การสื่อสารที่เป็นพิษในพื้นที่ทำงานเสมือน: ความรับผิดที่ปรากฏขึ้นสำหรับบริษัทระยะไกลและบริษัทลูกผสม

เราทุกคนเห็นแล้วว่าเกิดขึ้น: มีคนส่งสแต็คของพวกเขาบน Twitter หรือพิมพ์คำอธิบายที่น่ารังเกียจในเธรด subreddit พฤติกรรมนี้ส่วนหนึ่งเป็นผลมาจากการกีดกันทางออนไลน์ ซึ่งเป็นปรากฏการณ์ที่ผู้คนรู้สึกอิสระที่จะสื่อสารแบบไม่เปิดเผยตัวตนและไม่เปิดเผยตัวตนที่รุนแรงกว่าที่พวกเขาจะได้รับจากการโทรหรือเผชิญหน้ากัน

การขจัดสารพิษสามารถแทรกซึมเข้าไปในสถานที่ทำงานเสมือนจริงได้ และการอพยพไปทั่วโลกสู่การทำงานแบบระยะไกลและแบบผสมตั้งแต่เริ่มต้นของการระบาดใหญ่ของ COVID-19 ได้สร้างโอกาสมากขึ้นสำหรับความไม่สุภาพ ในปี 2560 พนักงานเพียง 19% รายงานว่าเคยถูกรังแกในที่ทำงาน จากการสำรวจของสถาบัน Workplace Bullying Institute ตัวเลขดังกล่าวเพิ่มขึ้นเป็น 30% ในปี 2564-43% สำหรับผู้ปฏิบัติงานระยะไกลโดยสมบูรณ์

“การกลั่นแกล้งไม่ได้หายไประหว่างการระบาดใหญ่—แต่มันแค่ย้ายทางออนไลน์ โดยที่แพลตฟอร์มเสมือนจริงตอนนี้เป็นเว็บไซต์ที่พบบ่อยที่สุดสำหรับพฤติกรรมดังกล่าว” David Yamada, JD ศาสตราจารย์ด้านกฎหมายและผู้อำนวยการ New Workplace Institute ที่ Suffolk โรงเรียนกฎหมายมหาวิทยาลัยในบอสตันบอก Toptal

การกลั่นแกล้งหรือการล่วงประเวณีไม่น่าจะละเมิดกฎหมาย เว้นแต่พฤติกรรมดังกล่าวเป็นการตอบโต้สำหรับการแจ้งเบาะแสหรือแรงจูงใจจากสถานะทางชนชั้นที่ได้รับการคุ้มครอง เช่น เชื้อชาติ เพศ รสนิยมทางเพศ และหมวดหมู่อื่นๆ ยามาดะกล่าว ที่กล่าวว่าการสนทนาที่เป็นพิษในที่ทำงานมีความรับผิดที่ชัดเจนอื่น ๆ อีกมากมายสำหรับธุรกิจและผลกำไร

Toxic Virtual Talk ทำร้ายการมีส่วนร่วมและผลิตภาพของพนักงาน

การกลั่นแกล้งในที่ทำงานหมายถึงพฤติกรรมที่เหยียดหยาม เยาะเย้ย หรือข่มขู่ซ้ำแล้วซ้ำเล่า พฤติกรรมออนไลน์ที่ผิดศีลธรรมในที่ทำงานอาจรวมถึงความคิดเห็นแบบครั้งเดียว เช่น แสดงความคิดเห็นที่รุนแรงเกินควรใน Google เอกสาร ใช้ตัวพิมพ์ใหญ่ทั้งหมดในอีเมล หรือการล้อเลียนเรื่องค่าใช้จ่ายของเพื่อนร่วมงานในช่อง Slack สาธารณะ Lauren Park, PhD, an กล่าว นักวิทยาศาสตร์ด้านการวิจัย HR ที่ SAP SuccessFactors ซึ่งเป็นแผนกหนึ่งของ SAP บริษัท โซลูชันด้านไอทีและซอฟต์แวร์ระดับโลก

แม้ว่าดูเหมือนจะรุนแรงน้อยกว่าการรังแก

ผู้คนมักลังเลที่จะเผชิญหน้ากับเพื่อนร่วมงานเกี่ยวกับข้อความเสมือนจริงที่หยาบคาย เนื่องจากเป็นการยากที่จะแน่ใจถึงน้ำเสียงหรือความตั้งใจของบุคคลที่มีต่อ Slack หรืออีเมล ความคลุมเครือและการหลีกเลี่ยงนั้นนำไปสู่การครุ่นคิดอย่างเครียด ความขมขื่น และความขัดแย้งที่ยังไม่ได้แก้ไข ปาร์คกล่าว “เมื่อคุณกำลังประสบกับความโน้มเอียงและไม่ทราบเจตนา มีการครุ่นคิดมากมายเมื่อคุณพยายามแยกวิเคราะห์พฤติกรรมและการตอบสนองของคุณที่มีต่อมัน”

น่าเสียดายสำหรับผู้ปฏิบัติงานที่มีความรู้ในปัจจุบัน ผู้คนอาจไม่ค่อยพูดคุยเรื่องงานกับผู้จัดการและเพื่อนร่วมงานในขณะที่ทำงานจากระยะไกล ในการศึกษาเมื่อเดือนกุมภาพันธ์ พ.ศ. 2564 โดย Crucial Learning พนักงาน 54% กล่าวว่าพวกเขาปล่อยให้ข้อกังวลไม่ได้รับการแก้ไขเป็นเวลาหลายสัปดาห์ก่อนที่จะพูดอะไรบางอย่าง เทียบกับร้อยละ 22 ก่อนเกิดการระบาดของโควิด-19 และส่งผลให้ต้องเปลี่ยนไปทำงานทางไกล

ปัญหาที่ยังไม่ได้แก้ไขเหล่านี้นำไปสู่ความเครียดและเสียเวลามากขึ้น รวมถึงขวัญกำลังใจและประสิทธิภาพการทำงานที่ลดลง การสำรวจพบว่า “ยิ่งคุณพูดน้อยเท่าไร คุณก็ยิ่งมีพื้นที่มากขึ้นเพื่อให้ผู้คนคาดเดาว่าเจตนาของคุณคืออะไร สำหรับการเข้าใจผิด และเพื่อเติมช่องว่างในวิธีที่แย่ที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้” Justin Hale ผู้ฝึกสอนระดับมาสเตอร์ของ Crucial Learning บริษัทหนึ่งกล่าว บริษัทการศึกษาที่มีหลักสูตรที่ผู้นำและพนักงานของ NASA, AT&T, Lockheed Martin Corp. ใช้ และเกือบครึ่งหนึ่งของ Forbes Global 2000

วิธีที่ดีที่สุดในการขจัดการครุ่นคิดคือการสนับสนุนให้พนักงานที่อยู่ห่างไกลและแบบไฮบริดหันมาใช้บทสนทนาที่ยากลำบากและให้การศึกษาเกี่ยวกับวิธีการทำงานได้ดี Hale กล่าว เขาแนะนำกระบวนการสามขั้นตอน: แบ่งปันข้อเท็จจริงตามที่คุณเข้าใจ บอกเล่าเรื่องราวของคุณ (รวมถึงความรู้สึกของคุณด้วย) แล้วขอมุมมองอื่นๆ

การสนทนาที่มีเดิมพันสูงควรมีการพูดคุยแบบเห็นหน้ากันหรือในการโทรด้วยเสียงหรือวิดีโอ เพื่อไม่ให้เกิดความเข้าใจผิด ความคลุมเครือ และการกำจัดสารพิษอย่างน้อยที่สุด

ความเฉยเมยสามารถทำให้การเกณฑ์ทหารและความพยายามในการเก็บรักษาทำให้พิการได้

ในยุคของโซเชียลมีเดีย พนักงานที่ไม่พึงพอใจกับบรรทัดฐานการสื่อสารและวัฒนธรรมในที่ทำงานสามารถทำลายชื่อเสียงของบริษัทได้อย่างรวดเร็ว ตัวอย่างเช่น เมื่อหัวหน้าผู้บริหารของบริษัทอสังหาริมทรัพย์ออนไลน์ขนาดใหญ่เลิกจ้างพนักงาน 900 คนผ่าน Zoom ในปี 2564 ความโกลาหลที่เกิดขึ้นก็กลายเป็นกระแสไวรัล ที่บริษัทกระเป๋าเดินทางระดับไฮเอนด์ที่มีผู้นับถือลัทธิ การร้องเรียนเรื่องการสื่อสารที่เป็นพิษเกี่ยวกับ Slack และผลการสอบสวนโดยนักข่าว ในที่สุดก็ส่ง CEO บรรจุหีบห่อในปี 2020

แม้จะไม่มีสื่อกระฉับกระเฉง แต่ก็มีความเสี่ยงมหาศาลที่พนักงานปัจจุบันและอดีตที่ไม่มีความสุขจะโจมตีองค์กรผ่านการให้คะแนนแบบไม่เปิดเผยตัวตนและบทวิจารณ์ในไซต์ต่างๆ เช่น Glassdoor และ Indeed การสำรวจของ Randstad USA ในปี 2019 จากผู้เชี่ยวชาญและพนักงานฝ่ายทรัพยากรบุคคล 1,200 คน พบว่า 66% ของผู้จัดการไม่เชื่อว่าบทวิจารณ์ออนไลน์ที่ไม่ดีส่งผลกระทบต่อความสามารถในการดึงดูดผู้สมัครงาน แต่ 57% ของพนักงานในการสำรวจกล่าวว่าพวกเขาจะไม่สมัครงานกับบริษัทที่มีการวิจารณ์เชิงลบ ในตลาดแรงงานที่คับแคบในปัจจุบัน ผู้สมัครงานสามารถมีไหวพริบมากยิ่งขึ้น

“ผมไม่เคยเห็นตลาดแรงงานแน่นแฟ้นขนาดนี้มาก่อน และวัฒนธรรมก็มีความสำคัญมากกว่าที่เคย คำพูดดำเนินไปอย่างรวดเร็ว และพนักงานเป็นผู้สรรหาบุคลากรที่ดีที่สุดของแผนกทรัพยากรบุคคล—หรือผู้ว่าร้ายรายใหญ่ที่สุดของพวกเขา” Mallory Martino, CHRO แห่ง Bic ผู้นำระดับโลกด้านการผลิตปากกา ไฟแช็ค และสินค้าอุปโภคบริโภคในชีวิตประจำวันอื่นๆ กล่าว

ที่เกี่ยวข้อง: การปฏิบัติต่อพนักงานระยะไกลอย่างเป็นธรรมในที่ทำงานแบบไฮบริด

สำหรับการขัดสี แม้ว่าความไม่สุภาพทางดิจิทัลอาจไม่ใช่เหตุผลเดียวที่มีคนลาออกจากงาน "แน่นอนว่าจะต้องเป็นผู้มีส่วนร่วม" Park กล่าว ยามาดะเห็นด้วย: “โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงที่เรียกว่า Great Resignation พนักงานที่รู้สึกไม่เคารพ … มีโอกาสมากขึ้นที่จะเดินและลงจอด” การศึกษาในเดือนมกราคม พ.ศ. 2565 โดยนักวิจัยของ MIT พบว่าวัฒนธรรมที่เป็นพิษเป็นตัวทำนายที่แข็งแกร่งที่สุดของการขัดสี วัฒนธรรมมีความสำคัญมากกว่าเงินเดือนถึง 10 เท่าในการทำนายอัตราการลาออก ผลการศึกษาพบว่า หนึ่งในปัจจัยหลักที่ทำให้เกิดสภาพแวดล้อมที่เป็นพิษคือคนงานรู้สึกว่าไม่ได้รับความเคารพ

ที่ Bic มาร์ติโนวางรั้วกั้นไว้แน่นเพื่อปกป้องวัฒนธรรมการร่วมงานของบริษัทเมื่อโรคระบาดใหญ่บีบให้คนงานต้องห่างไกล “จริง ๆ แล้วเราเติบโตขึ้นมาในฐานะบริษัทผู้ผลิต ดังนั้นเวลาทำการจึงสะท้อนชั่วโมงทำงานของร้าน” เธอบอกกับท็อปทัล “ก่อนเกิดโควิด เราอยู่ในสำนักงานห้าวันต่อสัปดาห์ วัฒนธรรมของเราขับเคลื่อนด้วยความสัมพันธ์ ดังนั้นจึงเป็นการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่สำหรับเราที่จะห่างไกล”

เพื่อช่วยบรรเทาความท้าทายในช่วงเปลี่ยนผ่านนั้น มาร์ติโนและทีมของเธอได้กำหนดกฎเกณฑ์ที่ครอบคลุมหลายข้อสำหรับการสื่อสารของบริษัท กฎข้อหนึ่งกำหนดให้ทุกคน แม้แต่ทีมผู้บริหาร ยกมือขึ้นเพื่อพูดในการประชุมเสมือนจริง เพื่อลดลำดับชั้นที่เข้มงวดและให้พนักงานมีเสียงที่เท่าเทียมกันมากขึ้นไม่ว่าจะอยู่ในตำแหน่งใด

Bic ยังมีจรรยาบรรณทางธุรกิจที่กำหนดความคาดหวังที่ชัดเจนสำหรับพฤติกรรมของสมาชิกในทีม “ไม่ว่าเราจะทำงานที่ไหน เราไม่หวั่นไหวกับวิธีที่เราคาดหวังให้สมาชิกในทีมทำงาน” มาร์ติโนกล่าว ทีมของเธอยังรักษากระบวนการที่เป็นทางการและเป็นความลับเพื่อให้แน่ใจว่าพฤติกรรมที่ละเมิดหลักจรรยาบรรณจะได้รับการตรวจสอบอย่างรอบคอบและเป็นความลับ และจัดการโดยกลุ่มอาวุโสของ HR และสมาชิกในทีมกฎหมาย

“เรารู้ว่าสมาชิกในทีมจะไม่เพียงแค่อยู่ที่ Bic เท่านั้น แต่พวกเขาจะก้าวไปไกลกว่านั้น [สำหรับบริษัท] หากพวกเขามีประสบการณ์ในเชิงบวกในแต่ละวัน” เธอกล่าว

การแก้ไขปัญหาสภาพแวดล้อมการทำงานที่เป็นพิษในยุคของการทำงานทางไกล

มีหลายครั้งที่พนักงานของ Bic แสดงความลำบากกับการเปลี่ยนไปใช้งานทางไกลและแบบไฮบริดของบริษัท Martino ยอมรับ—แต่นั่นไม่ใช่สิ่งปกติ “นั่นเป็นเพราะเราให้ความสำคัญกับการดูแลและความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงานของเรา หากคุณไม่ทำเช่นนั้น คุณจะเสี่ยงกับพฤติกรรมที่ไร้ศีลธรรมในที่ทำงานมากขึ้น” เธอกล่าว “เรากำลังขับเคลื่อนวาระการเติบโตที่ทะเยอทะยานและรู้ว่าเพื่อให้บรรลุเป้าหมายสำหรับอนาคตของ Bic สมาชิกในทีมของเราต้องพยายามอย่างเต็มที่ทุกวัน โดยปราศจากคำถาม สุขภาพและการมีส่วนร่วมของพวกเขาเป็นตัวขับเคลื่อนหลักของแต่ละบุคคลและประสิทธิภาพโดยรวมของเรา”

การวิจัยโดย Ashley Goodall รองประธานอาวุโสฝ่ายความเป็นผู้นำและทีมข่าวกรองของ Cisco ชี้ให้เห็นถึงความสุภาพและความมีน้ำใจในทีมที่มีขนาดเล็กกว่าวัฒนธรรมทั่วทั้งองค์กรที่ใหญ่กว่า Nicholas Lovegrove ศาสตราจารย์ด้านการจัดการที่มหาวิทยาลัยจอร์จทาวน์และอดีตหุ้นส่วนอาวุโสของ McKinsey กล่าวว่านั่นเป็นเหตุผลหนึ่งที่ผู้นำที่ McKinsey and Company ให้ความสำคัญกับการสร้างไมโครคัลเจอร์ในทีมในเชิงบวก

ในตอนเริ่มต้นของทุกโครงการของ McKinsey พนักงานจะพัฒนากฎบัตรของทีมซึ่งมีรายละเอียดว่างานจะถูกแยกออกอย่างไร ลักษณะการทำงานส่วนบุคคลของสมาชิก จังหวะการประชุมจะเป็นอย่างไร และพวกเขาจะให้ข้อเสนอแนะซึ่งกันและกันอย่างไร จากนั้นจึงประเมินแง่บวกและความสำเร็จของวัฒนธรรมจุลภาคเป็นระยะๆ เพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานรู้สึกปลอดภัย ได้ยิน และคิดบวกเกี่ยวกับงานของตน

งานวิจัยที่ Park ดำเนินการในขณะที่อยู่ที่มหาวิทยาลัยแห่งรัฐพอร์ตแลนด์เป็นอีกหนทางหนึ่งสู่พฤติกรรมที่ดีขึ้นในพื้นที่ทำงานดิจิทัล: เอกราช เธอพบว่าพนักงานที่ควบคุมงานของตนได้มากกว่ามักจะตอบสนองความไม่สุภาพ พัคสงสัยว่าคนที่มีอิสระมากขึ้นอาจสามารถแยกตัวออกจากงานได้ดีขึ้น และอาจมีเวลามากขึ้นในการไตร่ตรองหรือแสวงหาการสนับสนุน ไม่ว่าจะอยู่ไกลหรือไปด้วยตนเอง นายจ้างควรสำรวจวิธีการต่างๆ เพื่อให้คนงานสามารถควบคุมวิธีการและเวลาที่งานเสร็จสิ้นลงได้ เธอกล่าว

เพื่อปกป้องพนักงาน แบรนด์ และผลกำไร ผู้นำไม่สามารถรอที่จะดำเนินการจนกว่าจะมีการร้องเรียนเกี่ยวกับปฏิกิริยาที่เป็นพิษ แต่จะต้องสร้างวัฒนธรรมเสมือนจริงที่เป็นหนึ่งเดียวในเชิงรุกและกำหนดความคาดหวังของพื้นที่ทำงานดิจิทัลที่ชัดเจน การทำดัชนีมากเกินไปในโปรแกรม กิจกรรม และความพยายามในการแก้ไขที่สนับสนุนความสุภาพ จะทำให้สถานที่ทำงานแบบไฮบริดหรือระยะไกลของคุณประสบความสำเร็จในขณะนี้และในอีกหลายปีข้างหน้า

ที่เกี่ยวข้อง: ผู้บริหารระดับสูงของ Fortune 500 ในการทำงานระยะไกล: แล้วและตอนนี้