Токсичная коммуникация в виртуальных рабочих пространствах: надвигающаяся ответственность для удаленных и гибридных компаний

Мы все видели, как это происходит: кто-то прокручивает свой стек в Твиттере или печатает язвительные комментарии в ветке сабреддита. Такое поведение отчасти вызвано онлайн-расторможенностью, явлением, при котором люди могут свободно вести себя гораздо более резко в анонимном и асинхронном общении, чем в телефонном разговоре или при личной встрече.

Токсичная расторможенность может проникнуть и на виртуальное рабочее место, а глобальный переход к удаленной и гибридной работе с начала пандемии COVID-19 создал больше возможностей для невежливости. Согласно опросу, проведенному Институтом агрессии на рабочем месте, в 2017 году всего 19% сотрудников сообщили, что когда-либо подвергались издевательствам на работе. В 2021 году эта цифра подскочила до 30% — 43% для полностью удаленных сотрудников.

«Запугивание не исчезло во время пандемии — скорее, оно просто переместилось в онлайн, а виртуальные платформы в настоящее время являются наиболее распространенными площадками для такого поведения», — Дэвид Ямада, доктор юридических наук, профессор права и директор Института нового рабочего места в Саффолке. Университетская юридическая школа в Бостоне, сообщает Toptal.

По словам Ямады, ни запугивание, ни грубость вряд ли нарушат закон, если только такое поведение не является местью за разоблачение или мотивировано защищенным классовым статусом, таким как раса, пол, сексуальная ориентация и другие категории. Тем не менее, ядовитые разговоры на работе имеют много других явных последствий для бизнеса и прибыли.

Токсичный виртуальный разговор вредит вовлеченности и производительности сотрудников

Запугивание на рабочем месте обычно определяется как повторяющееся злобное, насмешливое или запугивающее поведение. Невежливое поведение в Интернете на работе может включать разовые действия, такие как необоснованно резкий отзыв в Google Doc, использование ВСЕХ ЗАГЛАВНЫХ букв в электронном письме или шутка над коллегой за счет в общедоступном канале Slack, говорит Лорен Парк, доктор философии, Научный сотрудник отдела кадров в SAP SuccessFactors, подразделении глобальной компании SAP, занимающейся разработкой ИТ и программных решений.

Несмотря на то, что кажущаяся менее серьезной, чем запугивание, грубость садового сорта также может иметь далеко идущие и коварные последствия, рассказывает Пак Toptal.

Люди часто не решаются спорить со своими коллегами о грубых виртуальных сообщениях, потому что трудно быть уверенным в тоне или намерениях человека по Slack или электронной почте. По словам Пак, эта двусмысленность и избегание приводят к стрессовым размышлениям, горечи и неразрешенным конфликтам. «Когда вы испытываете неучтивость и не знаете намерений, возникает много размышлений, когда вы пытаетесь проанализировать поведение и свою реакцию на него».

К сожалению, для сегодняшних работников умственного труда люди с меньшей вероятностью будут обсуждать рабочие вопросы с менеджерами и коллегами, работая удаленно. В исследовании Crucial Learning, проведенном в феврале 2021 года, 54 % сотрудников заявили, что не решают свои проблемы в течение нескольких недель, прежде чем что-то сказать, по сравнению с 22 % до пандемии COVID-19 и связанного с ней перехода на удаленную работу.

Исследование показало, что эти нерешенные проблемы привели к большему стрессу и потере времени, а также к снижению морального духа и производительности. «Чем меньше вы говорите, тем больше у вас возможностей для догадок о ваших намерениях, непонимания и заполнения пробелов самым худшим из возможных способов», — говорит Джастин Хейл, мастер-тренер Crucial Learning, корпоративного образовательная компания с курсами, которые используют руководители и сотрудники NASA, AT&T, Lockheed Martin Corp. и почти половина Forbes Global 2000.

По словам Хейла, лучший способ рассеять размышления — поощрять удаленных и гибридных сотрудников к участию в сложных разговорах и обучать их тому, как это делать хорошо. Он рекомендует трехэтапный процесс: поделитесь фактами, как вы их понимаете, расскажите свою историю (в том числе о том, что вы чувствуете), а затем поинтересуйтесь другими точками зрения.

Он говорит, что разговоры с высокими ставками должны вестись лицом к лицу или по аудио- или видеосвязи, чтобы свести к минимуму непонимание, двусмысленность и токсическую расторможенность.

Беспринципность может подорвать усилия по найму и удержанию сотрудников

В эпоху социальных сетей сотрудники, недовольные нормами общения и культурой на работе, могут быстро навредить репутации компании. Например, когда в 2021 году исполнительный директор крупной компании, занимающейся онлайн-недвижимостью, уволил 900 сотрудников из-за Zoom, это вызвало бурю негодования. В культовой компании по производству багажа высокого класса жалобы на токсичные сообщения в Slack и последующее журналистское расследование в конечном итоге заставили генерального директора собраться в 2020 году.

Даже без большого резонанса в СМИ существует огромный риск того, что недовольные нынешние и бывшие сотрудники будут избивать организацию через анонимные рейтинги и обзоры на таких сайтах, как Glassdoor и Indeed. Опрос 1200 HR-специалистов и работников, проведенный Randstad USA в 2019 году, показал, что 66% менеджеров не верят, что плохие онлайн-отзывы мешают их способности привлекать кандидатов на работу. Но 57% опрошенных работников заявили, что не будут обращаться в компанию с негативными отзывами. На сегодняшнем жестком рынке труда соискатели могут позволить себе быть еще более разборчивыми.

«Я никогда не видел, чтобы рынок труда был таким тесным, а культура сейчас важна как никогда. Слухи распространяются быстро, а сотрудники являются лучшими рекрутерами для отдела кадров — или их главными противниками», — говорит Мэллори Мартино, главный директор компании Bic, мирового лидера в производстве ручек, зажигалок и других товаров повседневного спроса.

Связанный: Справедливое обращение с удаленными сотрудниками на гибридном рабочем месте

Что касается увольнения, то, хотя цифровая невежливость может быть не единственной причиной, по которой кто-то уходит с работы, «это, безусловно, будет вкладчиком», — говорит Пак. Ямада соглашается: «Особенно во время так называемой Великой отставки сотрудники, которые чувствуют себя неуважаемыми… имеют больше возможностей ходить и приземляться на ноги». Исследование, проведенное в январе 2022 года исследователями Массачусетского технологического института, показало, что токсичная культура является самым сильным предиктором истощения. Культура была в 10 раз важнее, чем заработная плата, для прогнозирования количества отказов от курения. Исследование показало, что одним из основных факторов, способствующих токсичности окружающей среды, было чувство неуважения к себе рабочих.

В Bic Мартино установил жесткие барьеры, чтобы защитить корпоративную культуру компании, когда пандемия вынудила сотрудников перейти на удаленный режим работы. «На самом деле мы выросли как производственная компания, поэтому рабочие часы отражали рабочие часы», — говорит она Toptal. «До COVID мы были в офисе пять дней в неделю. Наша культура была очень ориентирована на отношения, поэтому переход на удаленку стал для нас огромным шагом».

Чтобы немного облегчить эту переходную задачу, Мартино и ее команда установили несколько общих правил для корпоративных коммуникаций. Одно правило требует, чтобы все — даже исполнительная команда — поднимали руку, чтобы выступить на виртуальных собраниях, чтобы уменьшить жесткую иерархию и дать сотрудникам более равный голос независимо от их положения.

У Bic также есть кодекс делового поведения, который устанавливает четкие требования к поведению членов команды. «Независимо от того, где мы работаем, мы непоколебимы в том, как мы ожидаем, что члены нашей команды будут работать», — говорит Мартино. Ее команда также поддерживает формальный конфиденциальный процесс, гарантирующий, что поведение, нарушающее кодекс, тщательно и конфиденциально расследуется и рассматривается старшей группой сотрудников отдела кадров и юристов.

«Мы знаем, что члены команды не просто останутся в Bic, но и сделают все возможное [для компании], если у них будет положительный повседневный опыт», — говорит она.

Решение проблемы токсичной рабочей среды в эпоху удаленной работы

Были времена, когда сотрудники Bic выражали недовольство переходом компании на удаленную и гибридную работу, признает Мартино, но это не было нормой. «Это потому, что мы сосредоточились на заботе и благополучии наших сотрудников. Если вы этого не сделаете, вы рискуете гораздо более невежливым поведением на рабочем месте», — говорит она. «Мы реализуем амбициозную программу роста и знаем, что для достижения наших целей в отношении будущего Bic члены нашей команды должны каждый день быть на высоте. Без сомнения, их благополучие и вовлеченность являются ключевым фактором их индивидуальной и нашей коллективной работы».

Вежливость и доброта в небольших командах могут быть даже более важными, чем корпоративная культура в целом, предполагает исследование Эшли Гудолл, старшего вице-президента по вопросам лидерства и командной аналитики в Cisco. По словам Николаса Лавгроува, профессора менеджмента Джорджтаунского университета и бывшего старшего партнера McKinsey, это одна из причин, по которой руководители McKinsey and Company так сосредоточены на построении позитивной микрокультуры в команде.

В начале каждого проекта McKinsey сотрудники разрабатывают командные уставы, в которых подробно описывается, как будет распределяться работа, индивидуальные стили работы участников, какова будет частота встреч и как они будут давать друг другу обратную связь. Затем позитивность и успех микрокультуры оцениваются через регулярные промежутки времени, чтобы сотрудники чувствовали себя в безопасности, слышали и положительно относились к своей работе.

Исследование, проведенное Парком во время учебы в Портлендском государственном университете, предлагает еще один путь к лучшему поведению в цифровых рабочих пространствах: автономность. Она обнаружила, что сотрудники, которые лучше контролируют свою работу, с меньшей вероятностью ответят взаимностью на грубость. Пак подозревает, что люди с большей автономией могут лучше отвлекаться от работы и иметь больше времени для размышлений или поиска поддержки. Она говорит, что работодатели должны искать способы предоставить работникам больший контроль над тем, как и когда они выполняют свои рабочие задачи, будь то удаленно или лично.

Чтобы защитить своих сотрудников, свои бренды и свою прибыль, лидеры не могут дождаться, чтобы начать действовать, пока не появятся жалобы на токсичные взаимодействия. Скорее, они должны активно создавать объединяющую виртуальную культуру и устанавливать четкие требования к цифровому рабочему пространству. Чрезмерная индексация программ, действий и усилий по исправлению ситуации, которые поддерживают вежливость, настроит ваше гибридное или удаленное рабочее место на успех сейчас и на долгие годы.

По теме: Руководители Fortune 500 об удаленной работе: тогда и сейчас