Как взять на себя ответственность за стартовую встречу UX

Однажды я работал с цифровым агентством, которое не знало, как провести стартовую встречу. И они даже не знали, что они не знали. Неделями в каждом проекте они просто разочаровывались в том, что оказались в положении следования, а не лидерства.

Они боролись за то, чтобы реализовать свои хорошие идеи, но все время оказывались в обороне, когда их клиенты возвращались с криками и аргументами, основанными на прихоти и выдумках. Агентство просто не могло понять, как зарекомендовать себя в качестве лидера UX своих проектов, несмотря на то, что его наняли именно для этой роли. Я даже не уверен, что они понимали, что значит быть лидером.

Некоторые считают, что эта идея выглядит слишком командно-административной, и предпочли бы что-то более совместное. Такое мировоззрение является обычным следствием плохого руководства. Вы становитесь измученным. Вы убеждаетесь, что лидерство — это проблема. Вы хотите, чтобы мир был плоским и не имел должностей.

Это мило. Но это шутка.

Лидерство -- это не ругательство . Речь не идет об отказе от сотрудничества. Дело не в захвате комнаты и выдаче мандатов. Лидерство — это естественная, нормальная человеческая тяга. Для успеха группы — для успеха дизайна — кто-то должен установить видение, цель, пункт назначения и помочь команде достичь этого — вдохновить команду на достижение цели.

Внутренние команды часто испытывают беспокойство из-за мысли обидеть кого-то через так называемое лидерство. На самом деле, если ваши «клиенты» являются внутренними, вам может быть даже труднее выйти на проект, чем консультанту. Я это понимаю. Вы беспокоитесь о своей работе. Вы беспокоитесь о том, что расстроите людей, с которыми вам придется работать снова и снова месяцами, а может быть, и годами.

Давайте сделаем это лучше. Давайте посмотрим, как запустить начало — как занять позитивную позицию, когда вы сможете управлять кораблем, а не врезаться в док.

В самом начале все может пойти не так. Вы еще даже не начали, а уже настраиваете себя на борьбу за каждую рекомендацию еще до того, как сделаете ее.

Буквально все, что происходит после старта, зависит от того, что вы делаете во время него. Изобилие информации в Интернете о том, как создавать макеты, прототипы, кодировать и проводить юзабилити-тесты, гораздо меньше, чтобы рассказать дизайнеру, как провести полезную стартовую встречу. Еще меньше фокусируется на правде о них.

Кикоффы нужны не только для разработки проекта. Они нужны для того, чтобы занять руководящую должность.

Вот как вы это делаете. Сначала логистика, потом решающий фактор.

Подготовка, но не более того

Как я объяснял в своем практическом руководстве по UX-стратегии , все начинается с запроса проекта. Кто-то подходит к вам и говорит: «Мы запускаем приложение», или «У нас проблемы с выходом на следующий уровень», или даже что-то конкретное, например: «Мы хотим увеличить количество регистраций».

Вы думаете, что можете помочь — это входит в компетенцию UX — но сначала вам нужно получить целую кучу информации. Итак, вы договариваетесь о телефонном звонке или личной встрече. Вы проверяете текущий веб-сайт или приложение, если оно есть. Вы проверяете другие веб-сайты, как это. Вы идете туда, куда ведет вас Google.

Помимо этого, есть простые детали планирования того, как и когда вы встретитесь, будь то по телефону или видеосвязи, в офисе или в каком-нибудь кафе. (Это может быть ваша первая беседа с клиентом, или вы можете запланировать более формальную сессию, чтобы встретиться со всей командой и начать обдумывать подход к проекту.)

Этого пока достаточно. Первое, что вы собираетесь сделать, это задать много вопросов, на которые Google не может ответить.

Задавайте правильные вопросы

Это второстепенная цель старта, сразу после установления вашей лидерской позиции.

Важно, да — вы не сможете ничего спроектировать, не ответив на все эти вопросы. Но вы также не можете ничего спроектировать, не возложив на себя ответственность, и вы всегда можете задать вопросы в другой раз.

Суть в следующем: вам нужно знать, что они делают, почему они это делают, что они сделали, почему они это сделали, что произошло, что, как они надеются, произойдет дальше, и кто это сделает.

"Смысл?"

Причина существования.

Эта часть, ожидающая некоторых исследований, будет напрямую связана с вашей UX-стратегией, которая, в свою очередь, будет учитываться во всех ваших дизайнерских решениях. Так что да, довольно важные вещи.

Собственно, это даже не вопрос. Просто сказать это:

«Итак, расскажите мне о Acme Widgets».

Обычно это побуждает рассказать достойную историю компании, а также представить продукт, который они хотят создать или улучшить. Однако редко, по крайней мере, в случае со стартапами, он отвечает так:

«Как вы зарабатываете деньги?»

Отчасти это связано с тем, что пока не многие стартапы имеют ответ. Это отчасти потому, что они предполагают, что вы будете знать, когда веб-сайт поддерживается рекламой. Отчасти это потому, что, как сотрудники, они много думают о валюте, в которой работает их служба, но почти ничего не знают о том, как получить больше — поэтому, скажем прямо, почему они и позвонили вам.

Ответ на этот вопрос является важным фактором в ваших будущих решениях. Этот вопрос не только дает вам возможность сосредоточиться, но и позволяет заинтересованным сторонам понять, что вы сосредоточены на наиболее важных из их проблем.

Не позволяйте им уйти от поверхностных объяснений. Вам нужно знать, как этот продукт должен вписаться в жизнь своих пользователей. Как он должен сравниваться с конкурентами. Отличается ли он тем, что дешевле? Или потому, что он делает волшебный трюк, который никто другой не проворачивал?

Это сердце хорошего пользовательского опыта. «Пользовательская» часть так же важна, как и цели бизнеса.

"Где ты сейчас?"

Если они еще не указали, вам нужно будет спросить о текущем статусе веб-сайта или приложения.

«Итак, этот новый раздел сайта уже работает? В работах? Мы начинаем с нуля?»

Здесь вы узнаете об одном из двух самых больших ограничений каждого проекта: времени и деньгах. Отвечая на ваш вопрос, заинтересованная сторона, скорее всего, скажет вам, что они отстают на три недели, что они только что наняли второго программиста после того, как предыдущий уволился, и что они планировали запустить его в конце месяца (что редко идет по плану).

"Где вы были?"

Ничего сложного в этом нет. Но задав этот вопрос, вы сможете продвинуться на несколько шагов вперед:

«Какая статистика, интервью и другие исследования уже были проведены? Что у вас есть сейчас, что я могу просмотреть, чтобы освежить в памяти все, что вы уже знаете?»

Дополните это такими вопросами:

«Какие подходы вы применяли ранее?

Что сработало?

Что не имеет?

Как вы принимали эти решения?

Как они оказались?

Как вы думаете, что в этом случае пошло не так?»

Подобные вопросы не только помогут вам ознакомиться с полным размахом проекта и его историей — вероятно, откроют целую кучу политических ограничений и ограничений навыков, о которых вам нужно знать, — но это также означает, что вы можете начать с принятия решений, которых никто не знал. сделано раньше. Вы не будете рекомендовать то, что они уже придумали. Вы уже прошли этот момент.

"Где вы хотели бы быть?"

Они, вероятно, уже немного рассказали вам о том, к чему они хотели бы прийти, но добраться туда означает быть конкретным. Если это проект улучшения, не останавливайтесь на ответах типа: «Нам просто нужен трафик. Столько, сколько мы можем получить».

Нанесите на него цифры. Вы можете увеличить конверсию на 5%. Вы можете уменьшить показатель отказов на 10%. Увеличьте обмен. Увеличение уникальных просмотров страниц. Увеличьте процент завершения. Уменьшить время выполнения. Увеличьте количество задач, выполненных за одно посещение. Увеличьте частоту посещения. Все на какой-то процент.

Если конкретизировать эти цифры, то можно будет вести реальный разговор о том, что будет затронуто, а также о философских соображениях. Например:

• Повышение коэффициента конверсии может означать снижение коэффициента удержания. Получение большего количества регистраций — легкая прогулка, если вы не заботитесь о том, чтобы удерживать людей в долгосрочной перспективе. Если вы это сделаете, это более тонкая проблема.
• Увеличение числа уникальных просмотров страниц (скажем, на контентном веб-сайте) может означать увеличение нагрузки на сервер. Распределять контент по большему количеству страниц неряшливо, но это работает. Одна альтернатива — лучший контент.

Все, что вы делаете, будет иметь эффект, а хорошее может принести с собой и плохое. Обратите внимание на все эффекты. Подробное описание того, чего компания хочет достичь, позволяет вам разобраться, какие непредвиденные последствия могут возникнуть впоследствии, чтобы вы могли решить, действительно ли вы этого хотите или нет.

"Кто со мной?"

Чем меньше участников, тем быстрее будет общение. Чем меньше лиц, ответственных за принятие решений, тем быстрее будут приниматься решения. Пришло время выяснить, кто в команде, а кто ей мешает.

Для типичного UX-проекта вам нужно как можно меньше лиц, принимающих решения. В идеале, это тот, кто отвечает, и, может быть, еще один человек. Определите, кто эти люди и как вы будете общаться наиболее эффективно.

Вот другие вещи, которые вы хотите знать (и делать заметки, потому что в какой-то момент вы будете разговаривать со всеми этими людьми, и каждый из них может повлиять на ваши решения):

• имя каждого в команде;
• их название и роль в этом проекте;
• уровень их мастерства;
• любые ограничения, будь то проблемы с часовым поясом для удаленных команд, предпочтительные методы общения и работы, насколько эффективным может быть или не быть каждый человек, у кого больше всего истории с компанией или продуктом — все, что вы можете узнать.

С самого начала установите ожидание, что лица, принимающие решения по UX, должны состоять максимум из двух-трех человек, включая вас (или старшего дизайнера, например, вице-президента по дизайну продукта), и что это ускорит общение. Решите, как вы будете общаться, как часто, когда делать контрольные звонки и так далее, чтобы всем было удобно.

На этапе определения стратегии информируйте всех остальных по мере необходимости , и ни чуть больше. Вам нужны их мнения и идеи — для этого и нужны интервью с заинтересованными сторонами — но вы не хотите, чтобы 10 человек вмешивались в каждое ваше решение. На это нет времени, к тому же вы рискуете создать комитет.

Создание команды, принимающей решения, заставит ваших клиентов и заинтересованных лиц позволить вам вести за собой. Что подводит меня к моему последнему пункту.

Положить его вниз

Это решающее слово, основная цель встречи, та часть, где вы должны изложить, как вы будете действовать, как вы проведете их через процесс, какова ваша часть, какова их часть и что будет дальше. По сути, это говорит им, что вы получили это .

Главное здесь — не оставлять никаких сомнений в том, что заинтересованные стороны находятся в умелых руках. Ваши отношения, безусловно, будут совместными, но вы лидируете в этом деле.

То, что вы здесь скажете, полностью зависит от того, как вы решили в ходе этого разговора подойти к проекту. Вы знаете, что было исследовано, что они пробовали, как вы можете узнать больше — в общем, где обстоят дела. К настоящему моменту у вас должно быть хорошее представление о том, как организовать стек ваших любимых исследований и проектных работ, чтобы получить ответ, который вам нужен, и дизайн, которым вы сможете гордиться позже.

Это выглядит примерно так. Адаптируйтесь соответственно.

«Ну, вот как я хотел бы подойти к этому. У нас уже есть большое количество статистики от существующих пользователей и несколько интервью с опытными пользователями, поэтому я начну со всего этого. Затем мы обсудим, какие пользователи могут быть полезны для получения дополнительной информации, и я организую с ними интервью. Оттуда мы снова поговорим о любых замеченных нами несоответствиях или сходствах, которые могут повлиять на общее видение продукта. Я набросаю версию заявления о видении продукта, а также некоторые принципы дизайна, которые, по моему мнению, будут важны для повышения вашей конкурентоспособности, и некоторые показатели успеха, которые мы можем использовать для отслеживания того, как дизайн работает с течением времени».

Берегись. Следующая часть является ключевой.

«Далее я буду работать над некоторыми первоначальными каркасами и прототипами, чтобы определить направление. Я буду публиковать каждую их версию в приложении для управления проектами, чтобы мы могли обсудить и согласовать их, пока я приступаю к чему-то другому. Сначала они будут в низком разрешении, чтобы убедиться, что у нас все в порядке, прежде чем двигаться дальше. Я рассмотрю каждый из них вместе с вами и объясню каждую рекомендацию, которую я даю, но если у вас есть вопросы помимо этого, обязательно дайте мне знать, чтобы мы могли обдумать их вместе».

Видишь, что там произошло? Вы устанавливаете ожидание, что будете давать рекомендации, а не принимать заказы. Вы ясно дали понять, что будете обсуждать и согласовывать идеи до того, как что-то будет уточнено.

Теперь ты главный.

Это небольшое различие в мышлении — все, что нужно. Отныне требования можно отбивать, ссылаясь на стартовое совещание. И их можно полностью предотвратить, если придерживаться последней части: представлять и объяснять свою работу, а не позволять заинтересованным сторонам просматривать ее и мстить, когда вы делаете что-то, что им не нравится.

Сделайте это здесь и сейчас — во время старта, когда у вас есть наилучшие шансы установить свое лидерство — и вы будете петь на протяжении всего проекта.

Положить его вниз

Вы знаете, что здесь происходит, верно? Это не вопрос. Это заявление.

«Вот что мы сделаем в первую очередь. Вы присылаете мне исследование, о котором вы упомянули, чтобы я мог его просмотреть, а затем я свяжусь с вами завтра с моими ответами на него и координирую первый этап исследования пользователей».

И так же, вы лидируете.

Прочтите новейшую книгу Роберта Хукмана-младшего « Требуется опыт (Новые райдеры)» о том, как стать UX-лидером независимо от вашей роли. Роберт также недавно написал бесплатное Полевое руководство по UX-стратегии . Бесплатная электронная книга состоит из 7 глав, основанных на его более чем 15-летнем опыте проектирования для таких компаний, как Adobe, Automattic, Dodge, Intuit, Rackspace и других.

Дальнейшее чтение на SmashingMag:

• Проведите стартовую встречу, прежде чем погрузиться в дизайн
• Стать лучшим фасилитатором
• Вовлечение клиентов в ваш мобильный рабочий процесс
• Джон-клиент тупой или вы его подводите?