Sanal Çalışma Alanlarında Zehirli İletişim: Uzak ve Hibrit Şirketler İçin Yaklaşan Bir Sorumluluk

Hepimiz bunun olduğunu gördük: Birisi Twitter'da yığınlarını patlatıyor veya bir alt dizin dizisine sert bir yorum yazıyor. Bu davranış, kısmen, insanların isimsiz ve eşzamansız iletişimde, bir telefon görüşmesinde veya yüz yüze olacaklarından çok daha sert olmaktan çekinmedikleri bir fenomen olan çevrimiçi yasaklama tarafından körüklenir.

Toksik disinhibisyon sanal işyerine de sızabilir ve COVID-19 pandemisinin başlangıcından bu yana uzaktan ve hibrit çalışmaya küresel göç, kabalık için daha fazla fırsat yarattı. Workplace Bullying Institute tarafından yapılan bir ankete göre, 2017 yılında çalışanların sadece %19'u işyerinde zorbalığa uğradığını bildirdi. Bu sayı 2021'de %30'a, tamamen uzaktan çalışanlar için ise %43'e yükseldi.

Suffolk'ta hukuk profesörü ve Yeni İşyeri Enstitüsü Direktörü David Yamada, JD, "Zorbalık pandemi sırasında ortadan kalkmadı - daha ziyade sanal platformlar artık bu tür davranışlar için en yaygın siteler haline geldiği için basitçe çevrimiçi hale geldi" Boston'daki Üniversite Hukuk Fakültesi, Toptal'a anlatıyor.

Yamada, davranış bilgi uçurmaya misilleme olmadığı veya ırk, cinsiyet, cinsel yönelim ve diğer kategoriler gibi korunan bir sınıf statüsü tarafından motive edilmediği sürece, ne zorbalık ne de kabalığın yasaları ihlal etmesi muhtemel değildir, diyor Yamada. Bununla birlikte, işyerindeki zehirli konuşmaların işletmeler ve alt satırlar için başka birçok açık yükümlülüğü vardır.

Zehirli Sanal Konuşma Çalışan Bağlılığını ve Üretkenliğini Zarar Veriyor

İşyerinde zorbalık yaygın olarak tekrarlanan kinci, alaycı veya göz korkutucu davranış olarak tanımlanır. Lauren Park, bir Google Dokümanına aşırı sert geri bildirim bırakmak, bir e-postada TÜMÜ BÜYÜK HARFLER kullanmak veya herkese açık bir Slack kanalında bir iş arkadaşının pahasına şaka yapmak gibi tek seferlik davranışları içerebilir, diyor. Küresel BT ve yazılım çözümleri şirketi SAP'nin bir bölümü olan SAP SuccessFactors'ta İK araştırmacısı.

Park, Toptal'a, zorbalıktan daha az şiddetli gibi görünse de, bahçedeki çeşitli nezaketsizliğin geniş kapsamlı ve sinsi etkileri olabileceğini söylüyor.

İnsanlar genellikle kaba sanal mesajlar hakkında iş arkadaşlarıyla yüzleşmekten çekinir çünkü bir kişinin Slack veya e-posta üzerinden tonundan veya niyetinden emin olmak zordur. Park, bu belirsizlik ve kaçınmanın stresli ruminasyona, acıya ve çözülmemiş çatışmalara yol açtığını söylüyor. “Kabasızlık yaşıyorsanız ve niyeti bilmiyorsanız, davranışı ve buna tepkinizi ayrıştırmaya çalışırken çok fazla ruminasyon var.”

Ne yazık ki, günümüzün bilgi çalışanları için, insanların uzaktan çalışırken yöneticileri ve iş arkadaşlarıyla işle ilgili endişelerini konuşma olasılıkları daha düşük olabilir. Crucial Learning tarafından Şubat 2021'de yapılan bir araştırmada, çalışanların %54'ü, bir şey söylemeden önce endişelerinin haftalarca çözümsüz kalmasına izin verdiklerini söyledi; bu oran COVID-19 salgını ve bunun sonucunda uzaktan çalışmaya geçişten önceki %22'ye karşılık.

Anket, çözülmemiş bu sorunların daha fazla strese ve zaman kaybına ve daha düşük moral ve üretkenliğe yol açtığını buldu. Crucial Learning'de usta bir eğitmen olan Justin Hale, "Ne kadar az söylerseniz, insanların yanlış anlama ve boşlukları olabilecek en kötü şekilde doldurma konusundaki niyetlerinizi tahmin etmeleri için o kadar çok yeriniz olur" diyor. NASA, AT&T, Lockheed Martin Corp. ve Forbes Global 2000'in neredeyse yarısı liderleri ve çalışanları tarafından kullanılan kurslara sahip bir eğitim şirketi.

Hale, ruminasyonu ortadan kaldırmanın en iyi yolunun, uzak ve hibrit çalışanları zorlu konuşmalara eğilmeye ve bunun nasıl iyi yapılacağı konusunda eğitim vermeye teşvik etmek olduğunu söylüyor. Üç adımlı bir süreç öneriyor: Gerçekleri anladığınız gibi paylaşın, hikayenizi anlatın (nasıl hissettiğiniz dahil) ve sonra başka bakış açıları isteyin.

Yanlış anlama, belirsizlik ve toksik disinhibisyonu minimumda tutmak için yüksek riskli konuşmaların yüz yüze veya sesli veya görüntülü aramada yapılması gerektiğini söylüyor.

Kabalık İşe Almayı ve Elde Tutma Çabalarını Engelleyebilir

Sosyal medya çağında, işyerindeki iletişim normlarından ve kültüründen memnun olmayan çalışanlar, bir şirketin itibarını hızla zedeleyebilir. Örneğin, büyük bir çevrimiçi emlak şirketinin CEO'su 2021'de Zoom üzerinden 900 çalışanını işten çıkardığında, ortaya çıkan kargaşa viral oldu. Bir tarikatı takip eden üst düzey bir bagaj şirketinde, Slack hakkında zehirli iletişim şikayetleri ve bunun sonucunda gazeteciler tarafından yapılan bir soruşturma sonunda CEO'yu 2020'de paketlemeye gönderdi.

Büyük bir medya sıçraması olmasa bile, mutsuz mevcut ve eski çalışanların, Glassdoor ve Indeed gibi sitelerdeki isimsiz derecelendirmeler ve incelemeler yoluyla bir kuruluşu ezip geçme riski çok büyük. 1.200 İK profesyoneli ve çalışanı ile 2019 Randstad USA anketi, yöneticilerin %66'sının kötü çevrimiçi incelemelerin iş adaylarını cezbetme yeteneklerine zarar verdiğine inanmadığını buldu. Ancak ankete katılan işçilerin %57'si, olumsuz değerlendirmeleri olan bir şirkete başvurmayacaklarını söyledi. Günümüzün sıkı işgücü piyasasında, iş adayları daha da seçici olmayı göze alabilirler.

“İşgücü piyasasını hiç bu kadar sıkı görmemiştim ve kültür şimdi her zamankinden daha önemli. Kalem, çakmak ve diğer günlük tüketim malları üretiminde dünya lideri olan CHRO Bic'ten Mallory Martino, Word hızlı yayılır ve çalışanlar bir İK departmanının en iyi işe alım görevlisi veya en büyük aleyhtarlarıdır" diyor.

İlgili: Hibrit Bir İşyerinde Uzak Çalışanlara Adil Davranmak

Yıpranmaya gelince, dijital kabalık birinin işten ayrılmasının tek nedeni olmasa da, “kesinlikle katkıda bulunacak” diyor Park. Yamada da aynı fikirde: "Özellikle sözde Büyük İstifa sırasında, kendilerini saygısız hisseden çalışanlar … yürümek ve ayakları üzerine inmek için daha fazla fırsata sahipler." MIT araştırmacıları tarafından Ocak 2022'de yapılan bir araştırma, toksik bir kültürün yıpranmanın en güçlü göstergesi olduğunu buldu. Kültür, bırakma oranlarını tahmin etmede maaştan 10 kat daha önemliydi. Çalışmanın bulduğuna göre, toksik bir çevreye en çok katkıda bulunanlardan biri, çalışanların kendilerini saygısız hissetmeleriydi.

Bic'te Martino, pandemi işçileri uzaklara gitmeye zorladığında şirketin meslektaş kültürünü korumak için sağlam korkuluklar koydu. Toptal'a “Aslında bir üretim şirketi olarak büyüdük, bu nedenle çalışma saatleri atölye saatlerini yansıtıyordu” diyor. “COVID'den önce haftanın beş günü ofisteydik. Kültürümüz ilişki odaklıydı, bu yüzden uzaklara gitmemiz bizim için büyük bir geçiş oldu.”

Bu geçiş zorluğunun bir kısmını hafifletmek için Martino ve ekibi, şirket iletişimleri için birkaç genel kural oluşturdu. Bir kural, katı hiyerarşileri azaltmak ve pozisyonları ne olursa olsun çalışanlara daha fazla eşit söz hakkı vermek için herkesin, hatta yönetim ekibinin bile sanal toplantılarda konuşmak için elini kaldırmasını gerektirir.

Bic'in ayrıca ekip üyelerinin davranışları için net beklentiler belirleyen bir iş davranış kuralları vardır. Martino, "Nerede çalıştığımıza bakılmaksızın, ekip üyelerimizin nasıl çalışmasını beklediğimiz konusunda tereddütsüz davranıyoruz" diyor. Ekibi ayrıca, kuralları ihlal eden davranışların dikkatli ve gizli bir şekilde soruşturulmasını ve kıdemli bir İK grubu ve hukuk ekibi üyeleri tarafından ele alınmasını sağlamak için resmi, gizli bir süreç yürütür.

"Ekip üyelerinin sadece Bic'te kalmayacaklarını, aynı zamanda olumlu bir günlük deneyime sahip oldukları takdirde [şirket için] ötesine geçeceklerini biliyoruz" diyor.

Uzaktan Çalışma Çağında Zehirli Çalışma Ortamları Sorununu Çözmek

Martino, Bic çalışanlarının şirketin uzaktan ve karma çalışmaya geçişinde zorluk yaşadıklarını dile getirdiği zamanlar oldu, ancak bu norm değildi. “Çünkü çalışanlarımızın bakımına ve esenliğine odaklandık. Bunu yapmazsanız, işyerinde çok daha fazla medeni olmayan davranış riskiyle karşı karşıya kalırsınız” diyor. "Hırslı bir büyüme gündemi yürütüyoruz ve Bic'in geleceğine yönelik hedeflerimize ulaşmak için ekip üyelerimizin her gün ellerinden gelenin en iyisini yapması gerektiğini biliyoruz. Hiç kuşkusuz, onların sağlıkları ve bağlılıkları, bireysel ve kolektif performansımızın temel itici gücüdür.”

Cisco'da Liderlik ve Ekip Zekası Kıdemli Başkan Yardımcısı Ashley Goodall'ın araştırmasına göre, küçük ekiplerde nezaket ve nezaket, daha büyük şirket kültüründen bile daha önemli olabilir. Georgetown Üniversitesi'nde yönetim profesörü ve McKinsey'de eski bir kıdemli ortak olan Nicholas Lovegrove, McKinsey and Company'deki liderlerin pozitif ekip mikrokültürleri oluşturmaya lazer odaklı olmasının bir nedeninin bu olduğunu söylüyor.

Her McKinsey projesinin başlangıcında, çalışanlar işin nasıl bölüneceğini, üyelerin bireysel çalışma tarzlarını, toplantı temposunun ne olacağını ve birbirlerine nasıl geri bildirimde bulunacaklarını ayrıntılandıran ekip tüzükleri geliştirirler. Ardından, mikrokültürün pozitifliği ve başarısı, çalışanların işleri hakkında kendilerini güvende, duyulmuş ve olumlu hissetmelerini sağlamak için düzenli aralıklarla değerlendirilir.

Park'ın Portland Eyalet Üniversitesi'ndeyken yaptığı araştırma, dijital çalışma alanlarında daha iyi davranış için başka bir yol sunuyor: özerklik. İşleri üzerinde daha fazla kontrole sahip çalışanların, kabalıklara karşılık verme olasılığının daha düşük olduğunu buldu. Park, daha fazla özerkliğe sahip kişilerin işten daha iyi ayrılabileceklerinden ve düşünmek veya destek aramak için daha fazla zamana sahip olabileceğinden şüpheleniyor. İster uzaktan ister yüz yüze olsun, işverenler, işçilere iş görevlerinin nasıl ve ne zaman tamamlandığı konusunda daha fazla kontrol sağlamanın yollarını araştırmalı, diyor.

Çalışanlarını, markalarını ve kârlılıklarını korumak için liderler, toksik etkileşim şikayetleri yüzeye çıkana kadar harekete geçmek için sabırsızlanıyor. Bunun yerine, proaktif olarak birleştirici bir sanal kültür yaratmalı ve net dijital çalışma alanı beklentileri belirlemelidirler. Nezaketi destekleyen programlar, etkinlikler ve iyileştirme çabalarına aşırı endeksleme, hibrit veya uzak iş yerinizi şimdi ve gelecek yıllar için başarıya hazırlayacaktır.

İlgili: Uzaktan Çalışmada Fortune 500 Yöneticileri: O Zaman ve Şimdi