วิธีเพิ่มพลังให้ทีมออกแบบด้วยการวัดมูลค่า

คุณค่าทางธุรกิจของการออกแบบได้รับการพิสูจน์ในวงกว้างโดยดัชนีการออกแบบของ McKinsey รายงานแสดงให้เห็นว่าผู้ออกแบบที่ดีที่สุดเพิ่มรายได้และผลตอบแทนของผู้ถือหุ้นได้เกือบสองเท่าของคู่หูในอุตสาหกรรม

อย่างไรก็ตาม เรายังคงเห็นนักออกแบบกำลังดิ้นรนกับปัญหาทั่วไปเหล่านี้:

• โครงการหยุดและเริ่มนักออกแบบสูญเสียโมเมนตัมและโฟกัส
• งานออกแบบที่อาจส่งผลกระทบไม่ได้ถูกนำไปผลิต
• นักออกแบบจะได้รับวิธีแก้ปัญหาและต้องพยายามนำโครงการกลับมาที่ปัญหา
• ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียไม่เกี่ยวข้องหรืออยู่ไกลเกินเอื้อมของเรา
• กลยุทธ์ทางธุรกิจและผลลัพธ์ที่ต้องการไม่ชัดเจน
• และรายการดำเนินต่อไป

กับคนที่เหมาะสม ความเข้มงวด ความอดทน และลัทธิปฏิบัติที่เพียงพอ ปัญหาเหล่านี้สามารถแก้ไขได้ แต่เรามักจะเริ่มต้นใหม่อีกครั้งในโครงการต่อไป

เราเก่งในการวัดความสามารถในการใช้งานและการวิเคราะห์ เราสามารถแสดงให้เห็นว่าเราเพิ่มอัตราการแปลงในร้านค้าอีคอมเมิร์ซของเราได้อย่างไร หรือผู้คนเลื่อนหน้าลงมาไกลแค่ไหน ในการทำเช่นนั้น เราได้สร้างวัฒนธรรมของสมองด้านการออกแบบที่ดีที่สุดในโลก โดยคิดว่าจะดึงดูดผู้คนให้คลิกปุ่มได้อย่างไร

เราจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงสิ่งนี้ เราต้องเริ่มวัดศักยภาพของผลกระทบ การออกแบบ อย่างสม่ำเสมอ เราต้องการตัวชี้วัดที่ผู้คนสามารถเห็นและพวกเขาต้องการย้าย

พบกับ DIET (กลยุทธ์การประเมินผลกระทบการออกแบบ)

DIET ถามคำถามสำคัญ ซึ่งเป็นพื้นฐานสำหรับนักออกแบบที่จะสร้างผลกระทบในการทำงาน คำตอบของนักออกแบบให้คะแนน DIET ในขั้นตอนสำคัญของโครงการ

ตัวเลขมีพลังมาก ทำให้เรามีประเด็นที่จะชี้ประเด็นและอภิปราย พวกเขาให้การสนทนาเน้น ความหมายเบื้องหลังตัวเลขมีความสำคัญต่อนักออกแบบมากกว่า เหตุผล ไม่ใช่อะไร การมีส่วนผสมสำหรับการออกแบบที่ดีเป็นตัวเลขช่วยข้ามเส้นแบ่งระหว่างเมตริกการออกแบบและธุรกิจ

เหตุใดเราจึงมุ่งเน้นที่เมตริกผลิตภัณฑ์แทน

“ขั้นตอนแรกคือการวัดสิ่งที่สามารถวัดได้ง่าย เท่านี้ก็เรียบร้อย ขั้นตอนที่สองคือละเว้นสิ่งที่ไม่สามารถวัดได้ง่ายหรือให้ค่าเชิงปริมาณตามอำเภอใจ นี่เป็นของปลอมและทำให้เข้าใจผิด ขั้นตอนที่สามคือการสันนิษฐานว่าสิ่งที่ไม่สามารถวัดได้อย่างง่ายดายนั้นไม่สำคัญจริงๆ นี่คือการตาบอด ขั้นตอนที่สี่คือการบอกว่าสิ่งที่วัดไม่ได้ง่ายๆ ไม่มีอยู่จริง นี่คือการฆ่าตัวตาย”

— “ลำดับความสำคัญขององค์กร: การศึกษาอย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับความต้องการใหม่ ๆ ของธุรกิจ” Daniel Yankelovich, 1972

ตารางเมตริก UX ของ Kristin Zibell เป็นวิธีที่ยอดเยี่ยมในการวัดประสบการณ์ของลูกค้า โดยเชื่อมโยงเมตริก UX กับเป้าหมายทางธุรกิจโดยตรง

อย่างไรก็ตาม มูลค่าที่เป็นไปได้ของการออกแบบไม่สามารถวัดได้โดยใช้เมตริกผลิตภัณฑ์ เช่น อัตราการแปลงหรือเวลาในงาน สิ่งที่เราวัดที่นี่คือผลลัพธ์ของผลิตภัณฑ์

ผลิตภัณฑ์อาจเป็นล้อสี่เหลี่ยมหรือแท่งช็อคโกแลต การปรับปรุงผลิตภัณฑ์เหล่านี้อาจแสดงให้เห็นตัวชี้วัดที่ดีขึ้น แต่เป็นหนทางไปสู่จุดจบ

หากเราในฐานะนักออกแบบใช้เวลาทั้งหมดของเราในการพยายามขยับเข็ม นวัตกรรมจะอยู่ในงานของเราได้อย่างไรและที่ไหน

การวัดทำให้เรามีภาษา

ย้อนกลับไปในปี 1700 ผู้คนวัดอุณหภูมิโดยใช้ถังน้ำและไวน์ ส่งผลให้การวัดค่าไม่ถูกต้อง จนกระทั่งฟาเรนไฮต์เข้ามาและแนะนำค่าคงที่เพื่อวัด สิ่งต่างๆ ก็ดีขึ้น

ในการทดลองค่าคงที่ช่วงแรกๆ ของเขา ฟาเรนไฮต์ใช้แก้วน้ำเย็นจัดเป็นสเกลต่ำ และสเกลบนคือรักแร้ของภรรยาของเขา การมีค่าคงที่สองตัวหมายความว่าเขาสามารถวัดอุณหภูมิเทียบกับพวกมันได้ ฟาเรนไฮต์ได้คิดค้นเทอร์โมมิเตอร์แบบปรอทต่อไป มาตราส่วนการวัดอุณหภูมิของเยอรมันยังคงใช้ในสหรัฐอเมริกาในปัจจุบัน

ฟาเรนไฮต์ทำให้เราใช้ภาษาที่สม่ำเสมอในการพูดคุยเกี่ยวกับการวัดสิ่งต่างๆ “ข้างนอกอุณหภูมิ 120 องศาฟาเรนไฮต์” บอกทันทีว่าวันนี้อากาศจะร้อนจัด ดังนั้นอย่าลืมทาครีมกันแดด

เช่นเดียวกับฟาเรนไฮต์ เรามีน้ำเย็นฉ่ำกับรักแร้สักแก้วไหม?

ออกแบบชีวิตและลมหายใจในสภาพแวดล้อมที่แตกต่างกันในรูปแบบต่างๆ ในโปรเจ็กต์องค์กรขนาดใหญ่ มักจะขึ้นบอลลูนดังนั้นควรหลีกเลี่ยงหรือหมุนรอบ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหรือผู้มีอำนาจตัดสินใจหลักอาจอยู่ไกลเกินเอื้อม กลยุทธ์ทางธุรกิจอาจไม่ชัดเจนและสื่อสารได้ไม่ดี ทีมมีความคล่องตัวและมักจะไม่มีทักษะที่จำเป็น สิ่งเหล่านี้เป็นส่วนหนึ่งของส่วนผสมที่ป้องกันหรือยอมให้การออกแบบเติบโตและเติบโต

สภาการออกแบบของอังกฤษเสนอแนะในปี 2548 ว่านักออกแบบมีแนวทางที่คล้ายคลึงกันในกระบวนการของพวกเขา ซึ่งพวกเขาสร้างแผนที่ออกมาเป็น Double Diamond Double Diamond ประกอบด้วยพื้นที่ปัญหาและพื้นที่โซลูชัน รูปทรงของเพชรแสดงถึงการคิดแบบ ต่างๆ (คิดกว้างๆ) และการคิด แบบบรรจบกัน

กับนักออกแบบในโครงการต่างๆ ฉันได้กำหนดเส้นทางของโครงการออกแบบตั้งแต่ต้นจนจบ

นี่คือตัวอย่าง 3 โครงการ:

• ทีมที่ 1 พลาดขั้นตอนของปัญหาไปโดยสิ้นเชิง เนื่องจากตอนนั้นพวกเขาไม่มีนักวิจัย เวลาผ่านไปและในที่สุดโครงการก็หมุนไป
• ทีมที่ 2 ทำตามขั้นตอน Lean UX และโปรเจ็กต์ของพวกเขาพัฒนาขึ้น
• ในขณะที่ ทีม 3 ใช้ Google sprint และโครงการของพวกเขาถูกยกเลิก

ดังนั้น บางโครงการมีวิวัฒนาการหรือเปลี่ยนทิศทาง และบางโครงการก็ล้มเหลว แต่เราไม่ได้บันทึกว่าเพราะเหตุใด

มองข้ามเพชรคู่

บ่อยครั้งที่โครงการมาที่ทีมออกแบบในรูปแบบของบทสรุป นี่จะเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์โดยรวมของธุรกิจ การวิจัยตลาดและการคาดการณ์แนวโน้มในอนาคตจะแจ้งพื้นที่กลยุทธ์นี้

พื้นที่ในเรือและงานในมือมักได้รับการจัดการนอกทีมออกแบบ และนักออกแบบเพียงไม่กี่คนที่ฉันคุยด้วยเข้าใจว่าจัดลำดับความสำคัญของงานที่นี่อย่างไร

มุมมองจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมีแนวโน้มที่จะดูแลหลายโครงการซึ่งอยู่ในห่วงโซ่กลยุทธ์

โครงการในห่วงโซ่กลยุทธ์จะมีการเชื่อมโยงภายใน และจำเป็นต้องมีมุมมองแบบองค์รวมของธุรกิจ ดังนั้นจึงไม่น่าแปลกใจที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเพียงต้องการส่งผ่านไปยังห่วงโซ่การส่งมอบ

เชิงกลยุทธ์ธุรกิจจะพิจารณาแนวโน้มในอนาคตและพิจารณาการเงินและความเสี่ยงต่อธุรกิจ จะมีข้อมูลทางเทคนิคจำนวนมากเช่นกัน เราสามารถสร้างสิ่งนี้ด้วยโครงสร้างพื้นฐานปัจจุบันของเราได้หรือไม่ เราจะซื้อโซลูชันของบุคคลที่สามหรือไม่ เราจะลดความเสี่ยงและต้นทุนให้กับธุรกิจได้อย่างไร?

ดังนั้นสิ่งที่เกิดขึ้นก็คือ โครงการบอลลูน เวลาในปัญหาและพื้นที่การแก้ปัญหาเพิ่มขึ้น

นักออกแบบจะถูกถามคำถามในการแสดงและบอกเล่าและการนำเสนอ เช่น “ทำไมเราต้องค้นคว้า”, “เรารู้แล้วว่าเรื่องนี้เป็นความจริง”, “ทำไมจึงใช้เวลานานนัก”

ในที่สุดโครงการออกแบบมักจะตายในสถานการณ์เหล่านี้ หรือสามารถนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ไม่ดี

วิธีแก้ปัญหาอาจเป็นการสื่อสารที่ดีขึ้น กลยุทธ์ที่ชัดเจนขึ้น ทั้งหมดนี้ไม่ควรได้รับการจัดการที่ดีขึ้นในห้องประชุมคณะกรรมการหรือ บางที แต่ทีมเปลี่ยนไป ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมาและไป เราทะเลาะกันเรื่องเดิมๆ ซ้ำแล้วซ้ำเล่า เราไม่มีภาษากลางเช่น ฟาเรนไฮต์ ในการอธิบายผลกระทบต่อการออกแบบ

ผู้คนให้ความสำคัญกับข้อมูลในวงกว้าง ข้อมูลทำให้การตัดสินใจง่ายขึ้น เนื่องจากมีบางสิ่งที่ต้องหยุดการตัดสินใจ

DIET สามารถให้ข้อมูลนั้นแก่คุณได้

DIET ทำงานอย่างไร

ในแต่ละขั้นตอนของโครงการ ทีมงานจะตอบคำถาม 5 ข้อและให้คะแนนเต็ม 10 คะแนน คำถามจะขึ้นอยู่กับพื้นฐานที่นักออกแบบจำเป็นต้องสร้างผลกระทบกับงานของตน

สเตจที่หนึ่ง

ขั้นตอนกลยุทธ์มีไว้สำหรับเมื่อคุณได้ยินเกี่ยวกับโครงการเป็นครั้งแรก

1. เราเข้าใจความต้องการ/ผลลัพธ์ของธุรกิจ
2. เราเข้าใจความต้องการของผู้ใช้
3. ผู้เชี่ยวชาญเรื่องและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมีส่วนร่วม
4. ข้อจำกัด (การเงิน เวลา & เทคโนโลยี) ของโครงการมีความชัดเจน
5. เรามีทักษะที่จำเป็นหรือไม่?

ขั้นตอนที่สอง

ขั้นตอนของปัญหาคือเมื่อคุณทำวิจัยเกี่ยวกับปัญหานี้เสร็จแล้ว

1. เรารู้ว่าผู้คนในปัจจุบันแก้ปัญหาอย่างไร
2. ปัญหาที่เกิดขึ้นกับผู้ใช้ของเรา
3. เรากำลังแก้ปัญหาที่ถูกต้อง
4. ผู้เชี่ยวชาญเรื่องและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เกี่ยวข้อง?
5. เรามีทักษะที่จำเป็นหรือไม่?

ขั้นตอนที่สาม

ขั้นตอนการแก้ปัญหาคือเมื่อคุณได้ออกแบบและทดสอบโซลูชันของคุณแล้ว

1. โซลูชันของเราแก้ปัญหาได้
2. โซลูชันของเราใช้ได้จริงในเชิงพาณิชย์
3. โซลูชันของเราจะถูกเผยแพร่
4. เราได้บันทึกการเรียนรู้ของเราหรือไม่?
5. เราได้แบ่งปันเรื่องราวของเราหรือไม่?

เพื่อให้เกิดผลกระทบ เราต้องทำงานภายใต้ข้อจำกัดของเรา เพื่อให้โครงการของเราดำเนินไปได้ หากเราออกแบบสิ่งที่ใช้งานจริงไม่ได้อย่างต่อเนื่อง เราก็แค่สร้างภาระผูกพันในการออกแบบและความยุ่งยาก

ต่อไปนี้คือตัวอย่างโครงการสองโครงการที่มีคะแนน DIET:

โครงการ A มีคะแนนต่ำตลอดทางและส่งผลให้ได้ผลลัพธ์ที่ไม่ดี โครงการ B ได้คะแนนสูงและผลลัพธ์ก็ดี

มีคะแนนจากทีมที่คาดการณ์ผลกระทบและจับคู่กับผลกระทบที่เกิดขึ้นจริง ทำให้เราเป็นฐานในการแสดงวิธีการ เหตุผล และแม้ว่ารากฐานการออกแบบของเราทำงานอย่างไร เมื่อคุณทราบค่าคงที่แล้ว คุณสามารถคาดการณ์สิ่งต่างๆ ที่ยังไม่ถูกค้นพบได้

เมื่อเวลาผ่านไป เรามีค่าคงที่ที่จะวัดจาก เราสามารถใช้ค่าคงที่นี้เพื่อเรียนรู้ว่าทำไมการออกแบบจึงประสบความสำเร็จและเหตุใดจึงล้มเหลว

• อัตราการออกจากงาน (การหมุนเวียนพนักงาน) เชื่อมโยงกับคะแนนต่ำหรือไม่?
• โครงการคะแนนต่ำต้องใช้เวลามากขึ้นหรือไม่
• โครงการคะแนนต่ำหมายถึงสุขภาพของทีมไม่ดีหรือไม่?

วิธีใช้ DIET

• ในแต่ละขั้นตอนของโครงการ (Strategy, Problem & Solution);
• ทุกสองสัปดาห์ในวันจันทร์หรือช่วงเริ่มต้นของรอบการวิ่ง
• ในแบบย้อนยุคท้ายโครงการ

ในการเริ่มต้นกับ DIET คุณจะต้องมีสำเนา Google ชีตคะแนน DIET ของเราเพื่อบันทึกคะแนนของคุณ จากนั้นคุณสามารถเริ่มต้นด้วยการให้คะแนนกลยุทธ์

สิ่งที่เราได้เรียนรู้

วงข้อเสนอแนะมีขนาดใหญ่และความพยายามที่จะให้ทีมติดตามคะแนนอย่างต่อเนื่องเป็นสิ่งที่ท้าทาย อย่างไรก็ตาม เราได้เห็นประโยชน์เหล่านี้แล้ว

• DIET ทำหน้าที่เป็นสัญญาณเตือนภัยล่วงหน้าที่ดี
• DIET ช่วยให้ทีมแบ่งปันความรู้ได้เร็วและสม่ำเสมอ
• DIET ให้ความมั่นใจแก่ผู้คนในการพูดคุยกับผู้จัดการของพวกเขา

เรามีทางยาวไปและยังคงเรียนรู้ โปรเจ็กต์นี้เป็นโอเพ่นซอร์ส และเรายินดีรับฟังความคิดเห็นของคุณและรับฟังความคิดเห็นของคุณเพื่อเรียนรู้เพิ่มเติม

หนึ่งเสียงเพื่อการออกแบบ

การสื่อสารที่ดีในทุกระดับเป็นลักษณะทั่วไปในทีมที่ประสบความสำเร็จ การมีเครื่องมือที่ให้การสื่อสารผลกระทบต่อการออกแบบในระดับที่คงที่จะช่วยให้การสื่อสารของเรามีความสม่ำเสมอ DIET เป็นวิธีการทำเช่นนี้หรือไม่?