Как люди принимают решения

(Эта статья спонсируется Adobe.) Келли отвечает за выбор облачных ИТ-сервисов в своей компании. Она подписала компанию на услугу чат-бота и уже два года пользуется услугами уровня «Pro» (не «Free» или «Standard»).

Пришло время ежегодного обновления. Она обновится? Решит ли она продлить, но перейти только на бесплатную услугу? Есть ли что-нибудь в уведомлении по электронной почте и/или на веб-странице об услуге, что поощрит или оттолкнет ее от продления?

Существует множество исследований о принятии решений человеком. Вот некоторые из моих любимых выводов из исследования.

Большинство решений не принимаются «логически»

Нам нравится думать, что мы логичны и что, принимая решение, мы тщательно взвешиваем все наши альтернативы. Когда приходит время покупать новый автомобиль, читаем ли мы все характеристики и отзывы и выбираем тот, который является самым безопасным и экономичным? Когда пришло время обновить службу чат-бота, провела ли Келли исследование, чтобы увидеть, насколько она использовала услуги «Pro», и оценить, должна ли она оставаться на этом уровне и платить эту сумму каждый месяц?

Это были бы логические способы принятия решения, и хотя иногда мы принимаем решения рационально и логично, каждый день мы принимаем сотни решений , и мы не продумываем каждое из них логически. Исследование показывает, что даже важные решения, в которых мы думаем, что поступаем логично, большинство наших решений — больших или малых — принимаются бессознательно и подразумевают эмоции.

Вот несколько фактов о решениях, которые могут вас удивить.

Большинство наших решений принимаются неосознанно

Наблюдая за активностью мозга во время принятия решения, исследователи смогли предсказать, какой выбор сделают люди за 7-10 секунд до того, как они сами осознают, что приняли решение. Это означает, что даже когда люди думают, что принимают сознательное, логичное решение, есть вероятность, что они не осознают, что уже приняли решение и что оно было неосознанным. Мы даже не осознаем свой собственный процесс.

Вы пишете свои сообщения и контент, чтобы взывать к логическому мышлению?

Если да, то вполне возможно и даже вероятно, что ваши логичные, убедительные доводы целевой аудитории о том, почему им следует выбрать премиальный сервис или почему им следует приобрести тот или иной продукт, могут оказаться напрасными.

С подозрением относитесь к тому, что говорят люди.

Другая проблема заключается в том, что если вы усердно работаете в процессе проектирования и спрашиваете людей, какие факторы для них важны, вы можете не получить верного ответа.

Например, если кто-то возьмет интервью у Келли и спросит ее, почему она каждый год выбирает уровень «Pro», вполне вероятно, что она даст ответ, который звучит очень логично (т. е. об услуге, как ее компания использует ее и т. д.). ), когда настоящая причина, по которой она остается с планом «Про», а не с «Бесплатным», может быть эмоциональной («Я не хочу, чтобы что-то пошло не так, и если я заплачу деньги, ничего не пойдет не так») или просто привычкой ( «Это то, на что мы всегда подписываемся»). То, что люди говорят вам, является причиной того, почему они делают то, что они делают, может не быть реальной причиной.

Людям нужно чувствовать, чтобы принимать решения.

Если вы не можете чувствовать эмоции, вы не можете принимать решения — благодаря нашей вентро-медиальной префронтальной коре (или «vmPFC»).

vmPFC является частью префронтальной коры, то есть передней части вашего мозга. Это важно для регулирования страха. Другие части вашего мозга (в частности, миндалевидное тело) говорят вам, когда вам следует бояться и чего вам следует бояться. Миндалевидное тело — это место, где рождаются и закрепляются «условные» реакции страха. vmPFC, напротив, играет противоположную роль. Он смягчает условный страх. Это мешает вам продолжать бояться в определенных ситуациях. Когда вмПФК активна, вы можете отпустить условные страхи. В результате вы сможете принять решение.

Вы должны просто предположить, что все решения связаны с эмоциями. Вместо того, чтобы просто приводить логические аргументы для убеждения, вы с большей вероятностью убедите людей совершить действие, если поймете, как они относятся к решению, и подпитаете их чувства. Например, если Келли боится принять неправильное решение, ваши сообщения должны быть больше направлены на то, чтобы она чувствовала себя в безопасности, чем на характеристиках продукта.

Люди покупают, когда уверены в своем решении.

На самом деле в мозгу есть нейрон, который активируется и побуждает людей действовать, когда мозг решает, что он уверен в своем решении. Это субъективно. Это не обязательно зависит от количества собранной вами информации — это чувство уверенности.

Если вы хотите, чтобы люди действовали, вам нужно, чтобы они чувствовали себя уверенно. Если вы хотите, чтобы Келли снова выбрала уровень «Pro», вам нужно сообщить ей о версии «Pro», чтобы она была уверена в своем выборе. Например, отправьте ей данные о том, как часто она использовала эту услугу. Это даст ей уверенность в том, что она делает правильный выбор.

Не путайте бессознательное с иррациональным или плохим

Я возражаю против писателей, которые приравнивают бессознательное принятие решений к принятию неверных или иррациональных решений. Например, Дэн Ариэли в своей книге «Предсказуемая иррациональность: скрытые силы, формирующие наши решения» подразумевает, что если мы не будем усердно работать над тем, чтобы предотвратить это, многие или большинство наших решений будут плохими и иррациональными.

Большая часть нашей мыслительной обработки бессознательна, и большая часть нашего принятия решений бессознательна, но это не значит, что она ошибочна, иррациональна или плоха. Мы сталкиваемся с колоссальным объемом данных (11 000 000 фрагментов данных поступают в мозг каждую секунду, согласно доктору Тимоти Уилсону в его книге «Незнакомцы для самих себя: обнаружение адаптивного бессознательного»), и наш сознательный разум не может обработать все эти данные. это.

Наше бессознательное эволюционировало, чтобы обрабатывать большую часть данных и принимать решения за нас в соответствии с руководящими принципами и эмпирическими правилами, которые в большинстве случаев отвечают нашим интересам. Это генезис «доверия к своей интуиции», и в большинстве случаев это работает!

Однако людям нравится думать, что они действуют логично и тщательно, поэтому вы можете предложить логические доводы в пользу того, почему следует принять определенное решение, чтобы у человека, принимающего решение, была рациональная причина, которую он мог бы привести себе и другим. Продолжайте и дайте Келли рациональные причины, по которым она должна обновиться до уровня «Pro», но просто поймите, что эта причина, вероятно, не является реальной причиной.

Рекомендуемое чтение : Захват визуального внимания с помощью зрительной коры.

Дайте больше информации только в том случае, если люди принимают решение, основанное на цели

Люди принимают два разных типа решений. Решения, основанные на ценностях, принимаются в орбитофронтальной коре (ОФК). Итак, в те моменты, когда вы действительно сравниваете Honda с Subaru, когда покупаете автомобиль, вы принимаете решение о цели, основанной на ценности. Если бы Келли сравнила характеристики разных уровней службы чат-ботов, она бы принимала решение о цели, основанной на ценности.

Решения, основанные на привычках, принимаются в базальных ганглиях (глубоко в мозгу). Когда вы берете свои обычные хлопья с полки в продуктовом магазине и кладете их в корзину, это решение, основанное на привычке. Если Келли нажимает кнопку «Обновить» для программного обеспечения чат-бота, значит, она принимает решение, основанное на привычке.

Что интересно, если ОФК молчит, то часть мозга, отвечающая за привычки, берет верх. Это означает, что люди принимают либо целенаправленное решение, либо решение привычки, но не то и другое одновременно.

Если вы дадите кому-то много информации, он переключится с привычки на целеустремленность. Поэтому, если вы хотите, чтобы кто-то принял решение по привычке, не давайте ему слишком много информации для проверки. Если вы хотите, чтобы они приняли целенаправленное решение , дайте им информацию для анализа.

Если вы хотите, чтобы Келли обновилась до уровня «Pro», не давайте ей много данных. Позвольте ей принять основанное на привычке решение о продлении. Если вы надеетесь, что она поднимется на уровень выше (а не снизится), вы можете предоставить ей данные о ее возможностях, поскольку это подтолкнет ее от привычного решения к целенаправленному решению.

Слишком много вариантов означает, что люди не будут выбирать

Возможно, вы слышали идею о том, что люди могут помнить или иметь дело только с 7 плюс-минус 2 делами одновременно (от 5 до 9). На самом деле это не так. Это была теория, впервые упомянутая Миллером в 1956 году в докладе, который он сделал на собрании Американской психологической ассоциации. Но исследования с тех пор показывают, что 7+-2 — это миф. Настоящее число 3-4, а не 5-9. Опровержение исследования включает в себя:

• «Волшебное число 4 в кратковременной памяти: пересмотр умственных способностей», Нельсон Коуэн, Behavioral and Brain Sciences (2001)
• «Волшебное число семь: все еще волшебство после всех этих лет?», Алан Баддели, Psychological Review (1994).
• «Волшебное число семь через пятнадцать лет», Дональд Бродбент, Уайли (1975)

А совсем недавно Шина Айенгар (автор книги «Искусство выбирать») провела несколько исследований, которые ясно показывают, что если дать людям слишком много вариантов выбора, то они в конечном итоге вообще ничего не выберут.

Людям нравилось иметь больше вариантов выбора, но они были более удовлетворены своим выбором, когда выбор был меньше.

Таким образом, если вы показываете кому-то слишком много вариантов (в данном случае продажи/услуги CRM), они могут не выбрать ни одного и вместо этого покинуть страницу.

Келли было предложено пять вариантов обслуживания чат-бота. Три-четыре было бы лучше.

Итак, можете ли вы что-нибудь сделать, чтобы побудить Келли повторно подписаться и не менять уровень членства?

В этом случае решение, вероятно, основано на привычке. Тогда лучше вообще ничего не делать. Не отправляйте ей электронное письмо с информацией обо всех уровнях членства. Вместо этого назовите ей одну или две причины, почему продолжение ее текущей подписки — это правильный путь, и остановитесь на этом. В другое время (а не тогда, когда она решает, продлевать ли подписку) вы можете подать заявку на более высокий премиальный уровень. Но если вы сделаете это, когда она собирается обновиться, вы можете поставить под угрозу ее обновление, основанное на привычке.

Рекомендуемое чтение : Не позволяйте своему мозгу обмануть вас: избегайте предвзятости в отзывах о UX

Выводы

• Если кто-то принимает решение, основанное на привычке, не сообщайте ему много информации.
• Предоставьте людям краткую, но логичную причину их решения, чтобы они могли использовать ее, чтобы рассказать себе и другим, почему они сделали то, что сделали.
• Ограничьте количество вариантов, которые люди должны сделать, до одного, двух или трех. Если вы предоставите слишком много вариантов, люди, скорее всего, вообще не будут выбирать.

Эта статья является частью серии UX-дизайна, спонсируемой Adobe. Инструмент Adobe XD создан для быстрого и плавного процесса проектирования UX, поскольку он позволяет быстрее переходить от идеи к прототипу. Дизайн, прототип и публикация — все в одном приложении. Вы можете ознакомиться с другими вдохновляющими проектами, созданными с помощью Adobe XD, на Behance, а также подписаться на информационный бюллетень Adobe Experience Design, чтобы быть в курсе последних тенденций и идей для дизайна UX/UI.