Orta Pazar Birleşme Stratejinizi İyileştirme: Satın Almadan Entegrasyona

Birleşme ve satın alma anlaşmaları peşinde koşan şirketlere rehberlik edecek tek bir çerçeve yoktur. Olsaydı, M&A için başarısızlık oranı muhtemelen bu kadar ısrarla yüksek olmazdı - %90'a kadar.

Bunun yerine, her şirket başarılı anlaşmalar üreten ilkeleri belirlemeli ve anlamalı ve bunları kendi etkili stratejisini oluşturmak ve takip etmek için kullanmalıdır. Görünüşe göre bu yaklaşım daha büyük firmalar için daha kolay bir öneri. Araştırmalar, büyük şirketlerin M&A ile daha fazla başarıya sahip olduğunu gösteriyor, çünkü muhtemelen kendi oyun kitaplarını geliştirmek ve uygulamak için deneyim ve kaynaklara sahipler.

Daha küçük firmaların M&A deneyimine sahip olma olasılığı daha düşüktür, bu nedenle anlaşma yapmalarının yetersiz kalma olasılığı daha yüksektir. Satın almalar, özellikle özel sermaye şirketleri tarafından kontrol ediliyorlarsa, yıllık geliri 100 milyon dolardan az olan işletmelerin agresif bir şekilde ölçeklendirmeye çalıştığı alt-orta pazarda daha sık bir odak haline geldi. Bu koşullar altında, bu deneyim eksikliği bir zorluk teşkil ediyor.

2021'de Toptal'ın ağına katılan M&A ve teknoloji dönüşüm danışmanlığı Vertigo Advisors'ın kurucu ortağı Rohit Srivastava, "Orta pazarda daha düşünceli, pratik ve pragmatik olmalısınız" diyor. veya önceden tanımlanmış entegrasyon ekiplerine sahip mega birleşmeler olarak boyut. 500 soru için zamanın olmayacak. 20 iyi tanımlanmış soruya daha yakın kaynatmanız gerekiyor. ”

Bununla birlikte, daha küçük şirketler, kurumsal düzeyde Birleşme ve Satın Almalara rehberlik eden ilkelerden hala öğrenebilirler. Birleşme ve satın alma her ölçekte karmaşıktır ve tuhaflıklar ve sürprizlerle doludur. Bu makalede, uzmanların her başarılı M&A anlaşmasının temelini oluşturduğu konusunda hemfikir oldukları üç ilkeyi inceleyeceğiz: dikkatli strateji, kapsamlı durum tespiti ve insan merkezli entegrasyon.

Başarılı Bir Birleşme ve Satın Alma Neler Yapar?

Büyüklükleri ne olursa olsun şirketler, endüstrilerinin ürünlere, pazarlara, teknolojiye ve müşterilere ve kendi geçmişlerine yönelik özel yaklaşımlarını yansıtan karmaşık varlıklardır. Bir şirketi satın almak ve entegre etmek karmaşıktır ve süreç, yanlış adımlar için sayısız fırsat sunar. Her M&A'nın zorluğu, öngörülen hedeflere ve faydalara nasıl ulaşılacağını bulmak ve onları zayıflatabilecek hatalardan kaçınmaktır.

Bir satın alma, beklenen faydaları sağlamazsa, bir başarısızlık olarak kabul edilir. Ancak bu beklentiler genellikle anlaşmanın müzakere ve kapanış aşamalarında oluşan hatalı varsayımlara dayanmaktadır. Bu hatalar genellikle, satın alan kişi istediği personeli, operasyonları veya müşteri tabanını entegre etmeye çalışana kadar ortaya çıkmaz.

2016 yılında Toptal'ın danışmanlık ağına katılan Bain & Co.'nun eski kıdemli yardımcı danışmanı Anuar Heberlein, “Birleşme ve satın alma, evliliğin kurumsal karşılığıdır” diyor. “Önce flört ediyorsun, sonra evlenmeye karar veriyorsun. Durum tespiti yoluyla diğer şirketi gerçekten tanırsanız, minimum sürpriz veya yanlış hizalama olmalıdır.”

Bir alıcının başarı şansını artırmak için Heberlein ve Srivastava gibi uzmanlar, hem kavramsal hem de pratik olarak süreçte temel bileşenler olan üç aşamaya odaklanır.

Birleşme ve Devralma Stratejisi . Bu, anlaşmayı sürdürmenin nedenini açıklar. Çok spesifik olabilir - örneğin, müşterileri veya kontrol ettiği bazı patentler gibi bir şirketin varlıklarını satın alma mantığı. Veya daha geniş olabilir - bir şirket coğrafi olarak genişledikçe veya ticari faaliyetlerini çeşitlendirmeye çalışırken neden satın almak istiyor? Ne olursa olsun, nüansı doğru belirlemek çok önemlidir çünkü bu strateji karar verme sürecini yönlendirir. (Özel sermaye şirketleri gibi bazı alıcılar, stratejiye yatırım tezi olarak başvurabilir.)

Durum Tespiti . M&A keşif süreci çok yönlüdür. Potansiyel yatırım getirisini belirleyen varsayımları şekillendirirken, anlaşma kapandıktan sonra entegrasyon için bir kontrol listesi oluşturmaya da yardımcı olur. Bu noktada, teknoloji, personel ve kültür gibi unsurların iç içe geçebilmesi için edinen ve edinilen işletme arasındaki uyumu analiz etmek çok önemlidir. Çalışkanlık ne kadar iyi olursa, entegrasyon o kadar kolay olur.

Birleşme Sonrası Entegrasyon . PMI olarak bilinen bu son aşamada, operasyonlar veya personel konsolide edilir ve gelir ve büyüme sinerjileri, konsolidasyondan kaynaklanan maliyet tasarrufları ve kültür uyumu ile ilgili yanlış varsayımlar ortaya çıkacaktır. Sürprizler bu noktada ortaya çıkma eğilimindedir ve kapanış öncesi süreçteki yanlış adımlar ve kısayollar kendilerini gösterir. İyi uygulanmış bir PMI, geç aşamadaki hayal kırıklıklarının etkilerini hafifletir, ancak kötü yürütülen bir PMI, aksi halde iyi yapılandırılmış bir anlaşmayı baltalayabilir.

Bu aşamaların her biri kendi potansiyel tuzaklarını sunsa da, bir birleşme ve satın alma sürecinde size rehberlik edebilecek ilkeler vardır.

İlke 1: Stratejinizin Sürecinize Yön Vermesine İzin Verin

Anlaşmalar için birçok motivasyon vardır ve M&A stratejilerinin çeşitliliği bu çeşitliliği yansıtır. Birçok şirket için zorluk, stratejilerinin satın alan şirketin isteklerini ifade edebileceğini ve incelemeye tabi tutulan veri odaklı bir eylem planı sağlayabileceğini anlamaktır. Örneğin, bir teknoloji şirketinin sadece ödüllü yazılım geliştiricilerini elde etmek için başka bir işletme satın alması nadir değildir. Tez, satın almalar yoluyla yetenek toplamaksa, titizlik için en önemli önceliklerden biri, PMI'ye odaklanarak personeli elde tutmak için anlaşmaların geliştirilmesini sağlamaktır.

Ama her zaman böyle olmuyor. Daha önce Johnson & Johnson için Asya'da finans direktörü olarak satın almaları denetleyen ve 2009'da Toptal'ın danışmanlık ağına katılan Neel Augusthy, “Stratejiler, bir anlaşmayı yürüten bir ekipten onu uygulayanlara aktardıkça, genellikle büyük resim kaybolabilir” diyor. 2021.

Tüm süreci akılda tutarak, sağlam ve pratik bir strateji geliştirmenin ilk adımı, bir şirketin neden satın alma peşinde olduğunu anlamaktır. Kurumsal alıcılar tipik olarak iki kategoriden birinde gruplandırılır: öncelikle bağımsız nakit yaratma kabiliyetine önem veren bir finansal alıcı veya entegrasyon yoluyla yaratılan sinerjilere odaklanan stratejik bir alıcı. Ancak gerçekte, özellikle anlaşmalar müzakereden uygulamaya geçerken, bu kategoriler arasında önemli bir örtüşme vardır. Kurumsal Finansman Enstitüsü, birleşmeler için ortak motivasyonların bir listesini sunar:

• Anlaşma, birleşik varlık tarafından yaratılan gelir yaratma sinerjileri aracılığıyla değer yaratır.
• Anlaşma, operasyonlardaki çakışmayı azaltarak maliyet tasarrufu sağlayan sinerjiler yoluyla değer yaratıyor.
• Satın alma, yeni pazarlara girerek veya yeni ürün veya hizmetler sunarak ticari operasyonları çeşitlendirme çabasıdır.
• Satın alma, bir şirketin iş geliştirmeyi ilerletmek için finansal kapasitesini genişletecek veya zarar yaratarak vergi yükümlülüklerini azaltacaktır.

Satın alınan şirket hakkında en önemli olanı (müşteriler, fikri mülkiyet vb.) belirlemek ve birleşme ve satın alma sürecini yönlendirmesine izin vermek çok önemlidir.

Elbette, iyi ifade edilmiş bir tez bile ters gidebilir. Heberlein bir zamanlar kendi ülkelerindeki insan kaynakları yönetmeliklerine uyan diğer bordro firmalarını satın alarak küresel olarak genişleyen bir bordro şirketiyle çalıştı, ancak her firmanın kullandığı farklı yazılım çözümlerini birbirine bağlamanın karmaşıklığını tam olarak takdir etmedi. durum tespiti eksikliği. Entegrasyonun maliyeti, nihayetinde, görünüşte sağlam bir genişleme stratejisinin mali kazanımlarını büyük ölçüde azalttı.

Toptal ile çalışmanın yanı sıra iş ve finansal danışmanlık firması STRATYGIKA'nın kurucusu ve yönetici ortağı olan Heberlein, “Özellikle yazılım alanında çok oluyor” diyor. "Bir Frankenstein'ı bir araya getiriyorsunuz ve en küçük şeyi değiştirdiğiniz anda her şey çöküyor."

Satın almanın amacı bile değişebilir. Augusthy, VADN Group danışmanlığını kurmak için J&J'den ayrılmadan önce, J&J'nin tedarik zincirine erişmek için bir firma satın aldığını hatırlıyor. Entegrasyon devam ederken, odak noktası şirketin sunduğu ürüne çevrilmişti. Bunun iyi olduğunu söylüyor, ancak hedef firmaya nasıl değer verildiği de dahil olmak üzere strateji ve sürecin bu evrimi yansıtacak şekilde güncellenmesi çok önemli. Başarı veya başarısızlık ölçüsü, anlaşmanın gerçekliğini yansıtmalıdır.

Prensip 2: Durum Tespitini Eksik Etmeyin

M&A stratejisi, kavramsal bir bakış açısından zorludur. Durum tespiti eşit derecede zordur, ancak pratik bir bakış açısıyla. Bir şirket, iş hedeflerini tanımladıktan sonra, edindiği bir işletmenin teknoloji parçaları ve personeli gibi, keşfettiklerine göre bir yol haritası oluşturma sürecine yol açacak faktörleri keşfetmeye başlamalıdır. Bu harita, anlaşmayı sona erdirecek ve entegrasyon için bir kontrol listesi sağlayacaktır.

Bu keşfin unsurları şunlardır:

Ticari durum tespiti . Satın alan şirket, hedefin pazar nişini ne kadar iyi doldurduğunu ve bu pazarın nasıl gelişebileceğini, bunun alıcının planlarıyla nasıl uyumlu olacağını göz önünde bulundurarak analiz eder.

Şirketleri etkileyen benzeri görülmemiş olayları önceden tahmin etmek zordur, ancak ticari durum tespiti, pazar değişimlerini ve M&A değerlendirmenizi etkileyen diğer faktörleri tahmin etmenize yardımcı olabilir. Yetenekli yazılım mühendisleri gibi tek bir amaç için bir şirket satın alıyor olsanız bile, ürün veya hizmetlerinin nasıl konumlandığını anlamak çok önemlidir çünkü bu, anlaşmanın değerlemesini etkiler. Ayrıca, Augusthy'nin J&J'nin satın aldığı şirketin ürününe odaklanmaya karar verdiğinde yaptığı gibi, satın alma nedeniniz anlaşma boyunca değişebilir.

Ticari durum tespiti söz konusu olduğunda en akıllı şirketler bile hata yapabilir. Hem Google hem de Microsoft, 2000'li yıllarda akıllı telefon üreticilerini satın alırken, bu ürünler için son derece rekabetçi pazarda yaratacakları etkiyi yanlış değerlendirerek maliyetli hatalar yaptılar.

Mali durum tespiti . Satın alan şirket, satışlar, ürüne göre iade oranları, alacak hesapları ve envanter dahil olmak üzere hedefin finansal bilgilerini araştırır.

Mali durum tespiti özensiz olduğunda birleşme ve satın alma başarısız olabilir. Bank of America 2008'de Countrywide'ı satın aldığında, konut piyasasının çökmesinden ve küresel mali krizin kıvılcımlanmasından aylar önce, yetersiz mali durum tespiti suçlandı. Bankacılık devinin, ipotek yaratıcısının karşı karşıya olduğu kayıpların boyutunu tam olarak kavrayamaması, 40 milyar dolardan fazlaya mal olacak.

Finansal durum tespiti ve ön kapanış sürecinin bir diğer önemli özelliği de hedef şirketin değerlemesidir. Bu çok önemlidir, çünkü anlaşmanın başarılı olup olmadığına ilişkin kriterlerin oluşturulmasına yardımcı olur. Augusthy, “Şirkete doğru bir şekilde değer vermeyi başarırsanız, entegrasyon kısmı daha kolay hale gelir” diyor.

Şirket aşırı değerlenirse, anlaşmanın diğer unsurlarını da etkileyebilir. Örneğin, bir alıcının kilit çalışanları elinde tutmak için ödemeyi kabul ettiği alıkoyma ikramiyelerini şişirebilir. Veya America Online 2000 yılında talihsiz bir anlaşmayla Time Warner'ı satın aldığında ne olduğunu düşünün. O zamanlar dünyanın en büyük internet servis sağlayıcısı 226 milyar dolar değerindeydi. Ancak sadece aylar sonra dot-com balonu patladı ve bu değerleme yaklaşık 20 milyar dolara düştü, yatırımcılar ve paydaşlar için feci kayıplara neden oldu ve birleşmeyi baltaladı.

Operasyonel durum tespiti . Edinen, alıcı için uygun olup olmadığını belirlemek için hedeflenen şirketin iş modelini ve operasyonlarını araştırır.

Yeterince araştırmazsanız, gerçekliğin harika bir hikayeyi baltalayabileceği yer burasıdır. Örneğin, Daimler-Benz AG ve Chrysler Corporation, iki otomobil üreticisi 1998'de birleştiğinde küresel bir dev yaratmayı planladılar, ancak daha sonra önemli ölçüde farklı kültürlerinin bir araya getirilemeyeceğini gördüler. Almanya'daki yöneticilerin çalışma biçimleri Detroit'tekilerden farklıydı ve şirketlerine yönelik vizyonları da farklıydı.

2019'da Toptal'ın ağına katılan danışman David Crais, operasyonel durum tespitinin büyük bir kısmının teknolojilerin uyumlu hale getirilmesine odaklandığını söylüyor. Özellikle orta pazarda, bankalar gibi daha köklü firmaların, bir fintech firması gibi yeni girişimleri, kesintileri için satın alması alışılmadık bir durum değil. kenar ürün teklifi. Sıklıkla fark edemedikleri şey, hem yeni teknolojiyi hem de onu geliştiren ve sürdüren insanları nasıl entegre edeceklerini bulmaları gerektiğini söylüyor. Crais, "BT sistemleri entegrasyonu çok büyük" diyor. “Ama hem sistemler hem de insanlar birlikte.”

Aile şirketleri de bir zorluk teşkil edebilir. Cornell SC Johnson College of Business'ta Smith Family Business Initiative'in İcra Direktörü Daniel Van Der Vliet'e göre, aile şirketleri istikrarlı büyüme, derin nakit rezervleri ve fırsatlar üzerinde hızlı hareket etme yeteneğinin çekici bir karışımını sunuyor. Ancak çalışan bağlılığı bir aile kimliği veya hatta belirli aile üyeleri etrafında döndüğünde, geçişler daha zor olur. Van Der Vliet, "Aile şirketleri, genellikle ailenin bir yansıması olan çok güçlü bir kültüre sahip olabilir" diyor. "Doğru bir şekilde bakılırsa, bu harika bir varlık olabilir, ancak [ile] çok fazla uğraşırsanız ve uğraşırsanız da zararlı olabilir."

Geleneksel titizliğe ek olarak, alıcılar, geçişte bir kurucu veya aile üyesini ne kadar süreyle istihdam edeceklerini belirlemelidir. Crais, bu kararın genellikle başarılı bir entegrasyon için çok önemli olduğunu, ancak işte değişiklikler yapıldıkça çatışmaların ortaya çıktığı yerlerde de olabileceğini söylüyor.

2019'da Toptal'a danışman olarak katılan yazılım ve teknoloji yöneticisi Brandon Pearlman'a göre, müzakereleri tam olarak belgelememek, bu keşif sürecinde alt-orta pazardaki diğer bir yaygın tuzaktır. Pearlman, enerji bilgi işini bir başkasına sattığını söylüyor. Sektörde daha büyük bir oyuncu olduğu için, işe alma ve bütçeleme gibi konularda ayrıntılar olmadan, planlanan organizasyonel değişikliklerin yalnızca üst düzey belgeleri vardı. Bu eksiklikler daha sonra anlaşmazlıklara yol açtı. Pearlman, “Sözlü anlaşmalar yaptığınızda önemli ayrıntıları unutmak veya bu konudaki fikrinizi değiştirmek çok kolay” diyor. “Dokümantasyon herkesi dürüst tutar.”

İlke 3: Entegrasyon Sırasında İnsanlara Odaklanın

M&A'nın birinci aşaması, üst düzey planlamadır: bir strateji veya yatırım tezi oluşturmak. İkinci aşama, durum tespiti tarafından yönetilen ayrıntılı planlamadır. Son aşama, genellikle en zorlu olan uygulamadır, çünkü sürprizlerle ünlüdür ve planlamayı zorlaştırır.

İnsan dokunuşu özellikle bu aşamada önemlidir. Srivastava, "Birleşme sonrası entegrasyonun insan unsuruyla ilgili olması gerekiyor" diyor. "Çoğu anlaşmanın vaatlerini yerine getirmemesinin nedeni, insan unsuruna -insanlar için neyin önemli olduğuna, değişimin nasıl yönetileceğine ve bir birleşme ve ötesinde insanları en iyi şekilde nasıl teşvik edileceğine- odaklanmamalarıdır."

Çalışanlarla ve onların endişeleriyle ilgilenmek, kültür bilmecesi olarak bilinen, anlaşmalar başarısız olduktan sonra birçok oyuncunun genellikle kültür çatışmalarını suçladığı gerçeğini ele almaya yardımcı olabilir. Danışmanlık firması PwC'ye göre, bir satın alma işlemine yeteneği dahil etmek ve elde tutmak, anlaşma değerini yakalamak için kritik öneme sahiptir. Elde tutma teşvikleri yardımcı olurken, aşırı süreç odaklı bir yaklaşım veya maliyet düşürme gibi finansal hedeflere sabitlenme kültürü zehirleyebilir, yeni çalışanları kapatabilir ve işten ayrılmaları teşvik edebilir.

Satın alan şirket veya alıcıyı destekleyen özel sermaye şirketi için çalışıyor olsanız bile, bir birleşme ve satın alma danışmanı olarak, entegrasyon yoluyla satın alınan şirketin çalışanlarına da rehberlik etmeniz gerekir. Entegrasyon ekibi, yeni performans hedeflerinin belirlenmesine yardımcı olmak ve kesintileri en aza indirmek için şirketin yönetim uygulamalarını, günlük çalışma normlarını ve kararların nasıl alındığını anlamalıdır.

Srivastava, bir yandan, satın alınan bir şirketin nereye gittiğini anlamasına yardımcı olan sherpa olmanız gerektiğini söylüyor. Öte yandan, özel sermaye şirketleri gibi sahiplerle iyi bir entegrasyon sağlamak için gerekli adımları desteklemelerini sağlamak için mali açıdan iletişim kurabilmeniz gerekir.

Orta ve alt-orta pazar için başka bir ders, satın almanın ölçeklendirmeyi ve büyümeyi hedeflediği durumlarda operasyonel entegrasyonu basitleştirmektir. Birçok küçük şirket, genellikle geliştirdikleri arka ofis sistemlerini veya operasyonlarının kendilerine özgü diğer bazı yönlerini elinde tutmakta ısrar edecektir. Ancak bunun yerine elde edilme nedenine odaklanmalılar. Srivastava, “Rekabet avantajınız olmadığı sürece, faturaları ne kadar iyi ödediğiniz için kimse sizi satın almıyor” diyor.

Onu Eve Getirmek Liderliğin Elinde

M&A'daki başarı, gelir artışı, kar marjları, pazar payı, üretkenlik veya coğrafi ayak izi gibi metrikler kullanılarak ölçülebilir. Ancak, prensiplere dayalı bir plan geliştirdikten sonra bile başarının anahtarı zor olabilir. Bunun nedeni genellikle başarılı entegrasyonun büyük ölçüde alıcının liderliğine ve iletişimine dayanmasıdır; bu da kültürlerin birleşmesinden kaynaklanan bazı çatışmaların yumuşatılmasına yardımcı olabilir.

Minnesota Üniversitesi Carlson School of Management'ta Çalışma ve Organizasyonlar Departmanı Başkanı Mary Zellmer-Bruhn, devralan şirketteki işçilerin kendileri ve yeni meslektaşları arasında bir ayrım yapmaya çalışabileceklerini söylüyor. Departmanlar veya birimler içindeki eski ve yeni çalışanları karıştırarak entegrasyonu teşvik etmek liderlerin görevidir.

"Yıllar önce General Mills ile çalışıyordum ve Pillsbury'yi satın almışlardı. On yıl sonra General Mills [çalışanlar] hala onlardan 'Pillsbury'nin eski insanları' olarak söz ediyor” diyor, çalışmaları organizasyonlarda ekip çalışmasına odaklanan Zellmer-Bruhn. Entegrasyon işe yaramazsa, liderlerin bu “dışarıdan” kimliklerin değerini vurgulaması gerektiğini, böylece yeni çalışanların farklı becerilere sahip olumlu ve kasıtlı eklemeler olarak görülmesi gerektiğini açıklıyor.

2019'da Toptal'a danışman olarak katılan ve kurumsal dönüşümde uzmanlaşan Morne Wiggins, liderlerin çalışanlara sunduğu anlatı çok önemlidir çünkü başarılı orta ölçekli pazar birleşme ve satın alma işlemleri neredeyse her zaman insanlarla birleşen insanlara bağlıdır, diyor. “Bazen oyun kitabı şeyinde kayboluyoruz” diyor. "Ama insanlar tarafından yapılmalı."