คู่มือการบริหารความเสี่ยงใหม่: หงส์ดำและการวิเคราะห์สถานการณ์ที่เพิ่มขึ้น

การล่มสลายของห่วงโซ่อุปทานทั่วโลก ความขัดแย้งระหว่างประเทศ การขาดแคลนแรงงาน ราคาวัตถุดิบที่พุ่งสูงขึ้น ย่านธุรกิจร้างและห้างสรรพสินค้า และอื่นๆ ได้ดึงความสนใจครั้งใหม่มาสู่การจัดการความเสี่ยงขององค์กร นี่เป็นแนวทางปฏิบัติที่น่าสนใจตั้งแต่วิกฤตการณ์ทางการเงินในปี 2551 บังคับให้ผู้บริหารและผู้ประกอบการต้องคิดให้แตกต่างออกไปเกี่ยวกับวิธีการเตรียมตัวรับมือกับเหตุการณ์ที่ไม่คาดคิด หรือที่เรียกว่าเหตุการณ์หงส์ดำ

ตามเนื้อผ้า บริษัทต่างๆ ได้เน้นความพยายามในการบริหารความเสี่ยงในการเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นได้มากที่สุด อย่างไรก็ตาม เหตุการณ์หงส์ดำนั้นมีความน่าจะเป็นต่ำโดยคำจำกัดความ และนั่นคือสิ่งที่ทำให้เกิดความหายนะได้อย่างแม่นยำ หลังจากผ่านไปครึ่งทศวรรษครึ่งที่ผันผวนเป็นพิเศษ ผู้จัดการความเสี่ยงในปัจจุบันตระหนักดีว่าพวกเขาต้องการแนวทางที่แข็งแกร่งมากขึ้นในการวางแผนฉุกเฉิน Enter: การวิเคราะห์สถานการณ์

วิธีที่ไดนามิกมากขึ้นในการจัดการความเสี่ยง

แบบจำลองการวางแผนความเสี่ยงแบบดั้งเดิมนั้นไม่สอดคล้องกับความเป็นจริงทางเศรษฐกิจรูปแบบใหม่ ซึ่งนำเสนอความเสี่ยงแบบกระจายตัวและระยะยาวมากขึ้น สิ่งนี้ต้องการ “ความคิดที่สดใหม่” Erik Stettler หัวหน้านักเศรษฐศาสตร์ของ Toptal กล่าว “การสร้างแบบจำลองที่จำเป็นในวันนี้ควรเน้นที่กระบวนการแบบไดนามิก จุดเปลี่ยน และแม้แต่วิธีการจำลองเหตุการณ์ภายนอกที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน”

การวิเคราะห์สถานการณ์ได้กลายเป็นกรอบการทำงานที่โดดเด่นในช่วงการแพร่ระบาด แม้ว่าจะใช้วิธีการทางสถิติแบบเดียวกับการบริหารความเสี่ยงแบบเดิม แต่ก็เปลี่ยนโฟกัสจากเหตุการณ์ไปสู่ผลกระทบ แทนที่จะเน้นเฉพาะข้อมูลในอดีตเพื่อคาดการณ์การหยุดชะงักและพัฒนาแผนฉุกเฉิน การวิเคราะห์สถานการณ์จำลองจะจำลองผลกระทบทางการเงินของเหตุการณ์ต่างๆ และใช้ผลลัพธ์เพื่อทดสอบความอ่อนไหวของข้อมูลการดำเนินงานทางการเงินของบริษัทกับความเสี่ยงที่รับรู้เหล่านี้ ตัวอย่างเช่น สามารถช่วยให้บริษัทเข้าใจว่าการเปลี่ยนแปลงของความต้องการผลิตภัณฑ์หรือบริการอาจส่งผลต่อราคาอย่างไร แผนการจัดการความเสี่ยงแบบดั้งเดิมมุ่งเน้นไปที่การตอบสนองต่อเหตุการณ์ที่คาดการณ์ไว้ การวิเคราะห์สถานการณ์เน้นที่ผลกระทบจากการดำเนินงาน—และโอกาส

ผลที่ได้คือการวางแผนฉุกเฉินที่ครอบคลุมมากขึ้น ซึ่งทำให้เกิดการตอบสนองที่ยืดหยุ่นและยืดหยุ่นมากขึ้นต่อเหตุการณ์ที่ไม่คาดคิด Stettler นักวิทยาศาสตร์ข้อมูลและหุ้นส่วนผู้ก่อตั้งบริษัทร่วมทุน Firstrock Capital กล่าว นอกจากนี้ยังสนับสนุนให้บริษัทต่างๆ ให้ความสำคัญกับการจัดการวิกฤตน้อยลง และคิดในเชิงรุกว่าพวกเขาจะใช้การหยุดชะงักให้เป็นประโยชน์ได้อย่างไร เขากล่าว

กรณีศึกษา: แผนฉุกเฉินที่เปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่

Jason Goldstein ซึ่งเข้าร่วมเครือข่ายที่ปรึกษาของ Toptal ในปี 2564 ได้รับการว่าจ้างให้ให้บริการ CFO สำหรับผู้จัดจำหน่ายน้ำอัดลมในสหรัฐอเมริกาที่เติบโตอย่างรวดเร็ว ซึ่งรู้สึกถึงผลกระทบของ COVID-19 ต่อธุรกิจของบริษัท แม้ว่า Goldstein จะไม่ได้รับการว่าจ้างอย่างชัดเจนสำหรับการจัดการความเสี่ยง แต่เขาช่วยให้ลูกค้าของเขาสร้างกรอบการตอบสนองต่อการหยุดชะงักที่ไม่เพียงแต่บรรเทาการแพร่ระบาด แต่ยังช่วยให้บริษัทเติบโตอีกด้วย

ลูกค้ารายนี้ซึ่งจำหน่ายน้ำอัดลมไปยังร้านสะดวกซื้อ กำลังดิ้นรนที่จะเก็บชั้นวางของลูกค้าไว้เมื่อเผชิญกับปัญหาห่วงโซ่อุปทานและต้นทุนขายส่งที่พุ่งสูงขึ้น อันดับแรก โกลด์สตีนพยายามควบคุมการควบคุมสินค้าคงคลัง โดยวิเคราะห์ข้อมูลการขายเพื่อพัฒนาสถานการณ์ที่ผู้จัดจำหน่ายสามารถทดแทนผลิตภัณฑ์อื่นได้โดยไม่กระทบต่อยอดขายของร้าน

หลังจากวิเคราะห์ข้อมูลทางการเงินของบริษัทแล้ว Goldstein ได้สร้างแดชบอร์ดอิเล็กทรอนิกส์แบบโต้ตอบสำหรับพนักงานขาย เพื่อให้ร้านค้าสามารถตรวจสอบผลกระทบของการลองใช้ส่วนผสมของผลิตภัณฑ์ต่างๆ จากนั้นเขาก็ศึกษาว่าบริษัทมีความยืดหยุ่นมากเพียงใดในการส่งผ่านต้นทุนขายส่งที่เพิ่มสูงขึ้น และวิเคราะห์ข้อมูลการขายอีกครั้งเพื่อสร้างกลยุทธ์ นอกจากนี้ เขายังพัฒนาแผนเพื่อลดต้นทุนด้วยการปรับเส้นทางของคนขับรถส่งของให้เหมาะสม

"การวิเคราะห์ทางการเงินที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลช่วยให้ธุรกิจตัดสินใจได้ดีขึ้น" โกลด์สตีนกล่าว “ด้วยการเพิ่มความสามารถในการวิเคราะห์ด้วยข้อมูลที่มากขึ้น เราสามารถทำงานได้อย่างมีกลยุทธ์มากขึ้น”

จากผลการวิเคราะห์นี้ ผู้จัดจำหน่ายไม่เพียงแต่รักษาอัตรากำไรขั้นต้นและเพิ่มผลกำไร แต่ขณะนี้ยังคาดการณ์ว่ายอดขายจะเพิ่มขึ้น 100% ในปี 2565 และกำลังเดินหน้าด้วยแผนการเปิดตัวผลิตภัณฑ์น้ำอัดลมที่มีตราสินค้าของตนเอง โดยทำงานร่วมกับ หนึ่งในซัพพลายเออร์ในต่างประเทศ

การระบุหน่วยการสร้างสำหรับกรอบความเสี่ยง

ในการวางรากฐานสำหรับการวิเคราะห์สถานการณ์สมมติ บริษัทจำเป็นต้องระบุข้อสมมติที่เป็นรากฐานของธุรกิจ เนื่องจากการทำความเข้าใจสิ่งเหล่านี้จะช่วยเน้นจุดอ่อนที่อาจเกิดขึ้น ตัวอย่างเช่น ผู้จัดจำหน่ายน้ำอัดลมจำเป็นต้องตรวจสอบคำถามพื้นฐาน เช่น: ในมุมมองของต้นทุนการผลิตที่เพิ่มขึ้น เราควรรับค่าขนส่งที่เพิ่มขึ้นและต้นทุนขายส่งเพื่อรักษาความสัมพันธ์หรือไม่ เราต้องมีความยืดหยุ่นมากแค่ไหนในการส่งต่อต้นทุนที่สูงขึ้นไปยังผู้บริโภค? อะไรคือการผสมผสานผลิตภัณฑ์ในอุดมคติสำหรับลูกค้ารายใหญ่ที่สุดของเรา? เราจะได้รับประสิทธิภาพโดยการเปลี่ยนแปลงวิธีการจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ของเราหรือไม่?

ในการพัฒนาและตอบคำถามเช่นนี้ บริษัทต้องเข้าใจถึงความเสี่ยงที่คุกคามความสามารถในการบรรลุเป้าหมาย ซึ่งรวมถึง:

• ความเสี่ยงทางการเงิน : กระแสเงินสดและปัญหาสภาพคล่องอื่นๆ ที่กระทบต่อความสามารถในการปฏิบัติตามภาระผูกพัน รับเครดิต และอื่นๆ
• ความเสี่ยงด้านปฏิบัติการ : อันตรายภายในและภายนอกที่อาจขัดขวางกิจกรรมทางธุรกิจในแต่ละวัน
• ความเสี่ยงทางเศรษฐกิจ : เหตุการณ์เศรษฐกิจมหภาค เช่น การเปลี่ยนแปลงของตลาดหุ้นหรือนโยบายการเงินที่อาจส่งผลกระทบต่อบริษัท
• ความเสี่ยงด้านความปลอดภัยและการฉ้อโกง : การละเมิดข้อมูล การโจมตีทางไซเบอร์ การขโมยข้อมูลประจำตัว การยักยอก และการขโมยทรัพย์สินทางปัญญา เป็นต้น
• ความเสี่ยงด้านชื่อเสียง : มักจะคลุมเครือแต่สามารถวัดปริมาณได้อย่างแน่นอนเมื่อพิจารณาว่าการประชาสัมพันธ์เชิงลบสามารถทำลายความน่าเชื่อถือได้อย่างไร
• ความเสี่ยงด้านการปฏิบัติตามกฎระเบียบ : การเปลี่ยนแปลงกฎหมายหรือนโยบายที่ส่งผลต่อการดำเนินธุรกิจของบริษัทหรือต้นทุนในการทำธุรกิจ

นอกจากนี้ บริษัทต้องตระหนักว่าความเสี่ยงเหล่านี้สามารถรวมกันได้ ตัวอย่างเช่น การละเมิดข้อมูลที่ส่งผลให้เกิดการโจรกรรมข้อมูลประจำตัวสามารถทำลายชื่อเสียงของบริษัทได้

เมื่อตรวจพบภัยคุกคามแล้ว บริษัทสามารถคำนวณต้นทุนที่อาจเกิดขึ้นได้

การวิเคราะห์ผลกระทบ

ขั้นตอนต่อไปคือการที่การวิเคราะห์สถานการณ์แตกต่างจากการจัดการความเสี่ยงแบบเดิมอย่างสิ้นเชิง: หลีกเลี่ยงการตอบสนองต่อเหตุการณ์ที่คาดการณ์ไว้และมุ่งเน้นไปที่ผลกระทบและโอกาสแทน นี่อาจหมายถึงการวิเคราะห์โครงสร้างทางการเงินของบริษัทเพื่อค้นหาการดำเนินการที่อาจใช้เพื่อปรับปรุงสถานะเงินสดหรือมาตรการที่อาจช่วยกระจายซัพพลายเออร์หลัก เทคนิคที่ใหม่กว่ายังนำมาซึ่งการวิเคราะห์ทางคณิตศาสตร์มากกว่าการจัดการความเสี่ยงแบบเดิม โดยมีขั้นตอนดังต่อไปนี้:

1. แจกแจงปัจจัยที่อาจนำไปสู่การหยุดชะงัก เช่น ราคาช็อก อาจเป็นเพราะเหตุการณ์ทางภูมิรัฐศาสตร์หรือภัยธรรมชาติ แนบความน่าจะเป็นกับปัจจัยเหล่านั้นหากเป็นไปได้
2. ประเมินความน่าจะเป็นเหล่านี้เทียบกับข้อมูลที่เกี่ยวข้องจากการดำเนินงานของบริษัท มองหาผลกระทบทั้งอันดับหนึ่งและอันดับสอง เช่น การที่ราคาพุ่งขึ้นหรือดิ่งลงอาจไม่เพียงส่งผลกระทบต่อยอดขาย แต่ยังรวมไปถึงการตกหล่นในด้านต่างๆ เช่น การวิจัยและพัฒนา
3. กำหนดความสัมพันธ์ทางคณิตศาสตร์ระหว่างความเสี่ยงและข้อมูลองค์กรด้วยสเปรดชีตหรือโปรแกรมอัลกอริทึม ใช้ข้อมูลนี้เพื่อทำความเข้าใจว่าองค์ประกอบของธุรกิจตอบสนองต่อการหยุดชะงักอย่างไรและมีข้อกังวลในจุดใดบ้าง

จากการวิเคราะห์นี้ บริษัทสามารถพัฒนาแผนฉุกเฉินที่เตรียมไว้สำหรับสถานการณ์ที่ สำคัญ ที่สุด ไม่ใช่แค่ในสถานการณ์ที่น่าจะเป็นไปได้มากที่สุด สิ่งนี้ช่วยให้บริษัทมีความเข้าใจที่ชัดเจนยิ่งขึ้นเกี่ยวกับแรงผลักดันทั้งหมดที่หล่อหลอมธุรกิจของบริษัท ทั้งดีและไม่ดี และเป็นรากฐานที่มั่นคงและมีวัตถุประสงค์สำหรับการตัดสินใจที่ยากลำบากทางอารมณ์

กรณีศึกษา: ขับเคลื่อนการเจรจาต่อรองด้วยข้อมูล

Michael Yarmo ที่ปรึกษาด้านการฟื้นฟูที่ทำงานในสถานการณ์ที่ลำบาก ได้ทำการวิเคราะห์สถานการณ์สำหรับฟาร์มที่บรรจุและจำหน่ายสมุนไพรสดผ่านเครือข่ายร้านขายของชำรายใหญ่ของสหรัฐฯ ผลจากการแพร่ระบาด ฟาร์มแห่งนี้พยายามดิ้นรนเพื่อสร้างสมดุลระหว่างต้นทุนวัตถุดิบที่เพิ่มขึ้น ในขณะที่เผชิญกับความต้องการที่เพิ่มขึ้นจากผู้ซื้อรายย่อย เช่น การจัดส่งที่บ่อยขึ้น

เพื่อความอยู่รอด ฟาร์มจำเป็นต้องหาวิธีดูดซับหรือส่งต่อต้นทุนที่สูงขึ้น เนื่องจากฟาร์มประสบปัญหาอยู่แล้ว ต้นทุนที่รับเข้ามาอาจกระทบต่อความสามารถในการดำเนินธุรกิจต่อไปได้ แต่การส่งต่อต้นทุนก็มีความเสี่ยงเช่นกัน เพราะฟาร์มไม่รู้ว่าลูกค้ายินดีจ่ายเท่าไร หรือร้านค้าจะยอมให้ขึ้นราคาอย่างไร ดังนั้น Yarmo จึงใช้วิธีการวางแผนสถานการณ์จำลองเพื่อจำลองความยืดหยุ่นของอุปสงค์สำหรับผลิตภัณฑ์ของลูกค้าของเขา ซึ่งเผยให้เห็นว่าราคาจะสูงขึ้นได้อย่างไรก่อนที่ผู้บริโภคจะหยุดชะงัก จากนั้นเขาช่วยฟาร์มพัฒนาคำอธิบายที่น่าสนใจที่สามารถนำเสนอต่อผู้ซื้อได้ ดังนั้นจึงอาจเป็นกรณีที่น่าเชื่อในการส่งต่อราคาขายส่งที่สูงขึ้นสำหรับผลิตภัณฑ์ของตนไปยังผู้บริโภคเป็นอย่างน้อย

“[ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย] กังวลว่าจะมีการอภิปรายเรื่องการเพิ่มราคา แต่พวกเขาต้องมีการสนทนานั้น” Yarmo ผู้เข้าร่วมเครือข่าย Toptal ในปี 2560 กล่าว การมีข้อมูลช่วยให้ฟาร์มสร้างเรื่องเล่าที่โน้มน้าวใจที่สามารถนำเสนอต่อ ผู้ซื้อในเครือข่ายร้านขายของชำด้วยความมั่นใจมากขึ้น

เขย่าระบบราชการ

Paul Ainsworth อดีตผู้บริหารด้านการเงินของ General Electric กล่าวว่าการวางแผนสำหรับสถานการณ์ที่สำคัญที่สุดแทนที่จะเป็นสถานการณ์ที่น่าจะเป็นไปได้มากที่สุดสามารถกระตุ้นกระบวนการบริหารความเสี่ยงของบริษัทได้ ซึ่งสำหรับองค์กรขนาดใหญ่มักจะได้รับการจัดตั้งเป็นสถาบันผ่านคณะกรรมการหลายฝ่ายซึ่งเป็นตัวแทนของหน่วยงานต่างๆ ขององค์กร "อันตรายของแนวทางการทำงานคือคุณมักจะมุ่งเน้นไปที่ความเสี่ยงที่คุณทราบ" Ainsworth ผู้เข้าร่วมเครือข่าย Toptal ในปี 2018 และเชี่ยวชาญในฐานะ CFO ชั่วคราวกล่าว “คุณกลายเป็นผู้เชี่ยวชาญในเรื่องต่างๆ เช่น ความปลอดภัยและข้อตกลงทางการค้า และเกือบจะรู้สึกไม่สบายใจกับความเสี่ยงที่คุณจัดการอยู่เป็นประจำ [ในขณะที่ล้มเหลวที่จะ] มุ่งเน้นไปที่สิ่งที่อาจทำให้คุณมองไม่เห็น”

แทนที่จะจัดการความเสี่ยงในธุรกิจแบบแยกส่วน บริษัทต่างๆ ควรเข้าหาการวิเคราะห์สถานการณ์โดยรวบรวมข้อมูลรวมทั้งระดมสมองว่าเกิดอะไรขึ้นกับประสบการณ์ของพนักงานทั่วทั้งบริษัท ตั้งแต่พนักงานหน้างานไปจนถึงผู้จัดการระดับกลางไปจนถึงผู้บริหาร นอกจากนี้ยังอาจหมายถึงการมองหาที่ปรึกษาหรือผู้เชี่ยวชาญจากภายนอกบริษัท เช่น แฮกเกอร์หมวกขาว ที่สามารถทดสอบความปลอดภัยทางไซเบอร์ได้

มองไกลกว่าการจัดการภาวะวิกฤต

เป้าหมายของการวิเคราะห์สถานการณ์คือการพัฒนาความยืดหยุ่นและทางเลือกในการดำเนินธุรกิจมากขึ้น ตัวอย่างเช่น การวิเคราะห์สามารถเปิดเผยวิธีการแทนที่ค่าแรงคงที่ด้วยต้นทุนที่ผันแปรได้โดยใช้แพลตฟอร์มดิจิทัล เช่น Toptal เพื่อจ้างแรงงานชั่วคราวที่มีทักษะ หรือการเช่าโต๊ะทำงานสำหรับพนักงานในพื้นที่ทำงานร่วมกัน แทนที่จะเช่าชุดสำนักงานทั้งหมด หรือย้ายข้อมูลองค์กร เทคโนโลยีจากสิ่งอำนวยความสะดวกในสถานที่ไปจนถึงระบบคลาวด์ในศูนย์ข้อมูลบุคคลที่สาม

“คุณกำลังทอความยืดหยุ่นเข้ากับโครงสร้างของธุรกิจของคุณ” เจฟฟรีย์ ฟิเดลแมน ที่ปรึกษาด้านการจัดการที่มุ่งเน้นที่การเติบโต กลยุทธ์การเข้าสู่ตลาด และการระดมทุนสำหรับบริษัทระดับเริ่มต้นถึงระดับกลาง และเข้าร่วมเครือข่าย Toptal ในปี 2559 กล่าว “นี่คือรูปแบบการบริหารความเสี่ยงที่ดีที่สุด”

ในท้ายที่สุด การวิเคราะห์สถานการณ์ควรช่วยให้บริษัทมองข้ามผลกระทบและทำความเข้าใจว่าบริษัทจะใช้เทคโนโลยีหลัก ความสามารถ และความร่วมมือได้อย่างไร ไม่เพียงแต่ทนต่อการหยุดชะงัก แต่ยังใช้ประโยชน์จากโอกาสและนวัตกรรมใหม่ๆ อีกด้วย ความสามารถด้านบานพับเหล่านี้เป็นจุดแข็งที่บริษัทอาจไม่เคยรู้มาก่อน หรืออาจไม่เคยพูดชัดแจ้งมาก่อน

บริษัทฝึกงานระดับโลกที่ Stettler แนะนำพบความสามารถบานพับดังกล่าวในช่วงเริ่มต้นของการระบาดใหญ่เมื่อการเดินทางระหว่างประเทศปิดตัวลง หากบริษัทใช้วิธีการบริหารความเสี่ยงแบบเดิม บริษัทอาจตอบสนองต่อเหตุการณ์ที่น่าตกใจโดยเน้นที่จุดที่จะลดการใช้จ่ายและบุคลากร หรือจะปรับเปลี่ยนการดำเนินงานตามภูมิศาสตร์ได้อย่างไร แทนที่จะเป็นเช่นนั้น การวิเคราะห์สถานการณ์นำพวกเขาไปสู่การอำนวยความสะดวกในการฝึกงานเสมือนจริง โดยร่วมมือกับมหาวิทยาลัยต่างๆ เพื่อเปิดตัวโปรแกรมการฝึกอบรมสำหรับนายจ้างที่ปรับตัวให้เข้ากับพนักงานที่ทำงานนอกสถานที่ทั่วโลก

ตัวอย่างที่ชัดเจนกว่าจากการระบาดใหญ่คือเมื่อโรงกลั่นสุราหลายแห่งในสหรัฐฯ เริ่มผลิตเจลทำความสะอาดมือที่มีแอลกอฮอล์เป็นส่วนประกอบ เนื่องจากความต้องการเพิ่มสูงขึ้นเนื่องจากโควิด-19

การใช้การวิเคราะห์สถานการณ์เพื่อสร้างความยืดหยุ่นและโอกาส

วิกฤตการณ์ทางการเงินในปี 2551 และการระบาดใหญ่ของ COVID-19 ทำให้เห็นชัดเจนว่าจำเป็นต้องมีแนวทางใหม่ในการบริหารความเสี่ยง ความเข้าใจอย่างถ่องแท้เกี่ยวกับประเภทของเหตุการณ์หงส์ดำที่สามารถเขย่าบริษัทและการอุทิศให้กับการวิเคราะห์ข้อมูล จะช่วยให้ธุรกิจสามารถทนต่อการหยุดชะงักเหล่านี้ได้ในขณะเดียวกันก็ระบุถึงประสิทธิภาพที่มากขึ้นด้วย

การทำให้การวิเคราะห์สถานการณ์เป็นศูนย์กลางของการดำเนินงานต่อเนื่องยังช่วยสร้างแนวทางที่แข็งแกร่งยิ่งขึ้นในการจัดการความเสี่ยง โดยนำเสนอเสียงเพิ่มเติมในกระบวนการที่อาจขัดขวางโดยการเมืองภายในและระบบราชการ นอกเหนือจากการรวมพนักงานแล้ว กรอบการทำงานนี้ยังสามารถช่วยยกระดับความคิดและข้อมูลเชิงลึกจากคณะกรรมการบริษัท ซึ่งให้มุมมองภายนอกที่สงสัยมากขึ้นแก่ผู้บริหาร Ainsworth กล่าว

ผลลัพธ์ที่ได้คือแนวทางการบริหารความเสี่ยงที่ทำให้องค์กรมีความยืดหยุ่นมากขึ้นต่อเหตุการณ์ที่ไม่คาดคิด และเตรียมพร้อมที่จะคว้าโอกาสใหม่ๆ มากขึ้น บริษัทที่ใช้การวิเคราะห์สถานการณ์ไม่จำเป็นต้องกังวลเกี่ยวกับการทำนายภัยพิบัติครั้งต่อไปอีกต่อไป แต่จะพร้อมรับมือได้ดีขึ้น