5 уроков от быстрорастущих технологических, энергетических и финтех-компаний

Поскольку мировая экономика продолжает ускоряться после спада 2020 года, лидеры бизнеса снова сосредоточены на увеличении доходов. В то время как руководители в целом с оптимизмом смотрят на свою способность зарабатывать, 43% руководителей в опросе PwC 2022 года заявили, что они очень или крайне обеспокоены тем, как инфляция, изменения на рынке труда и другие макроэкономические факторы могут повлиять на их цели.

Однако, несмотря на сохраняющуюся неопределенность во всем мире, количество быстрорастущих компаний — предприятий с совокупным годовым темпом роста более 40% — продолжает расти.

Что эти быстрорастущие компании делают правильно? И как другие предприятия, большие и малые, могут последовать их примеру? Toptal Insights спросил руководителей некоторых из самых быстрорастущих компаний США о принципах, лежащих в основе их процветающего бизнеса.

Сотрудники должны иметь возможность выбирать, где и когда им выполнять свою работу

UiPath, динамично развивающаяся компания по разработке программного обеспечения для автоматизации, которая занимает 18-е место в списке лучших компаний Inc. за 2021 год, позволяет своим сотрудникам работать где и когда они хотят, сообщил Toptal директор по маркетингу Бобби Патрик. Он считает, что эта сверхгибкость является одной из причин, по которой компания имеет низкий уровень оттока и сообщает об огромном росте — выручка увеличилась с 2,2 млн долларов в 2016 году до более чем 800 млн долларов в последнем финансовом году. «Дни с 9 до 17 приходят в офис — даже до пандемии это [не было] нашим способом работы», — говорит он. Вместо этого «люди могут быстро адаптироваться не только к работе, которую они выполняют, но и к тому, как эта работа вписывается в их жизнь».

На практике такой цикл «работа-жизнь» может выглядеть так, что сотрудник работает довольно непрерывно в течение недели, чтобы закончить проект, а затем просто заходит в систему на пару часов или вообще не входит в систему, когда дела идут медленно, или у них есть семья или другие обязательства, которые необходимо соблюдать.

Может быть легко отмахнуться от такого способа работы как от чего-то, что возможно только в обрывочных, молодых технологических компаниях. Но UiPath приближается к своему 20-летию и насчитывает 4000 сотрудников. А Dell Technologies, занявшая 28-е место в списке Fortune 500, с 2009 года является пионером в области гибкости рабочего места, предлагая сотрудникам множество вариантов, включая удаленную работу, асинхронную работу и совместное использование.

«При наличии гибкости сотрудники могут лучше управлять своей жизнью, независимо от состава их семей или личных обстоятельств», — говорит Патрик. Более счастливые, менее подверженные стрессу сотрудники более продуктивны, а гибкость дает работодателям преимущество в войне за лучшие таланты: еще до пандемии почти 40% работников умственного труда заявили, что гибкий график был одним из трех главных факторов, которые они учитывали при принятии решения. принять ли предложение о работе, согласно одному глобальному опросу 14 000 человек.

Связанный: Руководители Fortune 500 о будущем талантов

Личность, навыки и разнообразие важнее, чем родословная

VizyPay, динамично развивающаяся компания по обработке платежей по кредитным картам, базирующаяся в Айове, отказалась от традиционных требований, таких как четырехлетнее образование и опыт работы в отрасли, в качестве требований для открытых вакансий. «Когда [кандидаты] приходят на собеседование, мы не рассматриваем резюме. Мы нанимаем за отношение и усилия. Наши интервью никогда не касаются [отраслевого] ​​опыта», — говорит Toptal генеральный директор и основатель Остин Мак Наб. Такой подход, кажется, работает для компании, которая имеет трехлетний темп роста 7383% и занимает 45-е место в последнем списке Inc. 5000 самых быстрорастущих компаний в США.

Вместо того, чтобы сканировать резюме в поисках дипломов Лиги плюща или пытаться переманивать сотрудников у ведущих конкурентов, VizyPay углубляется в основные ценности и личностные качества кандидатов на работу. «Неважно, хорошо это, плохо или безобразно, мы хотим знать их историю», — говорит Мак Наб. «Мы просто хотим узнать человека, с которым собираемся [стоять плечом к плечу]».

С этой целью Мак Наб и управляющий партнер VizyPay и исполнительный директор по продажам Фрэнк Пагано проводят собеседования и подписывают каждого нового сотрудника, чтобы убедиться, что он подходит. «Честно говоря, многие люди, которые здесь работают, в прошлом, в том числе и я, вероятно, были упущены из виду, потому что у нас не было нужного образования или опыта работы», — говорит Пагано Toptal.

Неудивительно, что этот метод работы помог компании создать чрезвычайно разнообразный штат сотрудников. В 2021 году Energage и Des Moines Register назвали VizyPay лучшей небольшой компанией в Айове за разнообразие, справедливость и включенность.

Наличие более широкого диапазона точек зрения и опыта среди ваших сотрудников приводит к более творческому мышлению и свежим идеям, говорит Мак Наб, и он считает, что это было ключевым компонентом успеха компании. Действительно, все больше исследований показывают, что инклюзивное рабочее место способствует хорошему самочувствию, вовлеченности и продуктивности сотрудников. Исследования также показывают, что высокоразнообразные компании являются более прибыльными и более инновационными, чем высокооднородные организации.

Сотрудники будут стимулировать инновации, если вы дадите им право голоса и сделаете их безопасными

Предприятия могут извлечь большую пользу из творческих новых идей рабочих и из их жалоб. В исследовании, опубликованном в журнале Academy of Management Journal в 2021 году, исследователи обнаружили, что сотрудники должны чувствовать себя в психологической безопасности на работе, чтобы предлагать руководству полезную критику. Вот почему UiPath позволяет сотрудникам анонимно делиться отзывами, уменьшая страх перед ответной реакцией или возмездием.

Хотя это правда, что асинхронные анонимные форумы могут поощрять более жесткую обратную связь — благодаря феномену, известному как онлайн-расторможенность, — бизнес-лидеры могут захотеть чувствовать себя более комфортно, слушая неприкрашенную правду, если они хотят добиться значительных успехов в удержании лучших талантов. «Я думаю, что это очень сложно для крупных компаний, — говорит Патрик, директор по маркетингу UiPath. «Вы должны мириться с тем, что что-то ломается, если вы хотите обеспечить быстрый рост, а также быть открытыми и поощрять решения всех сотрудников».

Сбор идей и решений от рядовых сотрудников — это то, в чем Артур Ордуна кое-что знает. В качестве директора по инновациям в инвестиционной компании Circumference Group Ордуна фокусируется на быстром масштабировании новых предприятий. Он помог реализовать успешные стратегии роста в малых, средних и крупных компаниях и говорит, что идеи сотрудников изменили правила игры, когда он был директором по инновациям Avis Budget Group.

В то время у гиганта по аренде автомобилей было слишком много недовольных клиентов. «Оценки NPS [показатель лояльности клиентов] для компаний по аренде автомобилей традиционно невелики», — говорит Ордуна Toptal. Но вместо того, чтобы требовать новых тренингов или проводить реорганизацию сверху вниз, компания попросила своих сотрудников определить основные проблемы со своими отделами и объявила конкурс, чтобы увидеть, какая команда сможет предложить наиболее креативные и эффективные решения. Команды начали соревноваться, кто сможет добиться наибольшего прироста общих баллов, и сочетание идей сотрудников, вознаграждений и дружеского соперничества было именно тем, что нужно компании. По словам Ордуны, удовлетворенность клиентов возросла по всем направлениям, а результаты команды-победителя увеличились на 42% в ходе конкурса.

«Мы создали этот цикл и возможность постоянного улучшения в компании. Сотрудники были мотивированы на улучшение и видели, что решения этих проблем уже есть. Нам просто нужно было предоставить правильные инструменты, правильный стимул и вознаградить этих людей на всех уровнях компании, чтобы они выступили вперед и стали решать проблемы».

Талант не имеет границ

Еще одна общая черта быстрорастущих компаний — набор талантов со всего мира. Шансы найти лучших и умнейших растут в геометрической прогрессии, когда ваш пул кандидатов больше не ограничивается рамками одного города, страны или полушария.

Toptal, которая активно развивается с 2019 года, базируется в США, но 75% из ее 1100 штатных сотрудников живут и работают за пределами страны, как и большое количество из 10 000 квалифицированных фрилансеров в ее сети резервных талантов. «Мы можем привлечь в страну не так много талантов, поэтому способ использовать силу таланта — это привлечь лучшие умы, независимо от того, где они находятся», — говорит Радж Вишну, старший клиентский партнер по здравоохранению и медико-биологическим наукам в Toptal. .

UiPath делает то же самое, нанимая людей независимо от их местонахождения. Текущий пул американских инженеров по безопасности и программистов, а также тех, кто готовится получить высшее образование и выйти на рынок труда, относительно невелик. Компании должны думать за пределами Северной Америки, если они хотят выполнять эти роли. «Что происходит [когда мы сосредоточены на найме сотрудников по всему миру], так это то, что мы привлекаем лучших из лучших во всех городах», — говорит Патрик.

Эмпатия не обязательна

Доброта и эмпатия, которые когда-то считались приятными «мягкими» навыками, все чаще связаны с получением «жестких» бизнес-результатов, таких как расширение, удержание талантов и увеличение доходов.

Empathy также поддерживает инновации, согласно опросу, проведенному Catalyst в 2020 году среди более чем 800 американских работников, менеджеров и руководителей в сфере финансовых услуг, ИТ, здравоохранения, образования, розничной торговли и правительства. Более 60 % людей с очень чуткими старшими руководителями заявили, что они «всегда новаторские» в своей работе, по сравнению с 13 % людей с менее чутким руководством.

Мэтью Немерсон, вице-президент по маркетингу в Budderfly, компании, занимающейся решениями в области энергоэффективности, с трехлетним темпом роста 22 468%, считает, что эмпатия является одним из ключевых факторов взрывного роста компании. «Мы ставим себя на место наших клиентов, наших соседей, наших сотрудников и нашего совета директоров», — говорит Немерсон Toptal. «Мы должны понимать, через что они проходят, и можем ли мы относиться к ним и проявлять сочувствие, а затем также проецировать это сочувствие на новых клиентов, что поставит нас в другое положение».

Один из аспектов чуткой культуры Budderfly выражается в том, что менеджеры регулярно спрашивают сотрудников, что им нужно, чтобы добиться успеха и чувствовать поддержку. «Убедиться в том, что потребности наших работников удовлетворены — верная информация об их работе и правильное оборудование в их домах — это то, что происходит несколько дней в неделю на собраниях команды». То, что обсуждается на этих встречах, затем сообщается по линии начальнику отдела кадров, финансовому директору и генеральному директору, которые встречаются два раза в неделю и быстро принимают меры по этим вопросам.

Empathy также помогает поддерживать расширение Human Bees, говорит Ранил Пияратна, финансовый директор рекрутинговой и кадровой фирмы, которая занимается производством, строительством и сельским хозяйством и возглавляет список Inc. 5000 самых быстрорастущих компаний с 48 345% три- годовой темп роста. «Я учу своих менеджеров концепции под названием «видеть серое», — говорит он Toptal. «Многие люди приходят [на работу] со своим багажом, и менеджеры часто этого не осознают. Они не могут поставить себя на место другого человека и смотреть на вещи как на черное и белое. Я такой: «Эй, давай отступим сюда. Почему они делают это неправильно? Они делают это не специально». Вместо того, чтобы говорить: «Они плохие сотрудники», мы смотрим на серых и говорим: «Что в них хорошего? Каковы эти уникальные качества, которые мы могли бы использовать на благо компании?»

По теме: Можете ли вы научить менеджеров быть чуткими?

Удерживать хорошие таланты, которые у вас уже есть, важнее, чем когда-либо. А для этого лидеры должны лучше понимать своих сотрудников как людей, чем в прошлом.

«Отток сотрудников не так неизбежен, как об этом пишут в новостях, — говорит Патрик из UiPath. Работодатели должны изменить свое мышление, чтобы замедлить миграцию талантов. «Вместо того, чтобы думать о том, как привлечь потенциальных клиентов, покидающих другие организации, компаниям необходимо уделить первоочередное внимание поддержке уже имеющихся сотрудников. Воспитывая более сильных и разносторонних лидеров и укрепляя способности сотрудников на всех уровнях бизнеса, организации могут создать команду, которая будет держаться вместе в долгосрочной перспективе».