如何通过衡量价值赋予设计团队权力
已发表: 2022-03-10麦肯锡设计指数已经大规模证明了设计的商业价值。 该报告显示，最佳设计公司的收入和股东回报率几乎是行业同行的两倍。
然而，我们仍然看到设计师在努力解决这些常见问题：
- 项目是停止和开始设计师失去动力和焦点；
- 具有潜在影响的设计工作没有投入生产；
- 设计师得到了解决方案，他们必须尝试让项目回到问题上；
- 利益相关者不参与或我们遥不可及；
- 业务战略和预期结果不明确；
- 而这样的例子不胜枚举。
与合适的人，足够的严谨，耐心和务实。 这些问题是可以解决的，但是我们经常在下一个项目上重新开始。
我们擅长衡量可用性和分析。 我们可以展示我们如何提高电子商务商店的转化率，或者人们向下滚动页面的距离。 在这样做的过程中，我们创造了一种由世界上最好的设计大脑思考如何让更多人点击按钮的文化。
我们需要改变这一点，我们需要开始以一致的方式衡量设计的影响潜力。 我们需要一个人们可以看到并且他们想要移动的指标。
符合 DIET（设计影响评估策略）
DIET 提出了关键问题，这些问题对于设计师在他们的工作中产生影响至关重要。 设计师的回答给出了项目关键阶段的 DIET 分数。
数字很强大，它们给了我们一个指向和讨论的对象。 他们保持谈话的重点。 数字背后的含义对设计师来说更重要，为什么，而不是什么。 将优秀设计的要素融入数字有助于跨越设计和业务指标的鸿沟。
为什么我们专注于产品指标而不是
“第一步是测量任何容易测量的东西。 就目前而言，这是可以的。 第二步是忽略那些不容易测量的东西，或者给它一个任意的量化值。 这是人为的和误导的。 第三步是假设不能轻易衡量的东西真的不重要。 这是失明。 第四步，说不能轻易衡量的东西真的不存在。 这是自杀。”
——“企业优先事项：对企业新需求的持续研究”，Daniel Yankelovich，1972
Kristin Zibell 的用户体验指标表是衡量客户体验的绝佳方式，将用户体验指标直接与业务目标联系起来。
但是，设计的潜在价值无法使用转化率或完成任务时间等产品指标来衡量。 我们在这里测量的是产品的结果。
该产品可能是方形轮子或巧克力防火板，改进这些产品可能会显示更好的指标，但也是达到目的的一种手段。
如果我们作为设计师都花时间试图改变现状，那么创新在我们的工作中是如何存在的，又在哪里？
测量给了我们一种语言
早在 1700 年代，人们就开始使用装有水和酒的钢瓶来测量温度。 这导致测量不准确。 直到华氏温度出现并引入常数来衡量，情况才有所改善。
在他早期的一个常数实验中，华氏用一杯冰水作为下刻度，上刻度是他妻子的腋窝。 拥有这两个常数意味着他可以根据它们测量温度。 华氏继续发明水银温度计。 时至今日，美国仍在使用德国人的体温计。
华氏为我们提供了一种一致的语言来谈论事物的测量。 “外面是 120 华氏度”会立即告诉你今天会很热，所以别忘了涂防晒霜。
那么，就像华氏温度一样，我们有一杯冰水和一个腋窝吗？
以不同的方式在不同的环境中设计生活和呼吸。 在较大的组织项目中，经常会出现气球，因此会被抛弃或转向。 利益相关者或关键决策者可能遥不可及。 业务战略可能不明确且沟通不畅。 团队是流动的，通常可能没有所需的技能。 所有这些都是阻止或允许设计蓬勃发展和发展的成分的一部分。
英国设计委员会在 2005 年建议设计师在他们的过程中分享类似的方法，他们将其绘制为双钻石。 双菱形由问题空间和解决方案空间组成。 菱形的形状代表发散（广义）思维和收敛（缩小）思维。
与不同项目的设计师一起，我从头到尾绘制了一个设计项目的旅程。
以下是 3 个项目的示例：
- 团队 1完全错过了问题阶段，因为他们当时没有研究人员。 时间流逝，最终项目转向。
- 团队 2遵循精益用户体验流程，他们的项目不断发展。
- 而Team 3使用了 Google sprint，他们的项目被放弃了。
所以，有些项目发展或转向，有些被放弃，但我们没有记录为什么？
超越双钻
项目通常以简报的形式提交给设计团队。 这将成为公司整体战略的一部分。 市场研究和对未来趋势的预测为这一战略空间提供了信息。
交付和待办事项空间通常在设计团队之外进行管理，与我交谈过的设计师很少了解这里的工作是如何被优先考虑的。
利益相关者的观点
利益相关者可能会照顾许多项目，这些项目存在于战略链中。
战略链中的项目将具有内在联系，并且需要对企业有一个整体的看法。 因此，利益相关者只想将事情传递到交付链也就不足为奇了。
从战略上讲，企业将着眼于未来趋势，并考虑企业的财务和风险。 也会有很多技术投入，我们可以用我们现有的基础设施来构建它吗？ 我们要购买第 3 方解决方案吗？ 我们如何降低业务的风险和成本？
所以最终发生的是。 项目激增，问题和解决方案空间的时间增加。
设计师在展示和讲述和演示中被问到问题。 比如“我们为什么要做研究？”、“我们已经知道这是真的”、“为什么要花这么长时间？”
最终，设计项目通常会在这些情况下死掉。 或者可能导致不良结果。
解决方案可能是更好的沟通、更清晰的策略，难道这一切不应该在董事会中得到更好的管理吗？ 也许，但是，团队变化，利益相关者来来去去。 我们一遍又一遍地打同样的仗。 我们没有像华氏这样的通用语言来描述设计影响。
人们大规模地重视数据，数据使决策更容易，因为有一些东西可以推迟决策。
DIET 可以为您提供这些数据。
饮食如何运作
在项目的每个阶段，团队都会回答 5 个问题，满分 10 分。这些问题基于设计师需要在工作中产生影响的基础
第一阶段
战略阶段适用于您第一次听说一个项目。
- 我们了解业务需求/结果。
- 我们了解用户的需求。
- 涉及主题专家和利益相关者。
- 项目的限制（财务、时间和技术）很明确。
- 我们有需要的技能吗？
第二阶段
问题阶段是当您完成对这个特定问题的研究时。
- 我们知道人们目前是如何解决问题的。
- 这个问题引起了我们的用户的共鸣。
- 我们正在解决正确的问题。
- 涉及主题专家和利益相关者？
- 我们有需要的技能吗？
第三阶段
解决方案阶段是您设计和测试解决方案的阶段。
- 我们的解决方案解决了这个问题。
- 我们的解决方案在商业上是可行的。
- 我们的解决方案将投入使用。
- 我们记录了我们的学习吗？
- 我们分享过我们的故事吗？
为了产生影响，我们需要在限制范围内工作，以使我们的项目可行。 如果我们一直在设计无法上线的东西，我们只会积累设计债务和挫败感。
以下是具有 DIET 分数的两个项目的示例：
项目 A从头到尾得分都很低，结果很差。 B项目得分高，效果好。
从预测影响的团队中获得分数，并将其与实际影响相匹配。 它为我们提供了一个基础来展示我们的设计基础如何、为什么以及是否有效。 一旦你知道存在一个常数，你就可以对尚未发现的事物做出预测。
随着时间的推移，我们有一个常数可以衡量。 我们可以使用这个常数来了解设计影响在哪里以及为什么会成功以及为什么会失败。
- 流失率（员工流动率）是否与低分相关？
- 低分项目需要更多时间吗？
- 低分项目是否意味着团队健康状况不佳？
如何使用饮食
- 在项目的每个阶段（战略、问题和解决方案）；
- 每两周的星期一或冲刺周期开始时；
- 在项目结束时的复古。
要开始使用 DIET，您需要一份我们的 DIET score Google Sheet 来记录您的分数。 然后，您可以开始对策略进行评分。
我们学到了什么
反馈循环很大，不断保持团队跟踪分数的努力具有挑战性。 然而，我们已经看到了这些好处。
- 饮食是一个很好的预警信号；
- DIET 帮助团队更早地定期分享知识；
- DIET 让人们有信心与他们的经理交谈。
我们还有很长的路要走，还在学习中。 该项目是开源的，我们很想听听您的想法并获得您的意见以了解更多信息。
一种设计之声
各个层面的良好沟通是成功团队的共同特征。 拥有一个工具，它可以恒定地传达大规模的设计影响，从而使我们的沟通保持一致。 饮食是一种方法吗？