Bir Sonraki Normale Yolculuk: Yeteneğin Geleceği Üzerine Fortune 500 Yöneticileri

Günümüzün iş liderleri, üst düzey yetenekler için her zamankinden daha fazla mücadele ederken yeni çalışma modellerine yöneliyor. Economist Impact tarafından 700 küresel iş lideri arasında yakın zamanda yapılan bir ankete göre, riskler yüksek ve arazi değişmeye devam ettikçe birçok yönetici gelecek hakkında endişeli. En önemli endişeleri: uzaktaki bir iş gücünü iyi yönetme becerilerinden yoksun olmak, hibrit çalışma için yeni teknolojilere uyum sağlamak ve değişen çalışan beklentilerine yön vermek.

Şubat 2021'den bu yana, iki düzineden fazla önde gelen İK yöneticisi, bu hala çalkantılı zamanlarda dönüşüm ve büyüme stratejilerini Toptal'ın Yetenek Ekonomisi podcast'inde paylaştı. Bölümleri dinlemenizi önemle tavsiye ederiz - ancak bu arada, ekibinizin bir sonraki normale geçişine yardımcı olmak için Walmart, Hewlett Packard Enterprise ve daha fazlasındaki yöneticilerle yapılan görüşmelerden dört önemli çıkarım sunuyoruz.

Mevcut Yeteneği Güçlendirmek için Hedeflenen Teknolojileri Dağıtın

İşgücü piyasası sıkı ve özellikle teknoloji, konaklama, sağlık ve perakende gibi alanlarda ortalıkta dolaşacak yeterli yetenek yok. Liderler, yetenek kazanımı için daha fazla çaba harcamak yerine, verimliliğe, yani zaten sahip oldukları yetenekten en iyi şekilde yararlanmaya bakmalıdır.

Örneğin, 2021'de Walmart, hem müşteri hem de çalışan memnuniyetini artırmak ve üretkenliği artırmak için mağaza çalışanlarına 740.000 Samsung akıllı telefon verdi. Sahada çalışanlar, telsiz işlevi gören ve aynı zamanda müşterilerin stoklarını kontrol etmelerini sağlayan Me@Walmart uygulamasına erişmek için cihazları kullanıyor. Tesis dışında, çalışanlar bu ücretsiz cihazları kişisel ve güvenli telefonları olarak kullanabilirler.

Walmart Başkan Yardımcısı ve Halktan Sorumlu Başkan Yardımcısı Donna Morris, şirketlerin bilgi çalışanları için rutin olarak dizüstü bilgisayarlar sağlaması gibi, ön saflardaki temel çalışanları istihdam eden işletmelerin de görevleri verimli ve özerk bir şekilde tamamlamaları için onları teknolojiyle güçlendirmesi gerektiğini söyledi. “[Cihazlara] bir katılım aracı, bir geliştirme aracı ve bir çalışma aracı olarak bakıyoruz. Geleceğe hazır ve müşterilerimizin taleplerini karşılayabilecek bir iş gücüne sahip olabilirsek, bu büyük bir yatırım getirisi demektir.”

Akıllı teknoloji uygulaması, beceri boşluklarını kapatmaya da yardımcı olabilir. Örneğin, Hewlett Packard Enterprise (HPE) Financial Services, COVID kilitlenmeleri sırasında satış elemanı eğitimini iyileştirmek için sanal gerçeklik rol oynamaya yöneldi. "Yüz yüze eğitim ve öğretime aynı türden erişim olmadan, beyin fırtınası yaptık: Meslektaşlarımızın hayati becerilerini geliştirmelerine yardımcı olmak için ne yapabiliriz?" HPE Pointnext Teknoloji Hizmetleri CHRO'dan Dan Domenech dedi. “VR'nin yöneticilerimizin çalışanlarımızın mevcut becerilerini değerlendirmelerine, gerçek yetkinliklerinin ne olduğunu anlamalarına ve kaynakları daha etkin bir şekilde tahsis etmelerine yardımcı olabileceğini fark ettik.”

VR oturumları yalnızca yerinde öğrenmenin yenilikçi bir alternatifi olmakla kalmaz, araştırmalar daha etkili olabileceğini öne sürer. ABD ofislerinin 12'sinden yöneticilerle yapılan 2020 PwC araştırmasına göre, VR eğitimi yüz yüze öğrenmeye göre daha ilgi çekici ve dört kat daha hızlı.

Domenech, "VR, [bir müşterinin] farklı satış tekniklerine nasıl tepki verebileceğini görmek için temsilcilerimizin kendilerini gerçeğe yakın bir senaryoya gerçekten kaptırmalarını sağladı" dedi. "Örneğin, bir satış temsilcisi, bir müşteri avatarıyla soruları araştırmak konusunda yeterince konuşmadıysa, avatar, tıpkı bir insan gibi, satış temsilcisiyle etkileşimi kesecek ve telefonda e-postaları yanıtlamaya başlayacaktı. Daha sonra yöneticiler bu uygulamayı gözden geçirebilir ve gerçek mutsuz müşterilerden geri bildirim almayı beklemek yerine iyileştirme alanlarını belirlemek için iş arkadaşlarıyla birlikte çalışabilirler.”

Çalışanlara İş Gücünüzü Geleceğe Hazırlamak için Beceri Kazanın

İleri görüşlü yöneticiler, çalışan eğitimine yatırım yapmanın yalnızca çalışanları çekmek ve elde tutmak için değil, aynı zamanda üretkenliği artırmak, yıpranmayı önlemek ve güçlü bir yetenek hattı oluşturmak için de gerekli olduğunun farkındadır.

Örneğin, tüketim ürünleri devi Unilever, 2025 yılına kadar çalışanlarına “geleceğe uygun beceriler” kazandırmak için iddialı bir girişim başlattı ve kodlama, veri analizi ve dijital pazarlama iletişimi gibi alanlarda eğitim verdi. Unilever ayrıca çalışanların zamanlarının %20'sini şirket içinde farklı bir iş fonksiyonunda geçirmelerine olanak tanır. Çalışanları yatay hareketler için hazırlamak, önemli bir yetenek tutma stratejisidir. Aslında, MIT Sloan School of Management, CultureX ve Revelio Labs uzmanları tarafından yapılan yeni bir veri analizine göre, bir şirket içindeki rolleri değiştirme fırsatı, bir terfiden 2,5 kat daha fazla çalışan elde tutma öngörüsüdür.

Unilever ayrıca, U-Renew adlı bir pilot program geliştiriyor. Unilever'in eski CHRO'su Leena Nair, “Eğitim ve kariyer hakkındaki düşünce şeklimiz bozuldu” dedi. “Tüm kariyerinizi üniversitede üç veya dört yılda öğrendiklerinize dayanarak inşa etmenizi bekliyoruz, ki bu mantıklı değil. Bir becerinin yarı ömrü iki buçuk, üç yıldır. Bu yüzden insanları yaşam boyu öğrenen bireyler olmaya teşvik ediyoruz.”

DE&I Konusunda Anlamlı Eylemde Bulunun

2020'de ırksal adaletsizliğe karşı yapılan yaygın gösteriler, birçok iş liderinin çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılık konusundaki taahhütlerini acilen yeniden incelemesine yol açtı. Motivasyon erdem sinyalinin ötesine geçiyor: McKinsey & Company'nin 15 ülkedeki 1.000 büyük şirketle yaptığı 2020 tarihli bir araştırmaya göre, en çeşitli yönetici ekiplerine sahip şirketlerin finansal olarak en az çeşitliliğe sahip olanlardan daha iyi performans gösterme olasılığı %36 daha fazla. The Josh Bersin Company tarafından yapılan son İK araştırması, çeşitlilik konusunda anlamlı adımlar atan şirketlerin etkili bir şekilde yenilik yapma ve müşterileri elde tutma olasılığının daha yüksek olduğunu da bulmuştur.

Harvard Business Review Analytic Services ve SHRM tarafından yakın zamanda yapılan bir araştırmaya göre, çeşitlilik, eşitlik ve katılım, iş liderlerinin çoğu için yüksek stratejik önceliklerdir. Ancak bir sonraki adım uygulamada yatıyor: Araştırmadaki liderlerin %67'si, şirketlerinin gerçekten eşitlikçi ve çeşitli çalışma ortamları yaratma çabalarının şu ana kadar pek başarılı olmadığını kabul etti.

Yine, mevcut ve gelişmekte olan teknolojilerden yararlanmak yardımcı olabilir. 2010 yılında bir Siyah kadın olan Ursula Burns tarafından yönetilen ilk Fortune 500 şirketi olan Xerox, çeşitlilik ve kapsayıcılık çabalarını ölçmek için yapay zekaya yöneldi. Xerox CHRO'dan Suzan Morno-Wade, “Daha çeşitli ve kapsayıcı bir iş gücü oluşturmak, sağlam ve çeşitli bir aday hattıyla başlar” dedi. "İlerlememizi ölçmenin yollarından biri, önyargıyı azaltmak ve ortadan kaldırmak için yapay zekayı kullanma yeteneğimizdir. Örneğin 2021 yılının ilk çeyreğinde, çeşitli aday kaynaklarımızı %10 oranında artırdık.”

Yöneticilerin %46'sının kadın olduğu ve yöneticilerin %37'sinin renkli insanlar olarak tanımladığı Walmart'ta çeşitlilik pratik bir düşüncedir. Morris, "Topluluklarımız, ülkemiz ve müşterilerimiz çeşitlidir" dedi. "Ve eğer bu çeşitliliği temsil etmiyorsak, meydan okuyoruz." Şirketin çalışanların ve müşterilerin dahil olduklarını hissetmelerini sağlamanın bir yolu, yerel demografik verileri düzenli olarak araştırmak. Daha sonra envanteri çok çeşitli etnik, çok kültürlü ve çok dilli ürünler de dahil olmak üzere bu demografiyle eşleştirir.

“Aday havuzlarımızın çeşitli olduğundan, işe alım ekiplerinin farklı olduğundan ve insanları ırksal eşitlik konusunda gerçekten eğitmeyi düşündüğümüzden emin olmak için çok çalışıyoruz” dedi. "Siyah ve Afro-Amerikan deneyimine özel olarak bu ülkedeki ırk eşitliğini anlamak için tüm memurlarımızın iki günlük bir programdan geçmelerini gerektiren bir program çıkardık. Bunun sonucu, dinleme ve öğrenme konusunda artan bir kabullenmedir.”

Çalışma Alanlarına Özel Bir Yaklaşım Oluşturun

Ofise dönüş planları için herkese uyan tek bir çözüm yoktur. Birçok şirket, hibrit veya uzaktan çalışmadaki artışa uyum sağlamak için ofis alanlarını tamamen yeniden düşünüyor ve özelleştiriyor. Küresel emlak hizmetleri firması CBRE'nin yakın tarihli bir raporuna göre, önümüzdeki yıllarda dünyanın dört bir yanındaki işletmeler isteğe bağlı toplantı odaları gibi daha esnek ofis alanları kullanmayı bekliyor.

İlgili: İşyeri Mimarisinde Küresel Liderlerden Hibrit Ofis Tasarım Örnekleri

Örneğin, Synchrony yakın zamanda iş gücünü üç “merkeze” böldü. İlk seçenek, fiziksel Senkronizasyon alanı olmayan %100 uzaktan seçmeli çalışanlardan oluşan "sanal" bir merkezdir. İkincisi, özel bir ofis alanı olmayan ancak yakındaki ofislerde oda ve çalışma alanı rezervasyonu yapabilen, çoğunlukla uzak çalışanların "otelcilik" merkezidir. Üçüncü seçenek, çalışanların sürekli masaları olduğu ve haftada belirli sayıda gün ofiste çalıştıkları, ancak aynı zamanda uzaktan çalışabilecekleri veya otel rezervasyonu yapabilecekleri bir hibrit merkezdir. Synchrony CHRO'dan DJ Casto, “Aslında bunun kültürümüzü güçlendireceğini ve daha uzun vadede büyüteceğini düşünüyorum çünkü ne zaman bir araya geldiğimiz ve nasıl bir araya geleceğimiz konusunda daha maksatlı olmalıyız” dedi.

Dahası, başarılı bir işyeri denklemi, çalışanların faaliyet gösterdiği fiziksel alandan daha fazlasını hesaba katar, dedi. “Pandemi sonrası meslektaş deneyimi dediğimiz şeye takıntılıyız. Ekiplerimize, birlikte nasıl çalışacakları konusunda uyum sağlamak için ihtiyaç duydukları kaynakları sağlamak için bir süreç uyguluyoruz. … Çalışma tarzları nedir? Takım normları nelerdir? İletişim taahhütleri nelerdir? Bazılarının ofis çalışanı olarak her gün, bazılarının ise haftada sadece birkaç gün olacağı alanı nasıl kullanacaklar?”

Sonuç olarak, iş liderleri ve çalışanları, kendilerini daha da fazla değişimle dolu bir yakın geleceğe hazırlamalı ve yaptıkları şey işe yaramazsa, kendi ekseni etrafında dönmeye ve gelişmeye istekli olmalıdır. Domenech, “Bunda bir büyüme zihniyeti çok kritik çünkü bu sonraki normalde nasıl çalışılacağına dair gerçekten bir oyun kitabı yok” dedi. “Bu gerçekliği yaşamaya başladığımızda sürekli olarak öğrenmek, uyum sağlamak ve çevik olmak zorunda kalacağız.”

İlgili: Mesafe Önyargısıyla Mücadele Etmenin ve Uzak ve Hibrit Çalışanlara Adil Davranmanın 4 Yolu