Растущая зрелость UX: обмен знаниями и наставничество (часть 2)

В этой серии статей представлены тактики, которые UX-практики могут использовать для повышения зрелости UX в своих организациях или продуктовых командах. Я рассказал о важности поиска и использования UX-чемпионов и показал рентабельность/ценность UX в первой статье этой серии. Сегодня в этой статье я сосредоточусь на двух дополнительных тактиках для UX-практиков, чтобы повысить UX-зрелость своей организации: обмен знаниями и наставничество.

Структура Чепмена и Плевеса (см. изображение ниже) описывает пять шагов или стадий организационной зрелости UX, на которые я ссылаюсь, когда упоминаю стадии зрелости UX в представленной мной тактике.

В таблице ниже перечислены шесть тактик и их связь со зрелостью UX. Обратите внимание, что тактика не основывается на предыдущей тактике, вы можете и должны применять несколько тактик одновременно. Однако некоторые тактики, такие как наставничество, могут оказаться невозможными в организации с низкой зрелостью UX, в которой отсутствует поддержка программы наставничества.

1. Поиск и использование UX-чемпионов (Перейти к части 1 →)
   Начальные этапы: чемпион UX посадит семена и откроет двери для роста UX в организации.
2. Демонстрация рентабельности/ценности UX (перейти к части 1 →)
   Начальные этапы оправдывают дополнительные инвестиции; более поздние этапы оправдывают продолжение инвестиций.
3. Обмен знаниями/документирование выполненной работы по UX
   Менее актуально / возможно на самых ранних стадиях зрелости, когда мало что делается для UX. Создает основу, а затем служит для поддержания институциональных знаний, даже когда люди уходят или меняют роли.
4. Наставничество
   Средняя и поздняя стадии зрелости. Развивайте индивидуальные навыки в двустороннем направлении, которое также знакомит больше людей с UX и улучшает передачу знаний более старшим UX, что должно привести к общему пониманию того, как UX выглядит и реализуется в организации.
5. Обучение персонала UX инструментам UX и конкретным областям знаний UX (перейти к части 3 →)
   Все этапы зрелости требуют постоянного обучения персонала UX.
6. Обучение персонала, не связанного с UX, принципам и процессам UX (Перейти к части 3 →)
   Все этапы зрелости выигрывают от обучения персонала, не связанного с UX.

В этой статье я сосредоточусь на двух тактиках:

• Тактика №3
  Обмен знаниями/документирование того, что было сделано, и распространение информации по всей организации;
• Тактика №4
  Наставничество

Эти две тактики особенно применимы к организациям, находящимся на стадии 3 или ранней стадии 4 модели зрелости UX Чепмена и Плевеса. Эти тактики служат для документирования и использования существующих достижений UX, предоставления ресурсов UX для текущего и будущего персонала, а также для создания и распространения конкретных процессов и ценностей UX в вашей организации.

Тактика 3: Обмен знаниями/документирование того, что было сделано, и обеспечение его доступности для всей организации

Организации с более зрелым UX имеют хорошо задокументированные UX-процессы, а также историю того, что они узнали в ходе UX-исследований и исследований, итераций дизайна и тестирования. Вы не можете создать зрелую организацию без извлеченных уроков. Зрелые организации не изобретают велосипед каждый раз, когда запускают продукт или проект, с точки зрения интеграции UX. Организации с более зрелым UX повышают эффективность за счет документирования уроков, извлеченных из прошлого UX, и согласованности в том, как UX практикуется/применяется в разных продуктах.

Каждая организация может иметь уникальную культуру документирования и распространения информации. Иногда интрасети и общие внутренние сайты широко используются и легко доступны для поиска нужного вам контента. Иногда не так сильно. В последнем случае эти репозитории пылятся, а знания в конечном итоге теряются во времени, которые заменяются чем-то более ярким или более соответствующим потребностям компании.

Вам нужно будет решить, как лучше задокументировать, а затем сохранить извлеченные уроки для нужд вашей организации. Вот несколько вариантов:

• Ручная отправка/обмен
  Ручной обмен включает один на один и групповой разговор об исследованиях и дизайне UX с другими профессионалами как в рамках, так и за пределами ролей UX в вашей организации. Это может включать отправку по электронной почте отчетов и файлов в виде вложений или ссылок для доступа других лиц. Это самый трудоемкий и наименее эффективный с точки зрения возможности того, чтобы другие могли легко найти вашу работу. Вы по существу полагаетесь на сарафанное радио и на то, что другие сохранят вашу работу, чтобы передать ее будущим членам команды. Я по-прежнему предлагаю проводить такие беседы как можно чаще. В этих беседах есть большая ценность, когда вы ведете их с людьми, и они видят вашу страсть к UX и созданию отличных впечатлений.

• Неформальные встречи, разовые презентации, обед и обучение, а также кросс-проектные встречи, посвященные UX-работе организации.
  Это мероприятия, на которых вы можете рассказать об актуальных примерах UX из проектов или продуктов внутри организации. Большим преимуществом этого является установление связей между людьми, посещающими эти презентации, которые в противном случае не могли бы взаимодействовать друг с другом в ходе выполнения своих повседневных задач. Как и в случае ручного совместного доступа, это требует много времени и зависит от привлечения нужных людей в комнату. Вы можете усилить воздействие этих событий, если запишете их и поделитесь ссылкой на видео с другими, кто не может присутствовать на них в прямом эфире.

• Каталогизированные исследования и файлы, доступные в Интернете
  Это могут быть традиционные хранилища файлов: сайты Sharepoint, Onedrive, Box.com, Dropbox и Google Диск (независимо от того, какая платформа подходит для вашей организации). Вы также можете рассмотреть возможность лицензирования платформ, специфичных для UX, предназначенных для хранения и обмена исследованиями UX и информацией о продуктах, таких как Handrail, Productboard и другие инструменты для совместной работы, которые предлагают репозитории. ( Примечание : я не использовал и не одобряю ни одну из перечисленных платформ.)
  Хотя любой из этих вариантов предлагает положительную сторону доступности для всех в организации, каждый из них имеет недостаток, заключающийся в том, что люди должны знать, как получить к нему доступ и как его использовать. Кроме того, каждому нужен кто-то, кто будет создавать и поддерживать стандарты, такие как теги и соглашения об именах, если это останется управляемым и полезным. UXPin предлагает ресурс с подробным описанием того, что вы можете рассматривать как часть своей UX-документации, а Nielsen Norman Group предлагает руководство по настройке репозитория исследований.

• Системы и направляющие
  Организации, достигшие наивысшего уровня зрелости UX, имеют стандарты дизайна и системы дизайна, которые включают контент и код для обеспечения единообразия и стандартов UX во всей организации. Одри Хак дает подробное руководство о том, что составляет дизайн-систему. Хак, цитируя слова Джины Энн, утверждает, что системы дизайна состоят из «инструментов для дизайнеров и разработчиков, шаблонов, компонентов, руководств», а также «ценностей бренда, общих способов работы, мышления, общих убеждений».
  Недостатком дизайн-системы являются усилия, которые вам придется приложить для создания и обслуживания системы. У вас вряд ли будет время или возможность использовать дизайн-систему, если вы работаете в организации с низкой зрелостью UX. Тем не менее, вы можете нацелиться на достижение этого уровня документации, и по мере того, как UX становится все более распространенным, а ресурсы увеличиваются, ценность создания системы преодолеет инерцию, которая изначально могла существовать для такого масштабного проекта.

Вы можете рассмотреть сочетание вариантов выше. Например, вы всегда должны рассматривать возможность включения неформальных и разовых презентаций в сочетании с чем-то более формализованным и устойчивым. Как бы вы ни решили начать документировать свой UX, вам нужна основа, чтобы расти и сосредоточить усилия на других областях UX. Вы же не хотите каждый раз начинать процесс с нуля.

Если ваша организация находится на начальных этапах UX, вы можете взять на себя ответственность за запуск репозитория. У вас может не быть контроля над каждой областью или работой над UX продукта или над тем, как происходит документирование. Вы можете попытаться работать с другими, чтобы стандартизировать то, что и как документируется. Вы также можете использовать список из UXPin, чтобы начать документировать то, что вы можете, и добавлять к нему по мере того, как вы получаете больше ресурсов или другие мотивированные специалисты по UX присоединяются к вашей организации.

Пример из практики: крупная фармацевтическая компания с низкой зрелостью UX

Нам было поручено нарастить потенциал UX и задокументировать достижения конкретной UX-работы в течение восьми месяцев работы над продуктовыми командами в крупной фармацевтической компании. Мы провели интервью с заинтересованными сторонами и пользователями, изменили дизайн ряда продуктов и провели юзабилити-тестирование текущих и будущих проектов. Мы задокументировали наши процессы и достижения с помощью протоколов интервью, файлов эскизов, карт путешествий, отчетов об исследованиях, отчетов о тестировании удобства использования и рекомендаций, а также деревьев решений, которые можно использовать для создания будущих проектов.

Мы использовали каждый из перечисленных выше методов, чтобы поделиться полученными знаниями и задокументировать их для будущих сотрудников, занимающихся UX-работой в компании.

• Ручная отправка/обмен
  Мы работали напрямую с членами различных команд, чтобы дать им представление о протоколах исследований и других результатах, созданных нашей командой. Мы также поделились этими файлами в редактируемом формате, чтобы их можно было перепрофилировать или использовать в качестве шаблонов для последующих проектов. Мы использовали наши контакты, чтобы определить людей, которым могут быть полезны документы, и включили их в электронные письма, содержащие файлы.

• Неформальные встречи, разовые презентации, обед и обучение, а также межпроектные встречи
  Компания была очень крупной, ее сотрудники работали по всему миру. Нам повезло, что у нас был эффективный внутренний чемпион, который смог определить критических людей и команды, чтобы мы могли также представить нашу работу. Мы также провели время на месте в разных местах и ​​смогли поговорить один на один с ключевыми сторонами, с которыми нас познакомили, пока мы были на месте. Многие из этих взаимодействий были импровизированными и не произошли бы, если бы у нас не было присутствия и инсайдера, выступающего за то, чтобы мы делились своей работой. Мы несколько раз представляли различные аспекты работы, которую мы выполняли, и адаптировали сообщение, чтобы оно было эффективным для аудитории — например, результаты тактического юзабилити-тестирования были представлены членам группы разработчиков, в то время как обзоры более высокого уровня и почти окончательные проекты были представлен ключевым исполнительным заинтересованным сторонам.

• Каталогизированные исследования и файлы, доступные в Интернете
  Компания использовала ряд распространенных платформ для архивирования и хранения документов. Мы создали репозиторий, ориентированный на UX, и пометили контент удобными для пользователя тегами, используя терминологию, которая была бы знакома сотрудникам компании во всей организации. Мы поделились ссылкой на страницу и документы на как можно большем количестве форумов, в Интернете, по электронной почте и в документах.

  

• Системы и направляющие
  Мы не создавали дизайн-систему. Мы создали руководство по принятию определенных UX-решений для определенного набора продуктов, которые были у компании. По сути, это дерево решений, позволяющее определить, есть ли необходимость в обновлении элемента дизайна, и если да, то есть ли у нас какая-либо существующая информация из наших исследований и дизайна, чтобы помочь информировать о новом элементе, или будут ли проводиться новые исследования и испытания. требуется. Этот документ был передан соответствующим членам групп разработчиков продукта, а также менеджерам, которые могли бы выступать за создание аналогичных руководств для других продуктов по мере выполнения дополнительной работы по UX.

Хотя я не могу говорить о долгосрочном влиянии нашей работы, мы оставили после себя основу UX-результатов, которые были хорошо задокументированы, распространены и доступны для ссылок в будущем. Мы завершили наше время с клиентом и оставили ему основу для того, как продолжать проводить, документировать и распространять работу UX. Вы можете использовать аналогичные методы и адаптировать их к потребностям и культуре вашей организации.

Тактика 4: Наставничество

Вы, ваша организация и ваши коллеги выиграете от эффективной программы наставничества. Наставничество, возможно, больше, чем любой другой вид обучения или опыта, имеет потенциал для развития навыков людей, создания сплоченных команд и формирования философии UX и процессов организации. Наставничество является ключевым компонентом роста профессионалов во многих других областях, включая здравоохранение и образование.

Эффективное наставничество может помочь в развитии UX-зрелости вашей организации, поскольку вы используете существующие ресурсы своих более опытных сотрудников UX для развития способностей менее опытных сотрудников, которые, в свою очередь, подталкивают более опытных сотрудников к росту и изучению своего собственного UX. упражняться. Этот двусторонний процесс роста может усугубить выгоду и привести к большим изменениям в продуктах и ​​командах, с которыми работает персонал UX. Вы можете использовать наставничество, чтобы начать положительную реакцию, которая может задать направление для роста UX на долгосрочный период времени. Вам нужно подумать о программе наставничества, если вы хотите получить максимальную выгоду. Поскольку наставничество — это по своей сути личные отношения между подопечным и наставником, связь с растущей зрелостью UX должна быть явно выражена. Вы также можете расширить влияние и понимание UX, если решите включить в свою программу наставничества членов команды, не занимающих типичных ролей UX.

При разработке программы наставничества необходимо учитывать следующее:

• Какова цель
  Чего вы пытаетесь достичь и каковы результаты вашей программы наставничества? Вы должны подумать о том, как эта программа повысит зрелость UX на организационном уровне и какую пользу программа принесет участникам, как подопечным, так и наставникам.

• Формальный или неформальный
  Будет ли ваша программа формальной с рекомендациями для наставников и подопечных, или она будет более неформальной и неструктурированной, с четко определенными результатами? В таблице ниже сравниваются некоторые ключевые факторы, отличающие формальные и неформальные программы наставничества:

Выберете ли вы формальную или неформальную программу наставничества, грань между ними может показаться размытой. Вы должны заимствовать с любой стороны. Например, почему бы вам не поощрять прогулки с чаем/кофе/водой и неформальные беседы как способ построить более близкие отношения в формальной программе? И если в вашей организации существует эффективная система оценки эффективности вашей программы неформального наставничества, почему бы вам ее не использовать?

Вам также следует серьезно подумать о том, кто участвует в ваших программах. Поскольку наставничество приносит пользу как наставникам, так и подопечным, вы можете использовать это как возможность вдохновлять и обучать более опытных сотрудников, а также возможность вырастить новых сотрудников. Обратное наставничество — потенциально мощная идея для изучения, когда вы думаете о том, чтобы максимизировать пользу от программы наставничества для роста зрелости UX. Этот тип наставничества включает в себя объединение более старших сотрудников в качестве подопечных, в то время как они получают точку зрения более младших сотрудников. Вы можете обнаружить, что многие из вашего высшего руководства не так хорошо знакомы с UX, в то время как у новых сотрудников есть возможность показать им, в чем заключаются преимущества, превратив их в сторонников развития UX в организации.

Вы должны обеспечить обучение и поддержку наставников независимо от решения сделать вашу программу формальной или неформальной. Вы не можете предполагать, что кто-то станет хорошим наставником, основываясь на том, насколько хорошо он выполняет свою работу. Мы все можем извлечь пользу из дополнительной информации о подтвержденных исследованиями способах поддержки подопечных. Еще одно предложение, полученное в результате исследования эффективных программ наставничества, позволяет наставникам и подопечным вносить свой вклад в процесс подбора наставников.

Пример из практики: наставничество сотрудника крупной медиакомпании, переходящего на роль UX

У меня была привилегия быть наставником для тех, кто перешел на роль UX-исследователя и стратегии в своей организации. Первоначально наши отношения начались как формальные отношения клиент-консультант, однако они развились, как только мы поняли, что благодаря неформальной деятельности типа наставничества у нас обоих будет возможность расти лично и профессионально, а также возрастать роль и зрелость UX в медиакомпании.

Я предоставлю подробности отношений наставничества, используя факторы из таблицы выше.

• Пул участников
  Наши наставнические отношения были очень неформальными. Мы были единственными людьми, участвовавшими в программе наставничества, потому что решили сформировать отношения после взаимодействия друг с другом в рамках профессиональной деятельности и осознания того, что наши интересы и цели пересекаются. Мы не начинали наши отношения как наставничество, это развивалось органично.

• Лента новостей
  Наставничество длилось около 18 месяцев. Это примечательно тем, что время, которое я провел с клиентом, составило менее 12 месяцев, мы добровольно продолжили наши наставнические отношения и деятельность после того, как я работал с организацией. В этом смысле договоренность в итоге была действительно добровольной, хотя изначально мы были вместе как клиент-консультант.

• Цели
  Наши цели менялись со временем. Изначально целью наставничества было развитие UX-навыков подопечного. Наши цели были широкими и высокоуровневыми — например, изучить общие процессы UX, получить опыт использования общих методов исследования UX. По мере того, как мы продвигались вперед, наши цели становились все более точными — например, представить результаты команде разработчиков X и разработать протокол для тестирования юзабилити. У нас была возможность иметь микроцели, которые мы часто обновляли, учитывая наш постоянный контакт и проверку. Я думаю, что это было дополнительным преимуществом в том, что я работал над теми же продуктами и проектами, что и мой подопечный. Я знаю, что это не всегда так, но это позволило мне понять повседневные проблемы и просьбы, поступающие от моего подопечного. Затем мы смогли превратить эти проблемы в цели, которые нужно решить в следующий раз.

• Назначение
  Мы самоназначались друг другу. Мы решили заниматься наставничеством самостоятельно, проведя недели вместе и поняв, что наставничество будет способствовать достижению обеих наших целей.

• Деятельность
  Благодаря рабочим отношениям, которые у меня были, мы могли часто сотрудничать. Я не думаю, что в отношениях между наставником и подопечным было бы реалистично иметь столько видов деятельности, если вы не можете часто — почти ежедневно — взаимодействовать. Наша деятельность: неофициальные звонки, официальные задания, совместное посещение собраний, проведение стратегических сессий для целей дорожной карты и связанных с ними действий, наблюдение за тем, что я делал, совместное создание и итерация документов, совместный сбор и анализ данных, совместная работа в пространствах друг друга, сотрудничество. - создание отчетов, совместное посещение конференций и обмен беседами за чашкой кофе или за едой.

• Результаты/Оценка
  Наша оценка наставничества была неформальной и частой. Мы часто обсуждали, получаем ли мы все еще то, что нам нужно и чего мы ожидаем от договоренности. К счастью, ответ был утвердительным. Мы также потратили время на размышления и определение того, хотим ли мы больше сосредоточиться на определенных областях.

Окончательные результаты принесли пользу мне, подопечному, а также UX-зрелости организации. Я вырос как наставник и как UX-практик. В ходе наставничества мне пришлось глубже задуматься о том, что я делаю и почему я это делаю. Мой подопечный отлично просил меня поделиться логикой, лежащей в основе того, почему мы используем определенные методы, почему мы даем определенные рекомендации, как мы представляем результаты различным заинтересованным сторонам и какую вспомогательную информацию я могу предоставить для обоснования моего процесса. Я нашел это сложным и освежающим.

Мой подопечный расширил свои знания и навыки UX до такой степени, что смог возглавить работу над UX в ряде проектов. Они достигли целей, которые мы поставили перед собой, а также многих микроцелей, которые мы ставили на этом пути.

UX-зрелость организации в равной степени выиграла от результатов наставничества. Наставляемый понял, когда и как внедрить UX в своей организации. Затем подопечный обосновал бюджет для найма дополнительного UX-сотрудника, который отчитывался перед ним (увеличение ресурсов). Это дало наставляемому время для реализации процессов UX для других продуктов, которым в настоящее время не уделялось внимания с точки зрения UX (улучшилось время UX для ряда продуктов). Наставляемый сделал множество презентаций для руководства и смог вовлечь ряд сотрудников и вдохновить их на продвижение UX в организации (влияние на лидерство и культуру).

Применение этих тактик на практике

Я рассмотрел две дополнительные тактики для UX-практиков, чтобы повысить UX-зрелость своей организации. Вам не нужно будет тратить деньги ни на одну из этих тактик, но они требуют ресурсов времени и доступа к инструментам для хранения или обмена информацией. Вам нужно будет выбрать многие из лучших способов подхода к обмену информацией или созданию программы наставничества, которая работает для вашей организации.

Надеюсь, я продемонстрировал, что для любой из этих тактик нет большого барьера для входа. Вы можете участвовать в обмене знаниями, если начнете документировать то, что узнали из любой работы с UX (эти документы уже должны существовать), и создадите легкодоступный репозиторий, используя систему хранения файлов, которую использует ваша организация. Или вы можете создать список соответствующих людей для распространения материалов, связанных с UX, и начать отправлять им артефакты по электронной почте. Для наставничества не нужно создавать огромную программу со сложными правилами. Я смог вступить в неформальные отношения, наставляя кого-то, с кем я уже работал ежедневно. Нашим ключевым ингредиентом было желание учиться друг у друга и общие цели. Вашей организации может потребоваться некоторый уровень определенности и надзора, но вы можете начать с изучения некоторых из ваших товарищей по команде, когда дело доходит до изучения того, как могут выглядеть семена программы наставничества.

Вы можете использовать тактику, представленную здесь, отдельно или вместе с тактикой, представленной в предыдущей статье. Третья и последняя статья посвящена обучению UX-персонала инструментам UX и конкретным областям опыта UX, а также обучению не-UX-персонала принципам и процессам UX.