İşleri Yapısızlaştırmak: Yenilikçi Şirketler İşi Nasıl Yeniden Tasarlıyor?

Artan beceri boşluklarına ve artan emeklilik oranlarına yanıt olarak, öncü iş liderleri, iş kavramını işlerin ve iş sahiplerinin bir işlevi olarak yeniden gözden geçirmek için esnek çalışma düzenlemelerinin ötesine geçiyor. Çalışanlar hayatları üzerinde daha fazla kontrol sahibi olmak için tam zamanlı işleri bırakmaya devam ederken, bazı şirketler de aynı şekilde “iş” kavramının örgütsel çevikliği kısıtladığını keşfediyor.

Yeni kitaplarında İşsiz Çalışma (Mart 2022, MIT Press), Mercer'de Kıdemli Ortak ve Dönüşüm Hizmetleri Küresel Lideri olan fütürist Ravin Jesuthasan ve işin geleceği konusunda önde gelen bir araştırmacı ve Üniversitede Fahri Profesör John Boudreau Güney Kaliforniya'daki Marshall İşletme Okulu'ndan bir araştırma, işlerin, insanları iş ile bir araya getiren birincil mekanizma olmaktan kısa bir süre sonra çıkacağını öne sürüyor.

Yazarların "yeni iş işletim sistemi" dediği sistemde yöneticiler, beceriler ve görevleri süreçler ve rollerden ziyade işin kendisi tarafından yönlendirilen şekillerde sürekli olarak yeniden birleştirir. Jesuthasan, Toptal'a bu eğilimin, otomasyon kullanımında olduğu kadar çevrimiçi platformlarda ve dahili ve harici yeteneklerin katılımını sağlamak için kullanılan diğer dijital araçlarda iyileştirmeleri teşvik edeceğini söylüyor. Bu da, işçilerin becerilerini çeşitli projelere "çok daha sorunsuz ve sorunsuz bir şekilde" uyguladıkları bir geleceği kolaylaştıracak.

Daha fazla şirket bu görüşü benimsedikçe, çalışanların birçok kuruluşta kendi becerilerine ve ilgi alanlarına uygun projelere aktığı bir sisteme dayanan yeni bir çalışma gerçekliği odak haline geliyor.

Providence Health'de Dönüşüm

Bu yeni paradigmayı örneklendirmek için Jesuthasan ve Boudreau, Providence Health & Services dahil olmak üzere dönüştürücü yetenek stratejisindeki öncüleri inceleyerek kapsamlı bir saha araştırması yürüttüler.

ABD'nin batısındaki sekiz eyalette hizmet veren 163 yıllık kar amacı gütmeyen bir Katolik sağlık sistemi olan Providence Health, 2016 yılında, giderek kötüleşen ulusal klinik personel sıkıntısının tetiklediği, işgücünü nasıl işe aldığı, tahsis ettiği ve yönettiği konusunda kapsamlı bir yeniden değerlendirmeye başladı. . Bu, klinik personelin işlerini bireysel görevlere ayırmayı, hangilerinin lisanslı hemşireler veya doktorlar tarafından yapılması gerektiğini ve hangilerinin diğer çalışanlar tarafından yapılabileceğini not etmeyi içeriyordu.

Providence Health Başkan Yardımcısı ve Halktan Sorumlu Başkan Yardımcısı Greg Till, kendisinin ve ekibinin ilk olarak klinik işgücü üzerindeki idari yükü azaltmanın yollarını aradıklarını söylüyor.

Till, Toptal'a şunları söylüyor: "Tipik bir hemşire veya doktorun işinin %30 ila %40'ı, hasta tıbbi kayıtlarımıza veri girmek gibi idari görevlere harcanıyor. "Böylesine değerli bir klinik kaynağın yetersiz kullanımına ek olarak, idari işler bakıcılarımız için daha az ilgi çekicidir. Hemşireler ve doktorlar, bir bilgisayar ekranıyla etkileşime girmeden veya not almayarak zamanlarını hastalara bakmakla geçirmek istiyorlar.”

Örneğin, hemşireler hastalara nasıl olduklarını sormak ve ateşlerini ölçmek için önemli miktarda zaman harcıyorlardı, bu görevler klinik olmayan personel tarafından gerçekleştirilebilirdi. Kayıt yöneticileri, bir durum veya sıcaklık kontrolü için hastanın çizelgesine ne girilmesi gerektiğini zaten biliyorlardı "bu nedenle, aynı yöneticinin ateşi gerçekten ölçmesi veya hastayı kontrol etmesi ve çizelge girişini doldurması küçük bir değişiklikti", Jesuthasan ve Boudreau İşsiz Çalış'ta yazıyor. Hastanın yardıma ihtiyacı olması veya ateşi yüksek olması durumunda yönetici hemşireyi çağırırdı.

Providence Health, hemşirenin işinin yapısını bozarak, hemşirelerin hemşire düzeyinde eğitim ve uzmanlık gerektiren işlerin çoğunu yapmaları için önemli ölçüde zaman kazandırdı. Till ve meslektaşları tarafından savunulan bu ve diğer değişikliklerin bir sonucu olarak, klinisyenler hastaları teşhis etmeye ve tedavi etmeye daha fazla odaklanabildi ve birçok durumda iş tatmini puanları yükseldi.

Providence Health liderleri ayrıca insan kaynakları da dahil olmak üzere şirket genelindeki işleri de yapılandırdı ve sonunda rutin çalışan sorgularını yürütmek için Filipinler'de sohbet robotlarını ve merkezi bir çağrı merkezini kullanmaya geçtiler. Bu, sahadaki İK danışmanlarının planlama ve strateji gibi daha üst düzey çalışmalara odaklanmasına izin verdi.

Providence Health liderliği, bu değişiklikleri personele sunarken, ön saflardaki çalışanlara nasıl fayda sağlayacakları konusunda onları çerçeveledi. Till, bunun kabul görmesine yardımcı olduğunu, ancak uygulamanın kolay olmadığını söylüyor. Örneğin, şirket ofisinin yerdeki hastane personeline müdahale etmesi, bazı yerel yöneticilerin yutması özellikle zordu. “İlk aşamalarda, büyük değişikliklerde her zaman olduğu gibi güç, kaynak ve kontrol endişeleri vardı” diyor. "Birkaç durumda, akranlarını otobüse binmeye teşvik etmeye yardımcı olmak için sistem genelinde hastane başkanlarını ve baş hemşirelik görevlilerini kullanmak zorunda kaldık."

Pandemi Baskıları ve Fırsatlar

COVID-19 salgını vurduğunda Providence Health bu çabaları ikiye katladı. Çalışanların çoğunluğu uzaktan çalışmaya geçerken, klinik personel sıkıntısı kötüleşti, hükümet düzenlemeleri gevşedi ve yönetimle ilgili önceki değişim engelleri hafifledi. Bu koşullar, Jesuthasan ve Boudreau'nun “tetik noktası” olarak adlandırdıkları şeye hizmet etti, işlerin yapısını bozma ve yeni yetenek çözümlerini keşfetme konusunda yeni deneyler için bir fırsat.

İlk olarak Providence Health, 120.000 çalışanının her birinden bir beceri ve sertifika değerlendirmesini tamamlamasını istedi. Şirket içi yetenekler manuel olarak sınıflandırıldı ve kataloglandı, daha sonra Deloitte ve IBM ile ortaklıklar yoluyla tescilli bir dijital araca yerleştirilmiş bir süreç.

Till, "Hastanelerimizin her biri, günlük olarak, ihtiyaç duyulan becerileri ve sahip olduğumuz tahmine dayalı modeli bu hastanelerdeki mevcut işgücünün becerileriyle eşleştirdikleri bir alıştırmadan geçti" diyor. İhtiyaç duydukları şeye sahip değillerse, sağlık sistemi içindeki diğer personel işi yapmak için yeniden görevlendirildi.

Providence Health ayrıca, örneğin hastane yöneticilerinden süresi dolan tıbbi lisansları yenilemelerini ve COVID dalgalanmaları sırasında her hafta birkaç klinik saat katkıda bulunmalarını isteyerek yetenek kaynağını genişletti. Emekli personel de aşıların uygulanmasına yardımcı olmak için geri döndü. Ek olarak, sağlık sistemi, klinik personel için tahmine dayalı programlamayı güçlendirmek için makine öğrenimi algoritmalarını kullanmaya başladı, daha kısa vardiyalar için fırsatlar yarattı ve hemşire yöneticiler için haftada yaklaşık 10 saatlik idari çalışmayı kaldırdı.

Till, "Bu çözümler ve diğerleri, iş gücü krizi yoluyla kapasiteyi artırmamıza, daha fazla topluluk üyesine hizmet etmemize ve klinisyenlerimizin yolunu kolaylaştırmamıza izin verdi" diyor. "Ayrıca, önümüzdeki 12 ay içinde idari maliyetleri 100 milyon dolardan fazla azaltacaklar."

Beceriler: Yeni Bir İşgücü Piyasası Para Birimi

Providence Health liderliği, şirketin dönüşümü sırasında büyük ölçüde becerilere odaklandı. Becerilere yapılan bu vurgu, Jesuthasan ve Boudreau'nun yeni iş işletim sistemi için de aynı şekilde anahtardır ve işin geleceği hakkında ortaya çıkan bir fikir birliğine dayanmaktadır: İşverenlerin, işçiler ve iş arasındaki uyumu belirlemek için yeni yollara ihtiyacı vardır.

Jesuthasan ve meslektaşları tarafından hazırlanan 2019 Dünya Ekonomik Forumu raporunda, "Otomasyon ve iş birbirine yaklaştıkça, beceri boşlukları daha hızlı ve daha büyük bir hacimde değişmeye ayarlanıyor ve bu da hem yetenek eksikliklerine hem de işten çıkarmalara yol açıyor" dedi. “Şirketler yenilikçi yetenek bulma, eşleştirme ve geliştirme stratejilerine acil ihtiyaç duyuyor.”

Jesuthasan'ın Çalışma ve İstihdam Yönlendirme Komitesi'nde yer aldığı Dünya Ekonomik Forumu, iş adaylarını eğitim dereceleri, bir eğitim kurumunun veya işverenin markası veya sosyal bağlantılar gibi faktörlere dayalı olarak değerlendiren geleneksel sistemin büyük ölçüde verimsiz olduğunu ve sosyoekonomik eşitsizlikleri devam ettirmektedir. Bunun yerine, WEF, işçilerin kanıtlanmış becerilere ve tutarlı becerilere sahip olmalarına ilişkin geçmiş kayıtlarına dayanan yeni bir sistemi savunuyor.

Geleneksel İK Uygulamalarından Uzaklaşmak

Bu tür köklü bir değişime duyulan ihtiyacın farkında olan iş dünyası liderleri arasında bile, odağı geleneksel İK uygulamalarından (işe alma, işe alma, eğitim ve geleneksel işlerde çalışacak işçileri tutma) uzaklaştıran stratejiler göz korkutucu olmaya devam ediyor. Jesuthasan, çoğu zaman, iş mevcut bir personele devredilemediğinde, yöneticiler için en basit çözümün yeni bir işe alım talebinde bulunmak olduğunu söylüyor. Ancak yavaş yavaş bu durum değişiyor.

"Birçok şirket yöneticileri bu ani tepkiden koparmaya çalışıyor ve 'Hey, sizi işi yapıbozuma uğratma, işi anlama ve ardından neyin en mantıklı olduğunu bulma konusunda düşünceli ve bilgili olacak şekilde donatacağız,' diyor. " diyor.

Bazen, mevcut bir çalışanın iş yüküne katkıda bulunmak yerine, belirli bir beceri boşluğunu doldurmak için serbest çalışanlar veya danışmanlar getirmek mantıklıdır. Yetenek kıtlığı daha akut hale geldikçe, birçok şirket, bağımsız olarak veya çalışanlardan oluşan ekipler halinde çalıştıkları kısa ve uzun vadeli görevler için koşullu işçileri işe alıyor.

Talep üzerine işgücü eğilimlerine ilişkin Kasım 2020 tarihli bir rapora göre, ankete katılan 700 ABD'li iş liderinin yaklaşık %50'si, gelecekte çevrimiçi yetenek platformlarının kullanımının önemli ölçüde artmasını beklediklerini söyledi.

Bununla birlikte, Pennsylvania Üniversitesi Wharton Okulu'nda doçent olan Matthew Bidwell, şirketler boş personel işlerini alıp paradan tasarruf etmek için müteahhitlerle doldurduklarında sorunlar ortaya çıkabilir, diyor.

Bidwell, şirketlerin bilgi teknolojisi alanında müteahhitleri nasıl kullandıklarını inceledi. Yöneticilerin genellikle iki geniş nedenden biriyle müteahhitlere yöneldiğini keşfetti: ya kısa vadeli ihtiyaçları var ve şirket içi becerilere sahip değiller ya da personel sayısı kısıtlamaları var ama serbest yardım ödemek için bir bütçeleri var.

Bidwell, Toptal Insights'a “Benim izlenimim, müteahhitlerin kullanımının büyük bir kısmının bu ikinci kategoride olduğu yönünde” diyor. "Ve bu her türlü komplikasyona yol açar."

Serbest çalışanlar genellikle bağlam ve kurumsal bilgiden yoksun olduklarından, etkili bir şekilde yapabilecekleri projeleri ayrıştırmanın zor olabileceğini ve boşa harcanan yatırımlara yol açabileceğini söylüyor.

Gelişen Yetenek Ekonomisi

Jesuthasan ve Boudreau, işçilerin tek bir işveren için tam zamanlı çalışmayı bırakacaklarını iddia etmiyorlar, sadece bu tür taahhütlerin zamanla azalacağını iddia ediyorlar. Bunun yerine, organizasyonların, önce işleri yapıbozuma uğratarak, konser çalışanlarının veya serbest çalışan yeteneklerin uzun süren rampalar olmadan yapabileceği görevleri ve projeleri daha kolay ayırabileceklerini savunuyorlar. Yetenek platformlarıyla güçlü ilişkiler kurmayı ve bu tür ağlar aracılığıyla bir ödül yapısını sağlamanın veya güçlendirmenin yollarını aramayı, hem uzun vadeli hem de ara sıra ancak tekrar eden katkıda bulunanlarla güçlü bağlar kurmaya yardımcı olmayı öneriyorlar.

Oldukça işlemsel olan erken dönem gig ekonomisinden farklı olarak, yükselen yetenek ekonomisi, organizasyon şemalarının verdiği yetki yerine liderlerin etki, güven ve müzakere yoluyla liderlik ettiği projeler ve ekipler üzerinde odaklanır. Jesuthasan, ilişkilerin yeni iş işletim sisteminin temeli olduğunu söylüyor.

“Şimdi, hiçbir şey tamamen işlemsel değil” diyor. “Her şey bir tür ilişkidir. Ağım en önemli şey, değil mi? Sahip olduğum ilişkiler. Ve bence giderek daha fazla şirket bunu fark etmeye başlıyor.”