Değeri Ölçerek Tasarım Ekiplerini Nasıl Güçlendirirsiniz?

Tasarımın iş değeri, McKinsey Design Index tarafından geniş ölçekte kanıtlanmıştır. Rapor, en iyi tasarım sanatçılarının gelirlerini ve hissedar getirilerini sektördeki meslektaşlarının neredeyse iki katı oranında artırdığını gösteriyor.

Ancak yine de tasarımcıların şu yaygın sorunlarla mücadele ettiğini görüyoruz:

• Projeler dur ve başla tasarımcılar ivme kaybeder ve odaklanır;
• Potansiyel olarak etkili tasarım çalışmaları üretime alınmaz;
• Tasarımcılara çözümler verilir ve projeleri soruna geri döndürmeye çalışmalıdır;
• Paydaşlar dahil değil veya bizim ulaşamayacağımız;
• İş stratejileri ve istenen sonuçlar net değil;
• ve liste uzayıp gidiyor.

Doğru insanlarla, yeterince titizlik, sabır ve pragmatizm. Bu problemler çözülebilir , ancak daha sonra genellikle bir sonraki projede baştan başlarız.

Kullanılabilirliği ve analitiği ölçmekte harikayız. E-ticaret mağazamızda dönüşüm oranlarını nasıl artırdığımızı veya insanların bir sayfayı ne kadar aşağı kaydırdığını gösterebiliriz. Bunu yaparken, bir düğmeyi daha fazla insanın nasıl tıklatacağını düşünen dünyanın en iyi tasarım beyinlerinden oluşan bir kültür yarattık.

Bunu değiştirmemiz gerekiyor, tasarımın etki potansiyelini tutarlı bir şekilde ölçmeye başlamalıyız. İnsanların görebileceği ve hareket etmek istedikleri bir metriğe ihtiyacımız var.

DIET (Tasarım Etki Değerlendirme Taktiği) ile Tanışın

DIET, tasarımcıların çalışmalarında etkili olmaları için temel olan temel soruları sorar. Tasarımcının yanıtları, projenin kilit aşamalarında bir DIET puanı verir.

Sayılar güçlüdür, bize işaret edip tartışmamız için bir nesne verirler. Konuşmayı odaklı tutarlar. Tasarımcılar için bir sayının arkasındaki anlam, ne olduğu değil, neden olduğu daha önemlidir. İyi bir tasarımın bileşenlerini bir sayıya dönüştürmek, tasarım ve iş metrikleri arasındaki ayrımı aşmaya yardımcı olur.

Neden Ürün Metriklerine Odaklanıyoruz?

“İlk adım, kolayca ölçülebilen her şeyi ölçmektir. Bu gittiği yere kadar tamam. İkinci adım, kolayca ölçülemeyeni göz ardı etmek veya ona keyfi bir nicel değer vermektir. Bu yapay ve yanıltıcıdır. Üçüncü adım, kolayca ölçülemeyenin gerçekten önemli olmadığını varsaymaktır. Bu körlüktür. Dördüncü adım, kolayca ölçülemeyen şeyin gerçekten var olmadığını söylemektir. Bu intihardır."

— “Kurumsal Öncelikler: İş dünyasındaki yeni talepler üzerine devam eden bir çalışma,” Daniel Yankelovich, 1972

Kristin Zibell'in UX metrikleri tablosu, UX metriklerini doğrudan iş hedefleriyle ilişkilendirerek müşteri deneyimini ölçmenin harika bir yoludur.

Ancak tasarımın potansiyel değeri, dönüşüm oranı veya görevde geçirilen süre gibi bir ürün metriği kullanılarak ölçülemez. Burada ölçtüğümüz şey bir ürünün sonucudur.

Ürün, kare bir tekerlek veya çikolatalı bir itfaiyeci olabilir, bu ürünleri geliştirmek daha iyi ölçümler gösterebilir, ancak bir amaçtır.

Tasarımcılar olarak tüm zamanımızı bir iğneyi hareket ettirmeye harcıyorsak, inovasyon işimizde nasıl ve nerede yaşıyor?

Ölçümler Bize Bir Dil Verir

1700'lerde insanlar su ve şarap silindirlerini kullanarak sıcaklığı ölçüyorlardı. Bu, yanlış ölçümlere neden oldu. Fahrenheit ortaya çıkana ve ölçülecek sabitler getirene kadar işler düzelmedi.

Sabitlerle ilgili ilk deneylerinden birinde, Fahrenheit alt ölçek olarak bir bardak buzlu su kullandı ve üst ölçek karısının koltukaltıydı. İki sabite sahip olmak, onlara karşı sıcaklıkları ölçebileceği anlamına geliyordu. Fahrenheit, cıva termometresini icat etmeye devam etti. Alman'ın sıcaklık ölçüm ölçeği bugün hala Amerika Birleşik Devletleri'nde kullanılmaktadır.

Fahrenheit bize şeylerin ölçümü hakkında konuşmak için tutarlı bir dil verir. “Dışarısı 120 derece Fahrenheit” bugün havanın çok sıcak olacağını anında size bildirir, bu yüzden güneş kremi sürmeyi unutmayın.

Peki Fahrenheit gibi Bir Bardak Buzlu Su Ve Koltuk Altımız Var Mı?

Farklı ortamlarda farklı şekillerde hayatlar ve nefesler tasarlayın. Daha büyük kuruluş projelerinde, genellikle balon, bu nedenle hendek olsun veya dönsün. Paydaşlar veya kilit karar vericiler ulaşılamaz olabilir. İş stratejisi belirsiz olabilir ve iyi iletilmemiş olabilir. Takımlar akışkandır ve genellikle gerekli becerilere sahip olmayabilirler. Tüm bunlar, tasarımın gelişmesini ve büyümesini engelleyen veya sağlayan bileşenlerin bir parçasıdır.

İngiliz tasarım konseyi, 2005 yılında tasarımcıların, Double Diamond olarak belirledikleri süreçlerinde benzer yaklaşımları paylaşmalarını önerdi. Double Diamond, bir problem uzayı ve bir çözüm uzayından oluşur. Elmasın şekli, farklı (geniş düşünme) düşünmeyi ve yakınsak (şeyleri daraltma) düşünmeyi temsil etmektir.

Farklı projelerdeki tasarımcılarla bir tasarım projesinin yolculuğunu baştan sona haritalandırdım.

İşte 3 projeden örnekler:

• Takım 1 , o sırada bir araştırmacıları olmadığı için problem aşamasını tamamen kaçırdı. Zaman geçer ve sonunda proje döner.
• 2. Ekip , Yalın UX sürecini izledi ve projeleri gelişti.
• Takım 3 ise bir Google sprint kullandı ve projeleri iptal edildi.

Yani, bazı projeler gelişiyor veya dönüyor ve bazıları terk ediliyor, ama nedenini kaydetmiyoruz?

Çifte Pırlantanın Ötesine Bakmak

Genellikle projeler bir tasarım ekibine kısa bir formda gelir. Bu, işletmenin genel stratejisinin bir parçası olacaktır. Pazar araştırması ve gelecekteki eğilimlerin tahminleri bu strateji alanını bilgilendirir.

Gemi ve biriktirme alanı genellikle tasarım ekibinin dışında yönetiliyor ve konuştuğum çok az tasarımcı, işin burada nasıl önceliklendirildiğini anlamıştı.

Bir Paydaştan Görünüm

Paydaşların, strateji zincirinde yaşayan birçok projeyle ilgilenmesi muhtemeldir.

Strateji zincirindeki projeler özünde bağlantılı olacak ve bir işletmeye bütünsel bir bakış açısı gerektirecektir. Bu nedenle, paydaşların sadece teslimat zincirine bir şeyler almak istemeleri şaşırtıcı değildir.

Stratejik olarak işletme, gelecekteki eğilimleri inceleyecek ve işin finansmanını ve riskini dikkate alacaktır. Bir de çok teknik girdi olacak, mevcut altyapımızla bunu inşa edebilir miyiz? 3. parti bir çözüm mü satın alalım? İşletmenin riskini ve maliyetini nasıl azaltabiliriz?

Yani ne oluyor biter. Proje balonu, problemde geçen süre ve çözüm uzayı artar.

Tasarımcılara gösteri ve sunumlarda sorular sorulur. “Neden araştırma yapıyoruz?”, “Bunun doğru olduğunu zaten biliyoruz”, “Neden bu kadar uzun sürüyor?” gibi.

Nihayetinde tasarım projeleri genellikle bu senaryolarda ölür. Veya kötü sonuçlara yol açabilir.

Çözüm daha iyi iletişim, daha net stratejiler olabilir, tüm bunların yönetim kurulu odasında daha iyi yönetilmesi gerekmez mi? Belki ama takımlar değişir, paydaşlar gelir ve gider. Defalarca aynı kavgaları veriyoruz. Tasarımın etkisini tanımlamak için Fahrenheit gibi ortak bir dilimiz yok.

İnsanlar verilere geniş ölçekte değer veriyor, veriler karar vermeyi kolaylaştırıyor, çünkü kararı askıya alacak bir şey var.

DIET size bu verileri verebilir.

DİYET Nasıl Çalışır?

Bir projenin her aşamasında, ekip 5 soruyu yanıtlar ve 10 üzerinden bir puan alır. Sorular, tasarımcıların çalışmalarında etkili olmaları için ihtiyaç duydukları temellere dayanmaktadır.

Birinci aşama

Strateji aşaması, bir projeyi ilk duyduğunuzda içindir.

1. İş ihtiyacını/sonucunu anlıyoruz.
2. Kullanıcı ihtiyaçlarını anlıyoruz.
3. Konu uzmanları ve paydaşlar dahil edilir.
4. Projenin kısıtlamaları (finansal, zaman ve teknoloji) açıktır.
5. Gerekli becerilere sahip miyiz?

İkinci Aşama

Problem aşaması, bu özel problemle ilgili araştırmanızı tamamladığınız zamandır.

1. İnsanların şu anda sorunu nasıl çözdüğünü biliyoruz.
2. Sorun, kullanıcılarımızda yankılanıyor.
3. Doğru sorunu çözüyoruz.
4. Konu uzmanları ve paydaşlar dahil mi?
5. Gerekli becerilere sahip miyiz?

Üçüncü Aşama

Çözüm aşaması, çözümünüzü tasarladığınız ve test ettiğiniz aşamadır.

1. Çözümümüz sorunu çözdü.
2. Çözümümüz ticari olarak uygulanabilir.
3. Çözümümüz hayata geçirilecek.
4. Öğrendiklerimizi kaydettik mi?
5. Hikayemizi paylaştık mı?

Etkili olmak için, projelerimizin uygulanabilir olması için kısıtlamalarımız dahilinde çalışmamız gerekir. Sürekli olarak yaşayamayacak şeyler tasarlıyorsak, sadece tasarım borcu ve hayal kırıklığı yaratırız.

DIET puanlarına sahip iki projeye örnekler:

A Projesi baştan sona düşük puanlar aldı ve kötü bir sonuçla sonuçlandı. B Projesi yüksek puan aldı ve sonuç iyi.

Tahmin edilen etkinin ekiplerinden bir puana sahip olmak ve bunu gerçek etkiyle eşleştirmek. Tasarım temellerimizin nasıl, neden ve hatta işe yaradığını göstermek için bize bir temel sağlar. Bir sabitin var olduğunu öğrendikten sonra, henüz keşfedilmemiş şeyler hakkında tahminlerde bulunabilirsiniz.

Zamanla, ölçmek için bir sabitimiz var. Tasarım etkisinin nerede ve neden başarılı olduğunu ve neden başarısız olduğunu öğrenmek için bu sabiti kullanabiliriz.

• Yıpranma oranı (personel devri) düşük puanlarla bağlantılı mı?
• Düşük puanlı projeler daha fazla zaman alır mı?
• Düşük puanlı projeler zayıf ekip sağlığı anlamına mı geliyor?

DİYET Nasıl Kullanılır

• Projenin her aşamasında (Strateji, Problem & Çözüm);
• Her iki haftada bir Pazartesi veya bir sprint döngüsünün başlangıcında;
• Projenin sonundaki retroda.

DIET'e başlamak için, puanlarınızı kaydetmek üzere DIET puanı Google E-Tablomuzun bir kopyasına ihtiyacınız olacak. Daha sonra stratejiyi puanlamakla başlayabilirsiniz.

Ne Öğrendik?

Geri bildirim döngüsü büyüktür ve ekiplerin puanları sürekli olarak takip etme çabası zordur. Ancak bu faydaları gördük.

• DİYET iyi bir erken uyarı sinyali olarak işlev görür;
• DIET, ekiplerin bilgileri daha erken ve düzenli olarak paylaşmasına yardımcı olur;
• DIET, insanlara yöneticileriyle konuşma güvenini verir.

Daha gidecek çok yolumuz var ve öğrenmeye devam ediyoruz. Proje açık kaynaktır ve daha fazlasını öğrenmek için düşüncelerinizi duymayı ve görüşlerinizi almayı çok isteriz.

Tasarım İçin Tek Ses

Tüm seviyelerde iyi iletişim, başarılı ekiplerde ortak bir özelliktir. Tasarım etkisini geniş ölçekte iletmek için sabit bir araca sahip olmak, iletişimimize tutarlılık kazandırır. DİYET bunu yapmanın bir yolu mu?