Деконструкция рабочих мест: как инновационные компании переосмысливают работу

В ответ на растущую нехватку навыков и рост числа пенсионеров новаторские бизнес-лидеры выходят за рамки гибких условий работы, чтобы пересмотреть само понятие работы как функции рабочих мест и лиц, занимающих рабочие места. По мере того как работники продолжают отказываться от работы с полной занятостью, чтобы получить больше контроля над своей жизнью, некоторые компании также обнаруживают, что концепция «работы» ограничивает организационную гибкость.

В своей новой книге « Работа без работы» (март 2022 г., MIT Press) футуролог Равин Джесутасан, старший партнер и глобальный руководитель службы трансформации в Mercer, и Джон Будро, ведущий исследователь будущего труда и почетный профессор Университета из Школы бизнеса им. Маршалла в Южной Калифорнии, предполагают, что рабочие места скоро перестанут быть основным механизмом связи людей с работой.

В том, что авторы называют «новой рабочей операционной системой», менеджеры постоянно перекомбинируют навыки и задачи таким образом, который определяется самой работой, а не процессами и ролями. Эта тенденция, по словам Джесутасана, будет способствовать улучшению использования автоматизации, а также онлайн-платформ и других цифровых инструментов, используемых для привлечения внутренних и внешних талантов. Это, в свою очередь, будет способствовать будущему, в котором работники будут применять свои навыки в различных проектах «гораздо более плавным и беспроблемным образом», — говорит он.

По мере того, как все больше компаний принимают этот взгляд, в центре внимания оказывается новая рабочая реальность, основанная на системе, в которой работники переходят к проектам, которые соответствуют их навыкам и интересам во многих организациях.

Преобразование в Providence Health

Чтобы проиллюстрировать эту новую парадигму, Джесутасан и Будро провели обширное полевое исследование, изучая пионеров стратегии преобразования талантов, включая Providence Health & Services.

В 2016 году, вызванная обострением нехватки медицинского персонала в стране, Providence Health — некоммерческая католическая система здравоохранения со 163-летней историей, обслуживающая восемь штатов на западе США, — приступила к всесторонней переоценке того, как она набирала, распределяла и управляла своей рабочей силой. . Это включало разбиение работы медицинского персонала на отдельные задачи с указанием того, какие из них должны выполняться лицензированными медсестрами или врачами, а какие могут выполняться другими работниками.

Грег Тилл, исполнительный вице-президент и директор по персоналу Providence Health, говорит, что сначала он и его команда искали способы уменьшить административную нагрузку на медицинский персонал.

«От 30 до 40% работы типичной медсестры или врача тратится на административные обязанности [такие как] ввод данных в нашу медицинскую карту пациента», — говорит Тилль Toptal. «Помимо того, что такой ценный клинический ресурс используется неэффективно, административная работа менее привлекательна для наших опекунов. Медсестры и врачи хотят проводить время, ухаживая за пациентами, а не взаимодействуя с экраном компьютера или делая заметки».

Например, медсестры тратили значительное количество времени на то, чтобы расспрашивать пациентов, как они себя чувствуют, и измерять их температуру — задачи, которые мог выполнять внеклинический персонал. Администраторы записей уже знали, что нужно вводить в карту пациента для проверки состояния или температуры, «поэтому для того же администратора было небольшим изменением фактически измерить температуру или проверить пациента и заполнить запись в карте», — Джесутасан. и Будро пишут в «Работе без работы» . В случае, если пациенту требовалась помощь или у него была высокая температура, администратор вызывал медсестру.

Преобразовав работу медсестер, Providence Health высвободила для медсестер значительное количество времени, чтобы они могли выполнять больше работы, требующей обучения и опыта на уровне медсестер. В результате этих и других изменений, за которые выступали Тилль и его коллеги, клиницисты могли больше сосредоточиться на диагностике и лечении пациентов, и во многих случаях показатели удовлетворенности работой улучшились.

Руководители Providence Health также сократили рабочие места в компании, в том числе в отделе кадров, где они в конечном итоге перешли на использование чат-ботов и централизованного колл-центра на Филиппинах для обработки рутинных запросов сотрудников. Это позволило консультантам по персоналу на местах сосредоточиться на работе более высокого уровня, такой как планирование и стратегия.

Представляя эти изменения персоналу, руководство Providence Health сформулировало их с точки зрения того, какую пользу они принесут рядовым работникам. Это помогло получить признание, говорит Тилль, но реализовать было непросто. Например, вмешательство корпоративного офиса в штат больниц на местах было особенно трудным для некоторых местных администраторов. «На ранних этапах были проблемы с мощностью, ресурсами и контролем, как и всегда при серьезных изменениях», — говорит он. «В некоторых случаях нам приходилось использовать руководителей больниц и старших медсестер по всей системе, чтобы побудить их сверстников сесть в автобус».

Пандемическое давление и возможности

Когда разразилась пандемия COVID-19, Providence Health удвоила эти усилия. Поскольку большинство сотрудников перешли на удаленную работу, нехватка медицинского персонала усугубилась, государственное регулирование ослабло, а прежние управленческие барьеры на пути к изменениям ослабли. Эти условия послужили тем, что Джесутасан и Будро называют «пусковой точкой», возможностью для новых экспериментов по деконструкции рабочих мест и поиску новых решений для талантов.

Во-первых, Providence Health попросила каждого из своих 120 000 сотрудников пройти оценку навыков и сертификатов. Внутренние возможности были вручную классифицированы и каталогизированы, и этот процесс позже был встроен в собственный цифровой инструмент благодаря партнерству с Deloitte и IBM.

«Каждая из наших больниц ежедневно проходила упражнение, в ходе которого они сопоставляли необходимые навыки и прогностическую модель, которая у нас была, с навыками доступной рабочей силы в этих больницах», — говорит Тилль. Если у них не было того, в чем они нуждались, другие сотрудники системы здравоохранения перераспределялись для выполнения этой работы.

Providence Health также расширила поиск талантов, например, попросив руководителей больниц продлить истекшие медицинские лицензии и выделить несколько клинических часов каждую неделю во время всплесков COVID. Пенсионеры также вернулись, чтобы помочь вводить вакцины. Кроме того, система здравоохранения начала использовать алгоритмы машинного обучения для прогнозного планирования для медицинского персонала, создавая возможности для более коротких смен и освобождая примерно 10 часов административной работы в неделю для менеджеров медсестер.

«Эти и другие решения позволили нам увеличить пропускную способность в условиях кадрового кризиса, что позволило нам обслуживать больше членов сообщества и облегчить жизнь нашим врачам», — говорит Тилль. «Они также сократят административные расходы более чем на 100 миллионов долларов в течение следующих 12 месяцев».

Навыки: новая валюта рынка труда

Во время преобразования компании руководство Providence Health уделяло большое внимание навыкам. Этот акцент на навыках также является ключом к новой рабочей операционной системе Джесутасана и Будро и коренится в формирующемся консенсусе относительно будущего работы: работодателям нужны новые способы определения соответствия между работниками и работой.

«По мере сближения автоматизации и работы пробелы в навыках будут меняться более быстрыми темпами и в большем объеме, что приведет как к нехватке талантов, так и к сокращению рабочих мест», — говорится в отчете Всемирного экономического форума за 2019 год, подготовленном Джесутхасаном и его коллегами. «Компании сталкиваются с острой потребностью в инновационных стратегиях поиска, подбора и развития талантов».

Всемирный экономический форум, где Джесутасан входит в состав Руководящего комитета по вопросам труда и занятости, утверждает, что традиционная система оценки кандидатов на работу, основанная на таких факторах, как степень образования, бренд учебного заведения или работодателя или социальные связи, в значительной степени неэффективна и увековечивает социально-экономическое неравенство. Вместо этого ВЭФ выступает за новую систему, основанную на послужном списке работников, подтвержденных навыками и постоянном повышении квалификации.

Отход от традиционных HR-практик

Даже среди бизнес-лидеров, которые осознают необходимость кардинальных изменений такого рода, стратегии, которые смещают акцент с традиционных методов управления персоналом — рекрутинга, найма, обучения и удержания работников на обычных должностях, — остаются пугающими. Часто, когда работа не может быть делегирована существующему сотруднику, самым простым решением для менеджеров является запрос нового найма, говорит Джесутасан. Однако постепенно это меняется.

«Многие компании пытаются сломить менеджеров от такой немедленной реакции и говорят: «Эй, мы собираемся снабдить вас вдумчивостью и знаниями при разборе работы, понимании работы, а затем выяснении того, что имеет наибольший смысл». " он говорит.

Иногда имеет смысл привлечь фрилансеров или консультантов, чтобы заполнить определенный пробел в навыках, а не увеличивать нагрузку на существующего сотрудника. По мере того, как нехватка кадров становится все более острой, многие компании привлекают временных работников для краткосрочных и долгосрочных заданий, над которыми они работают либо самостоятельно, либо в командах с наемными работниками.

Согласно отчету о тенденциях востребованности рабочей силы за ноябрь 2020 года, почти 50% из 700 опрошенных руководителей предприятий США заявили, что ожидают значительного увеличения использования ими онлайн-платформ для поиска талантов в будущем.

Проблемы могут возникнуть, однако, когда компании берут вакантные рабочие места и заполняют их подрядчиками, чтобы сэкономить деньги, говорит Мэтью Бидвелл, адъюнкт-профессор менеджмента в Уортонской школе Пенсильванского университета.

Bidwell изучил, как компании используют подрядчиков в сфере информационных технологий. Он обнаружил, что менеджеры обычно обращаются к подрядчикам по одной из двух основных причин: либо у них есть краткосрочная потребность и им не хватает собственных навыков, либо у них ограниченная численность персонала, но есть бюджет для оплаты внештатной помощи.

«У меня сложилось впечатление, что огромное количество подрядчиков относится ко второй категории», — говорит Бидвелл Toptal Insights. «И это приводит к разного рода осложнениям».

По его словам, поскольку фрилансерам, как правило, не хватает контекста и институциональных знаний, анализ проектов, которые они могут выполнять эффективно, может быть трудным и привести к напрасным инвестициям.

Развивающаяся экономика талантов

Джесутасан и Будро не утверждают, что работники перестанут работать полный рабочий день на одного работодателя, а только утверждают, что со временем такие обязательства будут сокращаться. Вместо этого они утверждают, что, сначала разобрав рабочие места, организациям будет легче разделить задачи и проекты, которые рабочие или внештатные сотрудники могут выполнять без длительных рамп. Они предлагают установить прочные отношения с платформами талантов и искать способы предоставления или усиления структуры вознаграждения через такие сети, чтобы помочь установить прочные связи как с долгосрочными, так и с случайными, но постоянными участниками.

В отличие от ранней гиг-экономики, которая была в значительной степени транзакционной, зарождающаяся экономика талантов сосредоточена на проектах и ​​командах, в которых лидеры руководят за счет влияния, доверия и переговоров, а не за счет полномочий, предоставленных организационными схемами. Отношения, по словам Джесутасана, являются основой новой рабочей операционной системы.

«Теперь нет ничего чисто транзакционного», — говорит он. «Все это своего рода отношения. Моя сеть — самая важная вещь, верно? Отношения, которые у меня есть. И это то, что, я думаю, начинает осознавать все больше и больше компаний».