商业模式画布用例子解释

商业模式画布是产品的使命宣言。 它通过总结产品的开发生命周期、使用情况、市场接受度等信息，为产品创建了一个通用词汇表。这样，每个人都可以参与其中，并为构建、发布、销售和创新新产品的过程做出贡献。 由于产品经理领导产品旅程，文档和沟通也属于他们的职权范围。 本博客将向您介绍一些商业模式画布示例，让您先睹为快！

什么是商业模式画布？

商业模式画布回答了有关产品的以下问题：

• 产品解决了什么问题？
• 谁将使用该产品？
• 它将如何在市场上开发和分布？
• 它的成本、定价和定位是什么？
• 在时间、金钱和人员方面需要哪些支持？
• 它在实施、支持和客户体验方面的表现如何？
• 哪些差距可以弥补来改进产品？

成分可能会有所不同，但目的仍然是汇编有关产品的最相关信息，并作为组织中每个人（从执行团队到初级开发人员）的参考文件。

商业模式画布的组成部分

1.客户细分

本节介绍客户的详细信息。 一个产品可以迎合多个客户群。 您还可以拥有一个多边市场，其中两个或多个不同的群体重视彼此的参与。 例如，eBay 是买卖双方的在线市场。 通常，产品经理在宏观层面分析客户群并在微观层面关注个人角色后，才能得出细分市场构成。 他们通过用户研究了解目标客户在您的产品领域的想法、感受和表现。 在这个阶段，您可能还会列出不同客户使用的替代方案。

2. 价值主张 (VPs)

一旦您确定了角色，下一步就是将它们与您产品的特定价值主张联系起来。 在这里，您列出了您的产品满足的需求以及为什么客户应该从您那里购买当前的替代品。

在实践中，产品经理经常在白板或便利贴上记下所有想法，慢慢筛选出不受欢迎的元素。 之后，他们根据细分市场制定具体的价值主张，并为客户实施。 例如，您有三个角色。 您将把竞争优势的优先列表链接到每个角色，以实现客户群和副总裁之间的无缝连接。

3.渠道

渠道是指您如何将产品推向市场。 产品经理必须监控促销、销售、服务等涉及的每一个步骤，并确定要使用的模式和实体。 例如，电子商务门户是销售渠道。 Google Adwords 是一个吸引合适受众注意力的渠道。 如果您聘请第三方服务进行安装或其他售后服务，那也是一种渠道。

在选择渠道时，必须注意客户旅程。 客户界面是否让您的产品更具可见性？ 它会带来长期的客户关系吗？ 建议使用 AIDA.OR（注意兴趣欲望行动入职保留）框架来解决这些问题。

4. 客户关系

一旦你有了 AIDA OR 故事板，一个标准的商业模式画布示例就会展示客户如何在产品的生命周期中与产品进行交互。 他们打电话吗？ 他们更喜欢网络还是电子邮件？ 在线聊天更合适吗？ 作为产品经理，您将不得不调查所有这些问题的答案。 此时，您会问一些试金石测试问题以确定模型，例如：

• 您如何通过促销、销售和售后服务组合向客户提供价值主张？
• 是否可以使数字与所选组合一起使用？
• 您需要单独的高级支持产品吗？ 您能否通过以合理的收费提供个人支持来超越不同选择之间的选择？

输出是对整个客户旅程中的客户关系的描述。 这些关系可能在细分之间或特定细分中的角色之间有所不同。 最好测试该模型以维持吸引新客户并保留现有客户。

5. 收入来源

在此阶段，您将客户细分映射到价值主张到收入流。 您让这些关联确定产品价值是否与焦点一致，并通过努力推动收入。

在编制了您的产品和客户的概要后，您将继续执行。 通过将所有内容与收入相互结合，您将为您的业务模型画布的其余构建块创建一个可操作的类比。

接下来的四个步骤详细说明了您需要交付所传达的建议的基础设施或“管道”。

6. 主要活动

在关键活动部分，您将描述您将如何开展业务。 对于产品驱动的组织，您还需要了解构建更好解决方案的新技术。 最后，您应该清楚地了解哪些活动是您业务的核心。

假设您的公司为技术或法律领域的专业人士提供服务。 您的大部分任务将致力于创建或获取非常适合特定客户群的产品。 保持不同领域的专业知识将是另一项活动。

7. 关键资源

在提到关键活动后，您会将它们与核心资源或战略资产联系起来。 在业务模型画布中，存在三种业务类型：产品、范围和基础架构。 每个类别往往具有相似的关键资源。

• 产品驱动业务：

与差异化产品供应相关的关键经验和知识产权领域。

• 范围驱动业务：

有关该部门、可重复的流程、基础设施或服务中心的知识。

• 基础设施驱动的业务：

该项目需要各种类型的物理和虚拟基础设施。

例如，Hello Bello 以产品为基础，因为该公司提供环保且价格合理的尿布和婴儿产品。 Procter & Gamble (P&G) 通过零售商提供以婴儿为中心的消费产品，因此对尿布进行了基于范围的研究。 杜邦属于基础设施驱动类别，因为婴儿尿布是另一种大规模销售他们已经生产的产品（化学品和聚合物）的方式。

8. 主要合作伙伴

此阶段旨在加强和阐明您的业务重点。 您拥有与您的价值主张相关联的关键活动和关键资源列表。 现在，您需要了解它们是否符合您独有的策略。 您能否引入外部帮助来改进一些活动？ 结果是一个列表，表明哪个合作伙伴正在处理什么。 您还可以包括每个合作伙伴与关键活动的关系。

9. 成本结构

业务模型画布的这一部分描述了关键活动如何推动成本。 您测试不同的商业模式，以了解它们的成本是否倾向于固定或可变。 当你调整你的模型时，它们会随着缩放线性增加吗？ 您全面查看所有内容，并附上有关成本结构要素与关键活动关系的注释。

10. 分析和后续步骤

您已经创建了一个业务模型画布。 你怎么能让它变得更好？ 你的团队明白吗？ 他们有其他想法吗？ 作为产品经理，你会分析所有这些方面并解释画布的核心应用和竞争力。 波特的五力是观察长期竞争优势的绝佳方法。 尝试了解贵公司的潜在竞争对手、市场新进入者、供应商、客户和替代产品。 如果你的画布仍然挂在一起，你可以松一口气。 如果没有，您可能不得不重新考虑盈利能力。

商业模式画布的优势

创建业务模型画布具有三个显着优势：

1.专注

这是一种系统地思考业务的方式。 它将功能、活动和流程相互关联，让您更接近推动增长的战略要素。

2.敏捷：

它是一个简洁的文档，便于测试和迭代。 您可以与现有客户一起验证它并进行改进，以使业务随着时代的变化而不断进步和流动。

3. 通用语言：

这是与内部团队和外部顾问、合作伙伴和投资者讨论的一个很好的起点。 它以透明的方式将主要驱动因素与人们联系起来。

每个业务都需要迭代。 随着您的进步，您会发现新的挑战和机遇。 但是使用结构化的商业模式画布，您可以领先一步。 有抱负的产品经理可以遵循此流程以获得最大收益：

• 承认和挑战假设； 使用经过验证的事实来构建画布。
• 集思广益，并通过对第三方进行测试来验证它们。
• 保持最新和更新； 定期审查。
• 将其分段呈现，而不是将其视为信息转储。
• 要具体，提供参考和证据来建立合法性。
• 创建多个业务模型画布以处理潜在场景。

商业模式画布示例

示例 1：谷歌

资源

• 该公司通过出现在搜索结果和网页中的在线广告赚钱。 因此，广告商形成了重要的客户群。 搜索引擎用户和内容所有者是另外两个部分； 他们从 Google 获得免费服务。
• Google 的价值主张是让信息普遍可访问且有价值。
• 这个业务还有一个网络元素，更多的广告展示带来更多的广告商，吸引更多的内容开发者。
• Google 必须可靠且高效地管理现有平台的基础架构。 所以，所有的战略活动都与这个要求有关。
• 关键资源包括 Google.com（搜索平台）、Adsense（针对广告商）和 Adwords（针对内容所有者）。
• Google 的大部分收入来自内容所有者，他们是推动业务增长的关键合作伙伴。 生产谷歌安卓操作系统的原始设备制造商也是合作矩阵的重要组成部分。 他们将更多用户带入生态系统并增加收入来源。

示例 2：丰田

资源

• 丰田的汽车产品面向全球公众和货运公司。
• 它的价值主张是以实惠的价格提供可靠和优质的汽车。
• 丰田使用经销商、陈列室、网站、社交媒体、服务中心和经销商等渠道。
• 其客户关系基于声誉、质量、交货时间、个人协助、售后服务等。
• 汽车、商用车和发动机的收入来源来自销售（包括产品和备件）、银行、融资、租赁佣金等。
• 制造商、供应商、经销商和分销商构成了丰田的主要合作伙伴。
• 主要活动包括制造、工程、设计、组装、供应链、物流和研发。
• 资源跨越知识产权、品牌、人力资源、设施和库存。
• 成本结构精简，包括低运营费用、制造和运营成本。 原材料、分销、员工薪酬、研发投资和营销是其他一些成本组成部分。

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