么？
• 参与者有什么重大困难吗？
• 哪些事情做得很好？
• 有什么让他们吃惊的吗？

这将使团队在会议期间更加专心，因为他们知道他们需要在最后进行总结。 它还将帮助他们将观察结果内化（然后更容易地转换为发现）。

这也是与您的团队持续分享您认为迄今为止从研究中脱颖而出的时间的时候。 避免在最后做一个“大揭露”的诱惑。 最好将结果多次告知利益相关者。

在多个场合，研究给了我很大的成果。 我没有定期分享它们，而是将它们保密，直到最终报告。 效果不好。 最后的重大揭示会导致困惑的利益相关者，他们通常无法尽快从观察中跳到洞察力。 结果，要么是顽固的反抗，要么是冷漠的耸耸肩。

一天结束时的总结

然后，事件或一天的摘要可以自然地转换为协作分析会话。 你的工作是主持会议。

利益相关者的工作是总结当天的事件和最终结果。 请一名志愿者与小组讨论白天发生的事情。 然后其他利益相关者可以添加到这些观察中。

研究结束时的总结

分析完成后，请一两个利益相关者对研究进行总结。 确保它们涵盖我们进行研究的原因、研究期间发生的事情以及主要发现是什么。 他们也可以通过穿过项目墙（如果有的话）来做到这一点。

很难不谈论你的研究而让别人去做。 但这是值得的。 不管你多么渴望自己做这件事——不要！ 对于人们来说，这是一个很好的机会来内化研究并适应这个过程。 这是将利益相关者转变为用户研究的积极倡导者的关键时刻之一。

在这个阶段结束时，你应该有 5-7 个发现来捕捉研究。

第 4 阶段：翻译（让利益相关者成为解决方案的积极拥护者）

“研究没有价值，除非它产生决策和行动。”

——朗和豪威尔（2017 年）。

即使您同意研究结果，利益相关者仍可能不同意研究的意义或缺乏采取进一步行动的承诺。 这就是为什么在总结之后，请您的利益相关者与您合作并确定“现在怎么办？” 或者这对组织、产品、服务、团队和/或对每个人来说意味着什么。

传统上，用户体验研究人员的工作是撰写清晰、准确、描述性的发现和可操作的建议。 但是，如果团队和利益相关者不参与确定可行的建议，他们可能会抵制未来的变化。

为防止以后出现反击，请利益相关者确定“现在怎么办？” （也称为“可行的建议”）。 一起，您将能够确定见解和发现将如何：

• 影响业务和现在需要做什么；
• 影响产品/服务以及我们需要做出哪些改变；
• 影响个人以及他们需要采取的行动；
• 导致潜在的问题和挑战及其解决方案；
• 帮助解决问题或确定潜在的解决方案。

利益相关者和团队可以在协作分析会议结束时翻译结果。

如果您决定将活动分开并召开一次会议，其中唯一的重点是可行的建议，那么请考虑以下格式：

1. 简要讨论研究的 5-7 项主要发现（如果此阶段与分析会议分开或与其他利益相关者一起完成，则作为复习）。
2. 将小组分成小组，并要求他们一次处理一个发现/问题。
3. 让他们列出他们认为发现影响他们的方式。
4. 让每组中的一个人向团队展示调查结果。
5. 请一位/两位最终利益相关者总结整个研究，以及方法、发现和建议。

以后，你可以有多个类似的工作坊； 这就是你如何让组织中的不同部门参与进来。

实践中的快速用户体验

FAST UX Research 方法在实践中的一个很好的例子是我受雇为英国中央政府部门执行的一个项目。 该项目的最终目标是确定用户对非常复杂的内部系统的需求。

乍一看，这是一个非常具有挑战性的项目，因为：

• 没有时间去了解部门或客户。
  通常，我至少有一两个星期的时间来了解客户、他们的需求、意见、内部压力和挑战。 对于这个项目，我必须在周一开始与一个我素未谋面的团队一起工作。 在我从未工作过的建筑物中，在我知之甚少的领域中，并在同一周的星期五完成。
• 该系统非常复杂，需要深入研究。
  内部系统和工作性质非常复杂； 这需要使用至少几种研究方法（用于三角测量）收集数据。
• 这是该团队第一次与 UX 研究员合作。
  利益相关者主要是 IT 专家。 但是，我很幸运，他们非常热衷于参与该项目并亲自动手。
• 利益相关者的可用性。
  与许多其他项目一样，所有利益相关者都非常忙碌，因为他们在项目之上有自己的工作。 尽管如此，我们还是让它发挥了作用，即使这意味着在午餐时见面，或者在我们回家前进行 15 分钟的总结。
• 有内部压力和挑战。
  与任何部门和庞大的组织一样，存在许多内部压力和挑战。 其中一些是我预料到的（例如遗留系统，变化速度缓慢），但有些我不知道我什么时候开始的。
• 我们必须与外部团队协调工作。
  另一个挑战是需要与另一个英国部门的外部团队合作并协调工作。

尽管存在所有这些挑战，但由于 FAST 方法发起的紧密合作，这是我从事过的最令人愉快的项目之一。

该项目包括：

• 1 天的启动会议和了解团队
• 2.5 天的上下文查询和内部团队成员的跟踪，
• 半天的共同创作工作坊，以及
• 1 天用于分析和结果报告。

在这个过程中，我从 20 多名员工那里收集了数据，进行了 16 多小时的观察，300 多张照片和大约 100 页的笔记。 这是将 3 周的工作量塞进 5 天的研究周期的一个很好的例子。 更重要的是，部门里的人对这个过程非常兴奋。

以下是我们使用 FAST UX Research 方法的方法：

• 重点
  在项目开始时，两个主要利益相关者确定了研究的重点，而我的职责主要是帮助确定目标的优先级、调整研究问题并检查可行性。 从这个意义上说，我倾听并主要提出问题，偶尔插入以前项目中的示例或有助于调整我们方法的选项。
  
  当我为上下文查询和影子会议编写主要讨论指南时，我们与主要团队坐在一起，与系统的内部用户讨论和设计共同创造研讨会。
• 参加
  在研讨会期间，一位利益相关者主持了会议的一半，而另一位则做笔记并密切观察参与者。 这在内部取得了巨大的成功，因为利益相关者认为他们为实现部门现代化所做的努力有更好的知名度，而员工则感到被倾听并参与了研究。
• 总结
  研讨会结束后，我们立即与利益相关者坐在一起进行了 30 分钟的会议，我让他们总结了他们的观察结果。
  
  作为阴影、上下文查询和共同创造研讨会的结果，我们能够确定 60 多个内部系统的问题和问题（关于集成、功能和可用性），所有这些都包含在六个高级调查结果中。
• 翻译
  后来，我们与团队讨论了六项主要发现中的每一项如何转化为对部门、内部系统以及与其他部门的协作的变化或影响。

我们与团队如此完美地保持一致，以至于当我们不得不在另一个英国政府部门面前谈论我们的工作时，我可以让利益相关者谈论过程和我们的进展。

我的最后一项任务（另外两天）是在一份研究报告中记录所有发现。 作为知识库，这是必要的，因为我必须转移到其他项目。

使用更传统的方法，该项目可以轻松跨越 3 周。 更重要的是，快速了解个人和团队的压力和挑战是新系统成功的关键。 如果没有协作方法，这不可能在分配的时间内发生。

FAST UX 方法带来了紧密的协作、强大的共同所有权和共同的进步感； 所有这些都可以缩短项目的时间，但也可以灌输对 UX 研究过程的兴奋感。

你已经试过了吗？

虽然 UX 研究变得越来越流行，但我们可以靠自己坚持下去并最终只咨询利益相关者的日子已经一去不复返了。

掌握我们作为 UX 研究人员的技能意味着让其他人参与到这个过程中，并对我们的工作进行清晰、清晰和透明的处理。 FAST 方法是一个简单的模型，展示了如何让非研究人员参与研究过程。 减少短期（即研究本身）和长期（即使用研究结果）进行研究所需的时间，对于研究人员、团队和整个企业来说都是一项战略优势。

您想提高效率并将利益相关者转变为用户研究倡导者吗？ 去试试看。 然后，您可以在这里分享您的故事和建议。

我很想听听您的意见、建议和您愿意分享的任何反馈！ 如果您已经尝试过，您有想要分享的成功案例吗？ 尽可能保持开放——什么效果好，什么效果不好？ 与所有其他用户体验一样，如果我们作为一个团队一起学习是最有趣的。