Deconstructing Jobs: วิธีที่บริษัทที่มีนวัตกรรมกำลังคิดใหม่เกี่ยวกับงาน
เผยแพร่แล้ว: 2022-07-22เพื่อตอบสนองต่อช่องว่างด้านทักษะที่เพิ่มขึ้นและอัตราการเกษียณอายุที่เพิ่มขึ้น ผู้นำธุรกิจผู้บุกเบิกกำลังก้าวไปไกลกว่าการเตรียมงานที่ยืดหยุ่นเพื่อพิจารณาแนวคิดเรื่องงานว่าเป็นหน้าที่ของงานและผู้หางาน ในขณะที่คนงานยังคงทิ้งงานประจำเพื่อควบคุมชีวิตของตนได้มากขึ้น บางบริษัทก็ค้นพบเช่นเดียวกันว่าแนวคิดของ "งาน" กำลังจำกัดความคล่องตัวขององค์กร
ในหนังสือเล่มใหม่ของพวกเขา Work Without Jobs (มีนาคม 2022, MIT Press), Ravin Jesuthasan นักอนาคตนิยม, หุ้นส่วนอาวุโสและผู้นำระดับโลกด้านบริการการเปลี่ยนแปลงที่ Mercer และ John Boudreau นักวิจัยชั้นนำเกี่ยวกับอนาคตของการทำงานและศาสตราจารย์กิตติคุณที่มหาวิทยาลัย ของ Marshall School of Business ของ Southern California แนะนำว่างานจะหยุดเป็นกลไกหลักในการเชื่อมโยงผู้คนกับงานในไม่ช้า
ในสิ่งที่ผู้เขียนเรียกว่า "ระบบปฏิบัติการงานใหม่" ผู้จัดการจะรวบรวมทักษะและงานอย่างต่อเนื่องในรูปแบบที่ขับเคลื่อนด้วยตัวงานเอง แทนที่จะเป็นกระบวนการและบทบาท Jesuthasan บอกกับ Toptal ว่าแนวโน้มนี้จะช่วยกระตุ้นการปรับปรุงในการใช้ระบบอัตโนมัติ เช่นเดียวกับในแพลตฟอร์มออนไลน์และเครื่องมือดิจิทัลอื่นๆ ที่ใช้สำหรับการมีส่วนร่วมกับผู้มีความสามารถทั้งภายในและภายนอก ในทางกลับกัน สิ่งนี้จะช่วยอำนวยความสะดวกให้กับอนาคตที่พนักงานใช้ทักษะของตนกับโครงการต่างๆ "ในรูปแบบที่ราบรื่นและราบรื่นยิ่งขึ้น" เขากล่าว
เมื่อบริษัทต่างๆ หันมาใช้มุมมองนี้มากขึ้น ความเป็นจริงในการทำงานแบบใหม่ก็กำลังเข้ามาอยู่ในจุดสนใจ โดยอิงตามระบบที่พนักงานไหลเข้าสู่โครงการที่เหมาะสมกับทักษะและความสนใจของพวกเขาในหลายองค์กร
การเปลี่ยนแปลงที่ Providence Health
เพื่อแสดงให้เห็นกระบวนทัศน์ใหม่นี้ Jesuthasan และ Boudreau ได้ทำการวิจัยภาคสนามอย่างครอบคลุม โดยศึกษาผู้บุกเบิกกลยุทธ์ผู้มีความสามารถเพื่อการเปลี่ยนแปลง ซึ่งรวมถึง Providence Health & Services
ในปี 2559 พรอวิเดนซ์ เฮลธ์ ซึ่งเป็นระบบสุขภาพคาทอลิกที่ไม่แสวงหากำไรอายุ 163 ปี ให้บริการแปดรัฐทางตะวันตกของสหรัฐ ได้กระตุ้นการขาดแคลนบุคลากรทางการแพทย์ในระดับประเทศ ได้เริ่มดำเนินการประเมินใหม่อย่างครอบคลุมถึงวิธีการสรรหา จัดสรร และจัดการกำลังคน . ซึ่งรวมถึงการแยกโครงสร้างงานของเจ้าหน้าที่คลินิกออกเป็นงานแต่ละงาน โดยสังเกตว่างานใดที่พยาบาลหรือแพทย์มีใบอนุญาตต้องทำ และงานใดที่คนงานคนอื่นสามารถทำได้
Greg Till รองประธานบริหารและประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลของ Providence Health กล่าวว่าก่อนอื่นเขาและทีมของเขามองหาวิธีที่จะลดภาระในการบริหารบุคลากรทางการแพทย์
“งานพยาบาลหรือแพทย์ทั่วไปสามสิบถึง 40% ถูกใช้ไปกับหน้าที่ธุรการ [เช่น] การป้อนข้อมูลลงในเวชระเบียนของผู้ป่วยของเรา” ทิลล์บอกกับท็อปทัล “นอกจากการใช้ทรัพยากรทางคลินิกที่มีคุณค่าเช่นนี้ในทางที่ไม่ดีแล้ว งานธุรการยังมีส่วนร่วมกับผู้ดูแลของเราน้อยลง พยาบาลและแพทย์ต้องการใช้เวลาดูแลผู้ป่วย ไม่โต้ตอบกับหน้าจอคอมพิวเตอร์หรือจดบันทึก”
ตัวอย่างเช่น พยาบาลใช้เวลาเป็นจำนวนมากในการถามผู้ป่วยว่าพวกเขากำลังทำอะไรและวัดอุณหภูมิของพวกเขา งานที่เจ้าหน้าที่ที่ไม่อยู่ในคลินิกสามารถทำได้ ผู้ดูแลบันทึกรู้อยู่แล้วว่าต้องป้อนอะไรในแผนภูมิของผู้ป่วยเพื่อตรวจสอบสถานะหรืออุณหภูมิ “ดังนั้นจึงเป็นการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยสำหรับผู้ดูแลระบบคนเดิมที่จะวัดอุณหภูมิหรือตรวจสอบผู้ป่วยและกรอกรายการแผนภูมิ” Jesuthasan และ Boudreau เขียนใน Work Without Jobs ในกรณีที่ผู้ป่วยต้องการความช่วยเหลือหรือมีไข้สูง ผู้ดูแลระบบจะเรียกพยาบาล
ด้วยการแยกโครงสร้างงานของพยาบาล พรอวิเดนซ์ เฮลธ์ได้เพิ่มเวลาให้กับพยาบาลในการทำงานมากขึ้นซึ่งจำเป็นต้องได้รับการฝึกอบรมและความเชี่ยวชาญในระดับพยาบาล ผลจากการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้และการเปลี่ยนแปลงอื่นๆ ที่สนับสนุนโดย Till และเพื่อนร่วมงานของเขา แพทย์สามารถให้ความสำคัญกับการวินิจฉัยและการรักษาผู้ป่วยได้มากขึ้น และในหลายกรณี คะแนนความพึงพอใจในงานก็ดีขึ้น
ผู้นำของ Providence Health ยังแยกแยะโครงสร้างงานทั่วทั้งบริษัท ซึ่งรวมถึงฝ่ายทรัพยากรบุคคล ซึ่งท้ายที่สุดแล้วพวกเขาก็เปลี่ยนไปใช้แชทบอทและคอลเซ็นเตอร์แบบรวมศูนย์ในฟิลิปปินส์เพื่อจัดการกับคำถามประจำของพนักงาน สิ่งนี้ทำให้ที่ปรึกษา HR ในสถานที่สามารถมุ่งเน้นไปที่งานระดับสูง เช่น การวางแผนและกลยุทธ์
เมื่อนำเสนอการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ต่อพนักงาน ผู้นำของพรอวิเดนซ์เฮลธ์ได้กำหนดกรอบพวกเขาในแง่ของวิธีที่พวกเขาจะได้รับประโยชน์จากพนักงานในแนวหน้า สิ่งนี้ช่วยในการได้รับการยอมรับ Till กล่าว แต่การใช้งานไม่ใช่เรื่องง่าย ตัวอย่างเช่น สำนักงานของ บริษัท ที่เข้าแทรกแซงในบุคลากรของโรงพยาบาลภาคสนามเป็นเรื่องยากโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับผู้บริหารท้องถิ่นบางคนที่จะกลืน “ในช่วงแรกๆ มีข้อกังวลด้านพลังงาน ทรัพยากร และการควบคุม เช่นเดียวกับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่เสมอ” เขากล่าว “ในหลายกรณี เราต้องใช้ผู้บริหารระดับสูงของโรงพยาบาลและหัวหน้าเจ้าหน้าที่พยาบาลทั่วทั้งระบบ เพื่อช่วยส่งเสริมให้เพื่อนร่วมงานของพวกเขาขึ้นรถบัส”
แรงกดดันจากโรคระบาด—และโอกาส
เมื่อเกิดการระบาดใหญ่ของ COVID-19 พรอวิเดนซ์เฮลธ์เพิ่มความพยายามเหล่านี้เป็นสองเท่า เนื่องจากพนักงานส่วนใหญ่เปลี่ยนไปทำงานทางไกล การขาดแคลนบุคลากรทางคลินิกยิ่งแย่ลง กฎระเบียบของรัฐบาลผ่อนคลายลง และอุปสรรคด้านการจัดการก่อนหน้านี้ในการเปลี่ยนแปลงคลี่คลายลง เงื่อนไขเหล่านี้ทำหน้าที่เป็นสิ่งที่ Jesuthasan และ Boudreau เรียกว่า "จุดกระตุ้น" ซึ่งเป็นโอกาสสำหรับการทดลองใหม่ๆ ในการแยกแยะงานและสำรวจโซลูชันความสามารถใหม่ๆ
ประการแรก พรอวิเดนซ์ เฮลธ์ ขอให้พนักงาน 120,000 คนของบริษัททำการประเมินทักษะและการรับรอง ความสามารถภายในองค์กรได้รับการจัดประเภทและจัดทำรายการด้วยตนเอง ซึ่งเป็นกระบวนการที่ฝังตัวอยู่ในเครื่องมือดิจิทัลที่เป็นกรรมสิทธิ์ในภายหลังผ่านการเป็นพันธมิตรกับ Deloitte และ IBM
"โรงพยาบาลของเราทุกแห่งในแต่ละวันได้ผ่านการฝึกหัดที่พวกเขาจับคู่ทักษะที่จำเป็นและรูปแบบการคาดการณ์ที่เรามีกับทักษะของบุคลากรที่มีอยู่ในโรงพยาบาลเหล่านั้น" ทิลล์กล่าว หากพวกเขาไม่มีสิ่งที่ต้องการ เจ้าหน้าที่อื่น ๆ ในระบบสุขภาพก็จะถูกจัดสรรใหม่เพื่อปฏิบัติงาน
พรอวิเดนซ์ เฮลธ์ ยังขยายการจัดหาบุคลากรที่มีความสามารถ เช่น ขอให้ผู้บริหารโรงพยาบาลต่ออายุใบอนุญาตทางการแพทย์ที่หมดอายุ และบริจาคชั่วโมงรักษาพยาบาลไม่กี่ชั่วโมงในแต่ละสัปดาห์ในช่วงที่โควิดระบาด พนักงานเกษียณอายุก็กลับมาช่วยฉีดวัคซีน นอกจากนี้ ระบบสุขภาพเริ่มใช้อัลกอริธึมการเรียนรู้ด้วยเครื่องเพื่อขับเคลื่อนการจัดกำหนดการเชิงคาดการณ์สำหรับเจ้าหน้าที่คลินิก สร้างโอกาสสำหรับกะที่สั้นลง และกำจัดงานธุรการประมาณ 10 ชั่วโมงต่อสัปดาห์สำหรับผู้จัดการพยาบาล
"โซลูชั่นเหล่านี้และอื่น ๆ ช่วยให้เราเพิ่มขีดความสามารถผ่านวิกฤตด้านแรงงาน ทำให้เราสามารถให้บริการสมาชิกในชุมชนได้มากขึ้น และอำนวยความสะดวกให้กับแพทย์ของเรา" ทิลล์กล่าว “พวกเขายังจะลดต้นทุนการบริหารมากกว่า 100 ล้านดอลลาร์ในช่วง 12 เดือนข้างหน้า”
ทักษะ: สกุลเงินใหม่ของตลาดแรงงาน
ความเป็นผู้นำของพรอวิเดนซ์เฮลธ์มุ่งเน้นที่ทักษะอย่างมากระหว่างการเปลี่ยนแปลงของบริษัท การเน้นที่ทักษะนั้นเป็นกุญแจสำคัญสำหรับระบบปฏิบัติการใหม่ของ Jesuthasan และ Boudreau และมีรากฐานมาจากความเห็นพ้องต้องกันที่เกิดขึ้นใหม่เกี่ยวกับอนาคตของการทำงาน: นายจ้างต้องการวิธีใหม่ๆ ในการพิจารณาความเหมาะสมระหว่างคนงานกับงาน
“ในขณะที่ระบบอัตโนมัติและงานมาบรรจบกัน ช่องว่างด้านทักษะถูกตั้งค่าให้เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและมีปริมาณมากขึ้น ซึ่งนำไปสู่ทั้งการขาดแคลนผู้มีความสามารถและความซ้ำซ้อนของงาน” รายงานการประชุมเศรษฐกิจโลกปี 2019 โดย Jesuthasan และเพื่อนร่วมงานกล่าว “บริษัทต่างๆ เผชิญกับความต้องการเร่งด่วนสำหรับกลยุทธ์การจัดหา การจับคู่ และการพัฒนาผู้มีความสามารถเชิงนวัตกรรม”
ฟอรัมเศรษฐกิจโลก ซึ่ง Jesuthasan ดำรงตำแหน่งเป็นคณะกรรมการขับเคลื่อนการทำงานและการจ้างงาน ให้เหตุผลว่าระบบแบบดั้งเดิมในการประเมินผู้สมัครงานโดยพิจารณาจากปัจจัยต่างๆ เช่น องศาการศึกษา ตราสินค้าของสถาบันการศึกษาหรือนายจ้าง หรือความเชื่อมโยงทางสังคมส่วนใหญ่ไม่มีประสิทธิภาพและ ทำให้เกิดความไม่เท่าเทียมกันทางเศรษฐกิจและสังคม ในทางกลับกัน WEF สนับสนุนระบบใหม่โดยยึดตามประวัติของทักษะที่ได้รับการพิสูจน์แล้วของคนงานและการเพิ่มทักษะอย่างสม่ำเสมอ
การเปลี่ยนผ่านจากแนวทางปฏิบัติ HR แบบดั้งเดิม
แม้แต่ในหมู่ผู้นำธุรกิจที่ตระหนักถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงทางทะเลประเภทนี้ กลยุทธ์ที่เปลี่ยนจุดสนใจไปจากแนวทางปฏิบัติด้านทรัพยากรบุคคลแบบดั้งเดิม เช่น การสรรหา การจ้างงาน การฝึกอบรม และการรักษาพนักงานให้มาทำงานตามปกตินั้นยังคงเป็นเรื่องที่น่ากังวล บ่อยครั้งเมื่อไม่สามารถมอบหมายงานให้กับพนักงานที่มีอยู่ได้ วิธีแก้ปัญหาที่ง่ายที่สุดสำหรับผู้จัดการคือการขอจ้างใหม่ Jesuthasan กล่าว อย่างไรก็ตามสิ่งนี้กำลังเปลี่ยนแปลงอย่างช้าๆ
“บริษัทหลายแห่งพยายามที่จะแยกผู้จัดการออกจากปฏิกิริยาทันทีนั้นและพูดว่า 'เฮ้ เราจะเตรียมคุณให้มีความรอบคอบและมีความรู้ในการแยกแยะงาน ทำความเข้าใจงาน และค้นหาว่าอะไรเหมาะสมที่สุด' " เขาพูดว่า.
บางครั้ง การนำคนทำงานอิสระหรือที่ปรึกษาเข้ามาช่วยเติมเต็มช่องว่างด้านทักษะที่เฉพาะเจาะจง แทนที่จะเพิ่มภาระงานของพนักงานที่มีอยู่ก็เป็นเรื่องที่สมเหตุสมผล เนื่องจากปัญหาการขาดแคลนผู้มีความสามารถรุนแรงขึ้น หลายบริษัทจึงจ้างพนักงานชั่วคราวเข้ามาทำงานที่ได้รับมอบหมายในระยะสั้นและระยะยาว ซึ่งพวกเขาจะทำงานอิสระหรือทำงานเป็นทีมกับพนักงาน
ตามรายงานของเดือนพฤศจิกายน 2020 เกี่ยวกับแนวโน้มกำลังคนเป็นที่ต้องการ เกือบ 50% ของผู้นำธุรกิจ 700 คนในสหรัฐฯ ที่สำรวจกล่าวว่าพวกเขาคาดหวังว่าการใช้แพลตฟอร์มความสามารถออนไลน์ของพวกเขาจะเพิ่มขึ้นอย่างมากในอนาคต
Matthew Bidwell รองศาสตราจารย์ด้านการจัดการของ Wharton School ของมหาวิทยาลัยเพนซิลวาเนียกล่าวว่า ปัญหาอาจเกิดขึ้นได้เมื่อบริษัทต่างๆ จ้างพนักงานที่ว่างและจ้างผู้รับเหมาเพื่อประหยัดเงิน
Bidwell ได้ศึกษาวิธีที่บริษัทต่างๆ ใช้ผู้รับเหมาในด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ เขาพบว่าผู้จัดการมักหันไปหาผู้รับเหมาด้วยเหตุผลกว้างๆ ข้อใดข้อหนึ่งจากสองประการ: พวกเขามีความต้องการระยะสั้นและขาดทักษะภายในองค์กร หรือมีข้อจำกัดด้านจำนวนพนักงานแต่มีงบประมาณในการให้ความช่วยเหลือฟรีแลนซ์
“ความประทับใจของฉันคือการใช้ผู้รับเหมาจำนวนมากอยู่ในประเภทที่สองนั้น” Bidwell กล่าวกับ Toptal Insights “และนั่นนำไปสู่ภาวะแทรกซ้อนทุกประเภท”
เนื่องจากโดยทั่วไปแล้ว freelancer ขาดบริบทและความรู้เกี่ยวกับสถาบัน การแยกวิเคราะห์โครงการที่พวกเขาสามารถทำได้อย่างมีประสิทธิภาพอาจเป็นเรื่องยากและนำไปสู่การลงทุนที่สูญเปล่า เขากล่าว
เศรษฐกิจของความสามารถที่กำลังพัฒนา
Jesuthasan และ Boudreau ไม่ได้โต้แย้งว่าคนงานจะหยุดทำงานเต็มเวลาสำหรับนายจ้างคนเดียว มีเพียงการนัดหมายดังกล่าวเท่านั้นที่จะลดลงเมื่อเวลาผ่านไป แต่พวกเขาโต้แย้งว่าเมื่อแยกโครงสร้างงานในครั้งแรก องค์กรสามารถแยกงานและโครงการที่คนงานกิ๊กหรือผู้มีความสามารถอิสระสามารถทำได้โดยไม่ต้องรอนาน พวกเขาแนะนำให้สร้างความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นกับแพลตฟอร์มผู้มีความสามารถ และมองหาวิธีในการจัดหาหรือขยายโครงสร้างการให้รางวัลผ่านเครือข่ายดังกล่าว เพื่อช่วยสร้างความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นกับผู้มีส่วนร่วมทั้งในระยะยาวและเป็นครั้งคราวแต่ทำซ้ำ
ซึ่งแตกต่างจากเศรษฐกิจกิ๊กช่วงแรกซึ่งมีการทำธุรกรรมสูง เศรษฐกิจที่มีความสามารถใหม่มุ่งเน้นไปที่โครงการและทีมที่ผู้นำเป็นผู้นำผ่านอิทธิพล ความไว้วางใจ และการเจรจา มากกว่าผ่านอำนาจที่ได้รับจากแผนผังองค์กร Jesuthasan กล่าวว่าความสัมพันธ์เป็นรากฐานของระบบปฏิบัติการใหม่
“ตอนนี้ ไม่มีอะไรเป็นการทำธุรกรรมอย่างหมดจด” เขากล่าว “ทุกอย่างเป็นความสัมพันธ์แบบหนึ่ง เครือข่ายของฉันคือสิ่งสำคัญที่สุดเพียงอย่างเดียวใช่ไหม ความสัมพันธ์ที่ฉันมี และนั่นคือสิ่งที่ฉันคิดว่าบริษัทต่างๆ เริ่มตระหนักมากขึ้นเรื่อยๆ”