你已经找到了你的下一个 Scrum Master 工作。 怎么办？

当 Scrum master 开始一份新工作时，通常有两件事是正确的：每个人都希望你立即开始工作，而没有人完全确定你应该做什么工作。 管理层通常希望您快速进入流程并开始解决已经积累了一段时间的问题。 他们希望 Scrum master 的团队立即执行任务，但对 Scrum master 的角色只有模糊的期望。

在这些早期，紧迫性和模棱两可的结合会导致 Scrum master 犯许多错误。 让我们看看 Scrum 大师在新角色、项目团队或组织中所犯的一些更常见的错误。 我将解释如何最好地利用您的时间和精力来优化您的团队作为有效的仆人式领导者和变革推动者的绩效。

常见的 Scrum Master 错误

作为敏捷教练和 Scrum 大师，我已经使用 Scrum 工作了十多年。 在那段时间里，我注意到了几种模式，并确定了 Scrum master 常犯的错误。 以下是我最常看到的四个：

1.过分注重仪式

作为 Scrum 主管，你工作中最明显的部分是促进仪式，因此从设置、调度、运行和跟进这些事件开始似乎是合乎逻辑的。 从表面上看，从那里开始，您可以适应您角色的其他容易定义的方面：优化项目管理工具、创建板、打开任务、完成后签入、帮助团队了解正确的 backlog 技术等等。

虽然这似乎是一种安全的开始方式，但在工作初期只关注仪式和日常任务可能会将 Scrum 主管的职责误认为主要是管理职责。 面对有限的指导，团队成员将保持不变，只与 Scrum master 交互以在工作流阶段移动他们的任务，为产品所有者添加评论和注释，或解决障碍。 相反，从第一天开始，考虑如何充当变革推动者，而不是维持现状。 活动和仪式很重要，但不能排除您不太明显的责任，例如使团队动态与公司文化保持一致或设定长期目标。

2.假设管理层知道真正的问题

作为 Scrum 主管，您可能会被聘用，至少部分是为了解决特定团队的流程问题。 但请记住在寻找解决方案时撒下更大的网：问题可能来自团队内部，但也可能来自缺乏适当的支持、业务和 IT 之间的不协调、授权水平低、团队结构错误或缺乏指导和学习。

有许多工具可以帮助您查明问题领域，包括竞争价值观框架、AgilityHealth Radar 和敏捷之路。 但您可以更简单地开始，与您的团队、其他部门和管理层交谈。 我已经创建了这个可下载的工作表，其中包含一系列您应该提出的问题，以帮助确定流程困难所在。

您收集的信息将使您能够制定改进行动计划，产生更有效的流程，更容易解决管理层的担忧。 管理层可能对顶层问题有几个想法，但他们通常更关心产品和公司成长，而不是日常开发过程。 如果你确定的解决方案是广泛而深刻的，创造了具体的价值，管理层会对它们感到满意。

3. 永远不要偏离 Scrum 指南

等到你可以遵循 Scrum 的规则后再尝试打破它们是可以理解的，也是可取的。 一种流行的“安全”打破它们的模型借鉴了日本武术的 ShuHari 概念。

在蜀中，团队遵循主要规则和实践以获得最佳结果。 一旦他们能够一致且可预测地应用这些内容，他们就会进入 Ha，深入挖掘敏捷价值观和原则。 知道规则存在的原因，他们向他人学习，并将学习融入他们的实践中。 最后，在 Ri 中，他们有一个知识库，可以用来调整规则以适应特定的需求和环境。

ShuHari 很有用，因为它说明了成为成熟敏捷团队的清晰途径。 但是，假设您的团队在 Shu 的旅程刚刚开始是错误的。 如果团队已经知道规则并且已经成功应用了一段时间怎么办？ 如果问题不在于遵守规则，而在于知识共享、学习、观察或反思等领域怎么办？ 对于这样的团队，如果你从关注规则开始，你的努力可能会适得其反，或者你的团队可能会认为你只是按部就班地做事。 要有耐心，确保你的观点有数据支持，永远不要用“因为 Scrum 指南这么说”来回答问题。

4. 对每支球队一视同仁

您可能会被分配到一个专门为您组建的新团队。 或者你可以加入一个已经合作了几个月甚至几年的现有团队，并且有自己的做事方式。 我曾与这两种类型的团队一起工作，发现应用一刀切的方法是行不通的。

在一个新团队中，你很可能会受到热情和友好的欢迎。 设置阶段可能看似简单：您的团队会充满热情（和理想主义），并且您会听到很多口号，例如“我们想要改变”和“我们想要改进”。 但随着时间的推移，阻力可能会增加：团队成员会抱怨缺乏开发时间、事件太多、不是 T 形、角色混乱或没有拆分故事的能力。 在指导团队了解价值观和原则时，您必须准备好回答很多问题。 在解释 Scrum 事件、工件和角色时，不要忘记经验主义和信任对于 Scrum 团队的蓬勃发展至关重要。 了解您的团队成员在哪里，并足够灵活地在那里与他们会面。

对于现有的团队，您可能会进入一个坏习惯不会立即显现的环境。 你会想多听少说，观察每个团队成员做了什么以及他们是如何做的。 您可以从团队雷达评估开始，以了解他们缺乏什么以及痛点在哪里。

创建团队雷达比看起来简单。 首先确定团队需要讨论或评估的八个领域。 从一个中点画出八个轴（如图所示），用其中一个讨论区域标记每个轴，并让团队成员根据每个轴的编号来集体评估他们的表现。 绘制完所有数字后，将坐标轴之间的点连接起来，并针对三个得分最低的区域集思广益，提出可行的解决方案。

一旦您通过分数确定了问题领域，就开始着手处理那些具有主要关注点和更直接实施的领域，以在团队中创造快速胜利。 重大问题可能更大：事件乏味，改进没有实施，增长不可见，事情没有改变，质量低下，或者交付滞后。 如果团队期望实施 Scrum 能够解决他们所有的问题而事实并非如此，那么你就必须更深入地了解公司文化、态度、支持水平和心理安全。

新的 Scrum Master 最佳实践

我们已经讨论了不该做什么。 现在让我们来谈谈新的 Scrum master 应该立即开始执行的任务，以帮助建立一个专注、高效和双方都同意的工作环境。

1. 举办团队介绍

安排一次相互了解的会议，并邀请团队成员带上零食和饮料。 气氛应该是随意的，你可以做一个结构化的复飞，每个人分享一个关于他们自己的小轶事来打破僵局。

2. 开球

一个运行良好的启动将确定您拥有哪些工具以及从哪里开始。 作为一个团队，您应该利用开场白协作回答多个领域的关键问题：

产品

• 产品的愿景、目标、战略、商业模式画布、路线图、目标、价值流、利益相关者、合作伙伴、客户、商业价值、待办事项和订单是什么？

技术和工具

• 什么是技术栈？
• 您有哪些可用的开发、DevOps、项目管理和沟通工具？

人们

• 该团队是新聘用的还是从其他团队引进的？
• 团队对公司文化的了解程度如何？
• 团队成员的专长、专长、技能和角色是什么？

过程

• 工作空间将如何组织？ 有板子吗？
• 工作流程是什么样的？
• 项目/产品管理工具是否组织得当？
• 是否有需要执行的公司标准？
• 文件保存在哪里？
• 活动在哪里举行：现场还是远程？
• 使用了哪些指标？

3. 定义工作条款

为如何完成工作制定具体计划。 举行头脑风暴会议，使用全局聆听、情感标签和视觉促进等技术，并记下团队将来可以参考的笔记。

为会议制定规则：透明、倾听和专注； 不要责备、制造噪音或打扰。 为每个会话建立时间框并坚持下去。 一些头脑风暴主题包括：

什么是敏捷？

• 您的团队是否有敏捷方面的经验，或者他们是新手？
• 什么是敏捷价值观与 Scrum 价值观？

我们为什么在这里？

• 我们的目标是什么？
• 我们必须满足哪些期望？

作为一个团队，我们是谁？

• 团队的角色、职责、技能和优势是什么？
• 一个伟大的团队对我们意味着什么？

我们打算如何合作？

• 我们的价值观和规范是什么？
• 我们将如何通过 Tuckman 模型和变化曲线？

我们要交付什么？

• 我们的产品意识是什么？
• 我们将如何处理积压和目标？
• 我们如何确保为客户提供价值？
• 我们还想采取其他措施吗？

我们将如何交付我们的产品？

• 我们的工作空间是什么？
• 我们的工作流程、框架、实践、事件和工具是什么？
• 我们对完成的定义是什么？

我们将如何评估我们的表现？

• 哪些指标对我们很重要？
• 我们如何进行实验和改进？

对话是建立积极有效的工作场所的有力工具。 你的工作是充当促进者和仆人式领导者——帮助你的团队团结起来，定义自己的工作方式。

4. 制定工作协议

使用您在开始时回答的问题和您在头脑风暴会议中记下的笔记，与您的团队一起制定有效的工作协议。 一份工作协议可以有多种形式，但我发现从使命宣言开始很有帮助——一个单一的、强有力的宣言，明确说明我们做什么、我们如何做以及为什么做。

从那里开始，为每个人都同意的工作场所行为和流程制定一套指导方针。 它可能就像组织您已经回答的问题或收集在讨论过程中出现时需要考虑的新主题一样简单。 一份良好的工作协议将帮助您的团队了解有哪些期望——不仅是您对他们的期望，还有他们对您、对彼此以及对他们所做的工作的期望。 签订切实的工作协议将有助于通过减少猜测和误解来提高团队效率和友情。

当您完成任务时，请确保为您的团队明确定义了关键角色和概念。 工作协议、完成的定义、产品愿景和目标以及待办事项状态都需要被所有相关人员理解。 此外，需要明确界定 Scrum 主管和产品负责人的职责。

持久成长的开始

新开始带来的清晰视角可能是一个优势。 您可以在不依赖嵌入式流程的情况下评估系统，并自由地利用这个机会来帮助您的团队成长。 这是一项重大责任，也是一份巨大的礼物。 你如何使用这份礼物取决于你。 如果你扮演一个时髦的角色，而不考虑需要在行政之外做什么，人们会感觉到它，你就会失败。 如果你的唯一目标是实施 Scrum 指南，你不会影响改变，只会让人讨厌 Scrum。 但是，如果您生活和呼吸敏捷，如果您天生就是变革驱动力和增长追求者，那么您树立的榜样将具有感染力。

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