Tedarik Zinciri Dersleri ve Fırsatları: Kriz Üzerine Notlar

Son birkaç yıldır, küresel tedarik zincirindeki arızalar dünya haberlerinde ön planda ve merkezde. Artan ürün kıtlığı, büyük endüstrilerden bireysel tüketicilere kadar herkesi, artık tanıdık boş mağaza rafları manzarasıyla karşı karşıya bıraktı. Tedarik zinciri kesintisinin kısa vadeli etkileri, dünya çapındaki her türlü işletmeyi ciddi şekilde etkiledi. Ancak dünya ekonomisinin bu dönemden öncekinden daha güçlü çıkacağına kesinlikle inanıyorum.

Ekonomi tarihi alanında yüksek lisans derecesine sahip deneyimli bir finans profesyoneli olarak, bu krizin ön saflarda ortaya çıkışını izledim ve aynı zamanda tarihsel bir perspektiften değerlendirdim ve bu krizin bizim için önemli bir dönüm noktası olacağına inanıyorum. iş yapın ve düşünün.

En azından Sanayi Devrimi'nden bu yana, küresel ticaretin genişlemesiyle paralel olarak hızlanan, her ölçekteki işletme, verimlilik için acımasızca optimize ediyor. Operasyonları düzene koyma arayışı, son birkaç on yılda, işletmelerin süreçlerinde tanımlanabilir herhangi bir israfı veya fazlalığı kesmek için bir arama ve yok etme misyonuyla yoğunlaştı.

Bu optimizasyonlar uzun yıllar boyunca anlamlı maliyet tasarrufları sağlasa da, üzerlerine kurulan sistemlerin kırılgan olduğu ve stres altında feci arızalara maruz kaldığı kanıtlanmıştır. 2018'de başlayan Amerika ve Çin arasındaki ticaret savaşı, 2020'deki COVID-19 salgını ve 2022'de Rusya ile Ukrayna arasındaki savaşın yol açtığı aksaklıklar, iş liderlerini kör ve hazırlıksız yakalayan küresel ekonomiye büyük şoklar verdi.

Deneme yazarı ve risk analisti Nassim Taleb'in anti-kırılganlık kavramı – bir sistemin stres veya yaralanmanın bir sonucu olarak güç ve dayanıklılık kazanma yeteneği – tam da burada devreye giriyor. Yerel, bölgesel ve küresel tedarik ağlarının doğal tepkisi, muhtemelen gelecekteki kaçınılmaz krizlere hazırlık olarak sağlamlıklarını artırmak olacaktır. Bu uyarlamalar kaçınılmaz maliyetler içerecek, ancak değişim ihtiyacı aynı zamanda şirketlere mevcut iş yapma yöntemlerini yeniden gözden geçirme ve giderek belirsizleşen bir geleceğe daha iyi hazırlanacak daha güçlü işletmeler inşa etme fırsatları da sunuyor. Birçok işletme hala acil tedarik zinciri sorunlarıyla mücadele ederken, uzun vadeli çözümlere odaklanmadan krizin geçmesine izin vermek dar görüşlülük olur. Geri adım atmak, mevcut operasyonları eleştirel bir şekilde değerlendirmek ve bunları geliştirmek için önemli yatırımlar yapmak için zaman ayırmak, neredeyse kesinlikle hat boyunca temettü ödeyecek.

Bu makalede, her büyüklükteki şirketin daha dayanıklı tedarik zincirleri oluşturmak için halihazırda yenilik yapmanın yollarını ve daha fazlasını yapabileceklerini tartışacağım. Nesilde bir kez görülen reformlar ve uyarlamalar yapılıyor. Ortaya çıkan şey eskisi gibi olmayacak; daha iyi olacak.

Bölgesel Dağılımı Yeniden Düşünmek: Bir Vaka Çalışması

2020'de, COVID-19 pandemisinin ilk aşamalarında Londra merkezli bir çevrimiçi şarap perakendecisine danışmanlık yapmak üzere işe alındım. Talep, müvekkilim için yönetilemez bir düzeye yükselmişti. Bu dönemde kapanmayan yerel şarap dükkanları, iş yapmak için yaratıcı yollar bulmak zorundaydı. Aynı gün eve teslimat gibi kolaylıklar sunmaya başladılar, hatta bazı dükkan sahipleri müşterilerin evlerine teslimat yapmak için bisikletlerine bindiler. Bu harika tedarik zinciri uyarlaması, bir çevrimiçi mağaza aracılığıyla büyük miktarda ürün sevk eden müşterim için uygun bir çözüm değildi.

Müvekkilimin karşılaştığı sorunun kökü, depolama tesislerinin yeriydi. Şarapları, Londra'dan yaklaşık 200 mil uzakta, Galler yakınlarındaki bir e-ticaret uzmanı üçüncü taraf lojistik merkezinde muhafaza edildi. Bu tesis, hızlı sipariş hizmetinin o kadar önemli olmadığı COVID-19'dan önce perakendeciye normal günlük operasyonların bir parçası olarak mükemmel bir şekilde hizmet etmişti. Ancak şimdi, (şarapları toplayıp paketlemek için) personel sıkıntısı ve şehrin çok dışında bir konum nedeniyle tesis, siparişleri aynı gün nakliyeyi kolaylaştıracak kadar hızlı bir şekilde işleyemiyordu, bu nedenle şirket etkin bir şekilde rekabet edemiyordu. yapabilen daha küçük yerel operatörler.

Doğrudan bir kurye servisiyle ortak olabilecek, Londra'ya yakın bir şarap uzmanı deposunu aradık ve güvenceye aldık. Siparişler öğleden önce gelirse, depo yöneticisi siparişi toplar ve paketler, sevkıyat etiketlerini oluşturur ve yükleme alanında kurye için hazır hale getirir. Bu, şirkete gerçek mekanda faaliyet gösteren perakende mağazaları ile rekabet etmede üstünlük sağladı ve çok daha geniş bir şarap seçkisi için aynı gün nakliye hizmeti sunmasını sağladı.

Bu örnek nispeten basit ve küçük ölçekli görünse de, dünya genelinde her büyüklükteki işletmede meydana gelen değişiklik türlerini göstermektedir. Çok uluslu işletmelerden küçük işletmelere kadar kuruluşlar, daha güçlü ve daha dayanıklı olmak için dağıtım ağlarını yeniden düşünüyor ve yeniden tasarlıyor.

Bakiyeyi Geri Yükleme: Son Trendlerin Tersine Dönmesi

Tedarik zinciri krizi birkaç şeyi netleştirdi. Her şeyden önce verimliliği optimize etmeye neredeyse tekil odaklanma, tedarik ve dağıtım ağlarında güvenlik açıkları yarattı. Tek kaynaklı offshoring ve tam zamanında (JIT) üretim gibi uygulamalar, şirketlerin üretim ve envanter depolama maliyetlerini en aza indirerek kârlılığını artırmasını sağladı. Ancak şimdi gördüğümüz gibi, bu uygulamaların oluşturduğu ağlar, uzun tedarik zincirleri boyunca küçük kesintilere bile dayanamıyor.

İşletmelerin kullandığı çeşitli optimizasyon stratejileri, belirli ön koşulları varsayar ve bunlara bağlıdır. Örneğin, JIT üretimi, tedarik zincirinde daha yüksek kaynaklardan yapılan teslimatların her zaman zamanında olmasını gerektirir. En düşük maliyetli tek kaynak kullanımı, en düşük maliyetli kaynağın her zaman yeterli kaynağa ve bu malzemeleri hızlı bir şekilde teslim etme kapasitesine sahip olacağını varsayar. Mevcut tedarik zinciri krizi sırasında bu varsayımların hiçbiri geçerli olmadı. Sonuç olarak, bu optimizasyon stratejilerini kullanan işletmeler, üretim ve gelirde ciddi eksiklikler yaşadı.

Küresel tedarik zinciri yavaş yavaş toparlanırken, her zamanki gibi işe dönüş - ve bunun altında yatan, sınırsız düşük maliyetli tedarikin sürtünmesiz teslimat varsayımı - yalnızca daha sık ve ciddi sorunlara yol açacaktır. Siyasi istikrarsızlık, iklim değişikliği ve diğer küresel felaketlerden kaynaklanan yeni tedarik zinciri kesintileri kaçınılmazdır ve uzun vadeli yatırım yapan işletmeler, gelecek çeyreğin ötesine bakmayı reddedenlerden çok daha iyi bir konumda olacaktır. İki büyük fırsat kendilerini sunuyor.

Çoklu kaynak kullanımı: Yeniden bağlama, Yakın bağlama ve Çin +N

Temel, pragmatik bir düzeyde, küresel tedarik zinciri, pandemi sırasında yetersiz liman ve gemi personelinin yanı sıra konteyner ticareti dengesizliği ile ilgili yaygın olarak bildirilen sorunlar nedeniyle zarar gördü. Öncelikle uzun mesafeli nakliyeyi etkileyen bu sorunlara mantıklı tepki, alternatif tedarik kaynakları aramaktır. İmalat ve üretimi yıllarca daha düşük işçilik maliyetleri sunan ülkelere taşıdıktan sonra, işletmeler bir sorun yaşadı ve şimdi tedarik zincirlerini çeşitlendirmek ve üretimi eve daha yakın hale getirmek için çaba sarf ediyor. Yönetim danışmanlığı firması Kearney'nin 2021 Reshoring Index raporunda yer alan bir ankete göre, CEO'ların %78'i şimdiden yeniden kıyıya vurdu veya bunu yapmayı düşünüyor.

Genel "çok kaynaklı kullanım" şemsiyesi altına giren üç yaygın yaklaşım; yeniden demirleme, yakın kıyıya bağlama ve Çin +N'dir. Yeniden bağlama, imalat ve üretimi bir şirketin anavatanına geri taşıyarak yerli sanayinin canlanmasını içerir. Nearshoring, bir şirketin kendi ülkesinde olmayan ancak bölgesinde bulunan üretim tesislerini kullanarak uzun tedarik zincirlerini kısaltır. Ve Çin +N (veya +1), Çin'in çeşitli sektörlerde ucuz sanayi üretimindeki önceliğini kabul ediyor, ancak yine de bir güvenlik önlemi olarak alternatif tedarikçileri güvence altına almaya çalışıyor. Yakın shoring ve rehoring'in aksine China +N, nakliye yolu uzunluğunu azaltmadan arzın çeşitlendirilmesine odaklanıyor.

Bu yaklaşımlar, sermayenin ve emeğin uluslararası sınırları aşan kitlesel transferini içerdiğinde politik olarak dolu olabilir. Ancak bu endişeyi bir kenara bırakırsak, temel strateji, kısa vadeli sonuçlar ile uzun vadeli uygulanabilirlik arasında geçici bir değiş tokuş içerir. Üretimi eve daha yakın hale getirmek genellikle daha yüksek ücretler ödemeyi içerir. Bu, genel üretim maliyetini artırır, marjları daraltır ve kısa vadeli karlılığı azaltır. Ancak mevcut kriz, iş dünyasına temel bir noktayı hatırlattı: Tamamen iş yapamıyorsanız, daha yüksek kar marjları pek bir şey ifade etmiyor.

Örnek olay incelememin önerdiği gibi, küçük ve orta ölçekli işletmeler yerel ve bölgesel ölçeklerde benzer yaklaşımları uygulayabilir. Yeniden bağlamanın yerel eşdeğeri, tedarik zincirinin daha yukarılarında üretim veya kaynak toplama faaliyetlerine yatırım yapmaktır. Nearhoring ve China +N, daha yüksek maliyetli tedarikler için daha fazla harcama gerektirse bile, tedarikçileri çeşitlendirerek yerel ve bölgesel düzeylerde benzetilebilir.

Tam Zamanında Üretimden Tam Durumda Üretime Geçiş

Tedarik ağının herhangi bir parçası kırılgan bir teslimat stratejisine dayandığında, üretim ve/veya nakliyedeki hataların etkisi tüm tedarik zinciri boyunca artabilir. Ancak bu etkiler, daha akıllı bir envanter stratejisi kullanılarak önlenebilir.

Tam zamanında, üretim sürecine sorunsuz bir şekilde dahil edilmek üzere gerekli girdileri "tam zamanında" sağlamak için tedarikçilere güvenmek yerine, bileşen parçalarının minimum envanterini tutma uygulamasına atıfta bulunur. JIT, 1970'lerde Toyota tarafından tedarik zincirini ve üretim verimliliğini optimize etmek için geliştirildi, ancak kökleri 20. yüzyılın başlarında Ford ve diğerleri tarafından montaj hattı yeniliklerine dayanıyor. Konteynerleştirme devriminden yararlanan JIT, sonraki yıllarda dünyayı fırtına gibi sardı ve endüstrileri mikroçipler ve marketler kadar geniş bir yelpazede dönüştürdü.

JIT, üretim maliyetini azaltarak verimliliği önemli ölçüde artırırken, doğası gereği tedarik zinciri yedeklemelerine karşı hassastır. JIT'in attığı kaynakların ve bileşenlerin depolanması olmadan, herhangi bir yukarı akış sorunu üretimi durdurabilir. Ve perakende mağaza rafları, JIT teslimatları geçici olarak kesintiye uğradığında bile hızla boşaltılabilir.

Bu sorunlara yanıt olarak, daha fazla şirketin üretime tam olarak (JIC) yaklaşımını benimsemesiyle sarkaç diğer yöne doğru sallanmaya başladı. Adından da anlaşılacağı gibi, JIC, tedarik zinciri kesintilerinin olasılığını kabul eder ve yerinde belirli bir envanter seviyesini koruyarak bu tür zorlukları azaltmaya çalışır. JIC, bazı açılardan geriye dönüktür, daha çok JIT stratejilerinin benimsenmesinden önce envanterlerin yönetilme şekline doğru bir kaymadır. Ek depo alanı ve personel gerektiren kritik bileşenlerin veya kaynakların stoklanmasını gerektirdiğinden maliyetlerin artmasına neden olabilir. Ancak, bir teslimatın gerçekleşmemesi durumunda saf bir JIT fabrikasının faaliyetlerini durdurmak zorunda kaldığı durumlarda, bir JIC tesisi bu tür arızalara karşı etkin bir şekilde kendini sigortalamıştır. Depolanan kaynaklar tükenene kadar üretim devam edebilir - bu, umarım düzenli tedarik geri yüklenmeden olmaz. Çok fazla stok yapmak israfa yol açabileceğinden, özellikle de sınırlı yaşam süresine sahip kaynaklar için doğru dengeyi bulmak çok önemlidir.

Son zamanlarda konuştuğum bir dizi yönetim ekibi, kritik olmayan bileşenler için bile üç ila altı aylık envanter tutarken, kriz öncesi envanter seviyeleri tipik olarak günlerle ölçülebilir. Şarap endüstrisine özel olarak, Avrupa'da cam şişe tedariği tamamen tükenmiştir. Cam üreticileri ve distribütörleri, daha büyük müşterilerine tercih edilen tahsisatlar veriyor; bu, diğer endüstrilerde de giderek daha belirgin hale gelen bir eğilim. Ve tüketicilerin bir zamanlar tuvalet kağıdı biriktirdiği gibi, büyük endüstriyel şarap imalathaneleri de bir yıl boyunca yetecek kadar cam şişe stokluyor. Bu, birçok küçük şarap imalathanesini geçen yılki hasadı şişelemekten mahrum bıraktı ve birçoğu yeni seçenekler bulmakta zorlanıyor. Bazıları Bag-in-Box tipi paketleme gibi alternatiflere geçerken, diğerleri şaraplarını daha uzun süre eskitiyor. Bunun gibi uyarlamalar ilginç bir deneydir ve işleri her zaman yapıldığı gibi yapmaktan daha iyi bir strateji olduğunu kanıtlayabilir.

Hem depo boyutlandırmasında hem de kaynak birikiminde maliyet verimliliğine karşı esnekliği dengelemek, işletmecinin riskten kaçınma düzeyine dayalı bir karar analizi alıştırması ve çeşitli türlerde arz kesintisi olasılığına ilişkin Bayes olasılık değerlendirmeleri ile başlayabilir. Analitik yöntemler yararlı girdiler sağlayabilirken, verimlilik ve risk azaltma arasındaki doğru dengeyi bulmak algoritmalara ve formüllere indirgenemez - bu, iş liderlerinin dikkate alması ve kendileri için karar vermesi gereken bir şeydir.

Olumlu Yönleri Güçlendirmek: Yeni ve Ortaya Çıkan Fırsatlar

Şimdiye kadar tartıştığımız uygulamalar, geçmiş stratejilerin tersine çevrilmesini ve yeniden değerlendirilmesini göstermektedir. Şimdi, tedarik zinciri krizinden sonra yeniden yapılanma için yeni fırsatlar sunan geçmiş eğilimlerin devamına ve/veya hızlanmasına döneceğiz.

Birleşme ve Devralmalar

Küresel ölçekte, kriz sırasında çeşitli taşıyıcılara ve nakliye komisyoncularına verilen mali zarar, en büyük ve en zengin oyunculardan bazılarının rakiplerinin talihsizliklerinden yararlanma fırsatları yarattı. Maersk ve diğer büyük taşıyıcılar, yalnızca rekabetlerini elde etmeyi değil, müşterileri için uçtan uca çözümler sağlamak ve tüm tedarik zinciri üzerinde daha fazla kontrol sağlamak için çeşitli lojistik, nakliye ve yük taşımacılığı aşamaları aracılığıyla erişimlerini genişletmeyi düşünüyor. Sonuçta, bir işletme ne kadar fazla kontrole sahipse, öngörülemeyen olaylar belirli bağlantılarda kesintiye uğradığında zincirdeki hasarı azaltma konusunda o kadar başarılı olur.

Bölgesel ve yerel ölçekte, küçük işletmeler tedarikçiler ve lojistik firmaları ile daha güçlü ortaklıklar kurarak veya kaynaklara sahip olacak kadar şanslılarsa rakipler, tedarikçiler ve/veya distribütörler edinerek benzer sonuçlara ulaşabilirler. Alternatif olarak, bu kriz bazı küçük işletmelere konsolidasyon döneminde karlı bir çıkış yapma fırsatı da verebilir.

Teknolojik Çözümler

Şirketler ve tüm endüstriler, teknoloji kullanımı yoluyla tedarik zinciri krizinin sorunlarını çözmeye veya en azından hafifletmeye çalışıyor. Bu, kriz döneminden çıkarken küresel tedarik zincirinin sağlamlığını artırmaya yardımcı olacak birkaç faktörden biridir.

Anahtar teknolojiler şunları içerir:

• Endüstriyel Nesnelerin İnterneti: Endüstriyel IoT'nin faydaları iyi belgelenmiş olsa da, maliyetler tarihsel olarak bazı işletmelerin bu dönüştürücü teknolojiyi lojistik yönetimi, akıllı stok tutma ve geliştirilmiş zemin verimliliği için kullanmasını engelledi. Endüstriyel IoT'ye yapılan yatırım, yalnızca uzun vadede tedarik zinciri esnekliğini artırmakla kalmayacak, aynı zamanda anında depolamayla ilişkili maliyetlerin azaltılmasına da yardımcı olacaktır.
• Gelişmiş Yapay Zeka Lojistik Planlaması: Derin öğrenme ve gelişmiş yöneylem araştırması algoritmalarının birleşimi, uzun vadede taşıma verimliliğinin artmasına ve maliyetlerin düşmesine yol açabilir. Bu alanda son teknoloji gelişiyor ve bu sistemlerin yakın gelecekte sürekli verimlilik iyileştirmeleri sunmasını bekliyorum.
• Hizmet olarak tedarik zinciri: Amazon gibi devler, diğer kuruluşların ağlarını malzeme satın almak ve ürünleri dağıtmak için kullanmalarına giderek daha fazla olanak sağlıyor. Örneğin Walmart, yakın zamanda GoLocal teslimat hizmeti için bir müşteri olarak Home Depot'a kilitlendi. Özellikle küçük işletmeler için, etkin bir dağıtım ağına sahip rakip olmayan bir şirketle ortaklık yapmak, önemli ölçüde maliyet tasarrufu sağlayabilir.

Sonuç: Uzun Vade için Optimize Edin

Yatırımcılar, hissedarlar ve sermaye piyasalarının tümü işletmeleri gelecek yıl veya sonraki beş yıl yerine gelecek çeyreğe odaklanmaya teşvik ederken, öngörü yoluyla kendi kendini sigortalama - bunun sonucunda kısa vadeli karlarda azalma ile birlikte - zor olabilir. Ancak son üç yılın kesinti ve kaybından sonra, kanıtları görmezden gelmek zor: tedarik zinciri sistemleri ve stratejilerinin değişmesi gerekiyor. Belki de gümüş astar, paydaşları bu tür düşünceleri ciddiye almanın faydaları konusunda ikna etmenin daha kolay olacağıdır.

Mevcut kriz, önemli tedarik zinciri dersleri ve eski iş yöntemlerini, sistemlerini ve ilişkilerini yenilemek için yeni girişimler için bir şans sunuyor. Krize yalnızca en küçük değişiklikleri yaparak yanıt vermeyi seçen şirketler, bu dönemden daha güçlü, daha rekabetçi ve nihayetinde daha dirençli bir kuruluşla çıkma fırsatını boşa harcıyorlar.