Растущая зрелость UX: поиск чемпиона UX и демонстрация рентабельности инвестиций (часть 1)

Зрелость UX — это наличие и уровень сложности UX в организации. Организационная зрелость выходит за рамки навыков отдельных лиц, занимающих роли UX в различных командах, и касается UX-процессов, философии и инструментов, лежащих в основе разработки продуктов и бизнес-практик организации. Как утверждают Чепмен и Плевес (2014),

«Достижение отличного UX-дизайна — это не просто функция или талант отдельных людей , это организационная характеристика».

Знание этого означает, что мы должны стремиться понять и развить зрелость практики UX в организациях и продуктовых командах, с которыми мы работаем. Просто хорошо справляться со своей работой недостаточно. Как UX-практики, мы являемся защитниками и преподавателями нашего ремесла в организациях, в которых мы работаем или с которыми работаем.

Примечание . Эта статья является первой в серии из трех частей, охватывающих шесть тактик, которые UX-практики и менеджеры могут использовать, чтобы способствовать росту UX-зрелости в своей организации.

Давайте кратко рассмотрим шесть тактик, которые мы рассмотрим, и их связь со зрелостью UX:

1. Поиск и использование UX-чемпионов
   Начальные этапы: чемпион UX посадит семена и откроет двери для роста UX в организации.
2. Демонстрация рентабельности/ценности UX
   Начальные этапы оправдывают дополнительные инвестиции, более поздние этапы оправдывают продолжение инвестиций.
3. Обмен знаниями/документирование проделанной работы по UX (перейти к части 2 →)
   Менее актуально / возможно на самых ранних стадиях зрелости, когда мало что делается для UX. Создает основу, а затем служит для поддержания институциональных знаний, даже когда люди уходят или меняют роли.
4. Наставничество (Перейти к части 2 →)
   Средняя и поздняя стадии зрелости. Развивайте индивидуальные навыки в двустороннем направлении, которое также знакомит больше людей с UX и улучшает передачу знаний более старшим UX, должно привести к общему пониманию того, как UX выглядит и реализуется в организации.
5. Обучение персонала UX инструментам UX и конкретным областям знаний UX (перейти к части 3 →)
   Все этапы зрелости требуют постоянного обучения персонала UX.
6. Обучение персонала, не связанного с UX, принципам и процессам UX (Перейти к части 3 →)
   Все этапы зрелости выигрывают от обучения персонала, не связанного с UX.

Эти тактики не основываются на предыдущих тактиках — вы можете и должны применять несколько тактик одновременно. Однако некоторые тактики (например, наставничество) могут оказаться невозможными в организации с низкой зрелостью UX, в которой отсутствует поддержка программы наставничества.

UX — это навык , его можно практиковать, развивать и улучшать. Он также может чахнуть и атрофироваться, если его не тренировать должным образом. Это справедливо для отдельных лиц и организаций. Уровень зрелости UX организации влияет на все аспекты того, как UX расставляется по приоритетам и реализуется во всей организации и ее продуктах.

Если мы хотим значительно улучшить нашу практику UX, очень важно, чтобы мы искали возможности, которые помогут повысить зрелость UX в нашей организации. Мы сталкиваемся с более серьезной проблемой, когда речь идет о развитии UX таким образом, чтобы это повлияло на всю организацию, чем о развитии наших собственных навыков UX.

В этой статье я кратко рассмотрю некоторые из существующих моделей, которые вы можете использовать, чтобы обеспечить основу для размышлений о зрелости UX организации. Затем я рассмотрю две конкретные тактики для практиков UX, которые помогут повысить зрелость UX в их организациях, когда они находятся на ранних стадиях зрелости UX.

Определение зрелости UX

У нас нет единой согласованной модели того, как выглядит зрелость UX на разных этапах. У Натали Хэнсон есть запись в блоге, в которой собраны и обсуждаются различные модели UX Maturity вплоть до публикации в 2017 году.

Чепмен и Плевес определяют пять стадий организационной зрелости UX: от «Начала», когда UX, по сути, не является UX, до «Исключительного», когда UX полностью интегрирован в бизнес-процессы, ресурсы в изобилии, руководство понимает ценность UX и то, как он работает. а культура организации поддерживает и продвигает UX.

Большинство из нас, вероятно, работают в организациях с определенным уровнем UX-зрелости, то есть выше уровня 1, где нет ресурсов. Однако также возможно, что некоторые из нас работают в организациях на начальных стадиях или стадиях осознания. Если вы находитесь в такой ситуации, вы можете быть разочарованы отсутствием поддержки и понимания UX в вашей организации и продуктовых командах. Мы должны продвигать наши организации и коллег дальше по этому континууму зрелости UX, если мы хотим, чтобы UX развивался как область, увеличивал возможности для привлечения наших коллег и, в конечном итоге, предоставлял наилучшие впечатления конечным пользователям продуктов или продуктов. услуги, которые предлагают наши организации.

Фреймворки и модели помогают понять, как исследователи и профессионалы наблюдают рост зрелости UX в организациях. Они позволяют нам понять, где мы находимся и куда движемся, если мы создадим стратегию, чтобы туда добраться. Нам нужно выйти за рамки теории и перейти к применению конкретных тактик, если мы хотим подтолкнуть нашу организацию к росту UX-зрелости. В разделе ниже я представлю две тактики демонстрации ценности UX и документирования прогресса UX в организации, которые помогут повысить зрелость UX.

Что мы можем сделать, чтобы повысить UX-зрелость нашей организации: две тактики

Попытки внести изменения в крупные организации могут разочаровать. Вот некоторые тактики, которые практикующие UX могут применить в своей ситуации. Эти две тактики особенно полезны для организаций с менее зрелым UX и большими возможностями для роста:

• Поиск и использование чемпионов UX,
• Демонстрация рентабельности/ценности UX.

Эти тактики призваны оказать широкое влияние на всю организацию и посеять семена UX в потенциально плодородных областях. Я свяжу их с факторами Чепмена и Плюиса, составляющими этапы UX-зрелости, как важные для обсуждения конкретной тактики.

Тактика 1: поиск и использование UX-чемпионов

Чемпионы — это люди, которые с энтузиазмом поддерживают рост инновации или идеи внутри организации. Исследователи давно пришли к выводу, что чемпионы являются важным компонентом преодоления социальных и политических барьеров на пути инноваций внутри организаций. Я бы сказал, что вы не можете вывести крупную организацию из стадии 1 Чепмена и Плюза, не имея набора чемпионов. Чемпионам не обязательно быть экспертами или практиками UX. Однако нам нужно определить правильных людей, занимающих правильные должности, которые могут отстаивать UX как концепцию, выступать за развитие UX и настаивать на ресурсах UX в виде бюджета и ролей, если мы хотим развивать UX в организации с низким уровнем UX-зрелости.

По мнению некоторых исследователей, эффективные чемпионы демонстрируют следующие типы поведения:

• Следуя идее
• Выражение энтузиазма и уверенности в успехе инновации/идеи
• Стойкость в невзгодах
• Привлечение нужных людей
• Построение сетей
• Берем на себя ответственность

Я бы добавил к этому поведению, что чемпионы должны быть хорошо осведомлены об идее или инновациях (в данном случае UX), чтобы максимизировать эффективность. Мы не можем ожидать, что лидер эффективно донесет ценность UX и определит возможности для привлечения нужных людей, если у него нет понимания того, как работают процессы UX, как интегрировать их в существующие процессы и каковы основные результаты и результаты Ожидается работа с UX. Мы несем ответственность за предоставление этого образования через беседы, примеры и предоставление ресурсов, поддерживающих чемпионов в их обучении.

Мы можем связать чемпионов с факторами Лидерства и Культуры Чепмена и Плюза, а также потенциально с фактором времени UX:

• Чемпионы должны иметь возможность влиять на лидерство и культуру с течением времени;
• Чемпионы должны быть в состоянии определить и отстаивать правильное время для включения UX в существующий процесс.

Чемпионы обычно играют эту роль в неофициальном качестве. Это имеет смысл, когда мы думаем об организации, находящейся на начальной стадии внедрения UX — маловероятно, что вы сразу же перейдете от отсутствия UX к найму конкретной роли для защиты дела. Поэтому чемпионы продвигают UX в ходе своей повседневной деятельности.

Как UX-практик, ваша цель — найти чемпионов в вашей организации, рассказать им о роли и ценности UX, предоставить им реальные примеры того, как UX меняет мир к лучшему, и работать с ними, чтобы определить возможности для внедрения. UX в другие продукты или процессы внутри организации.

Мы должны быть целеустремленными, когда хотим потратить время на взращивание чемпиона. Вы можете ответить на эти вопросы, если хотите найти чемпиона и работать с ним:

Кто те люди, которые готовы тратить время и энергию на идеи, в которые они верят?

Кто может быть наиболее восприимчив к UX, работая над продуктом или услугой, за которую они отвечают?

Кто имеет возможность создавать и поддерживать сети? - Кто увидит почти немедленную выгоду от того, что UX улучшит их продукт?

Кто выражал недовольство текущими процессами проектирования и разработки?

С кем вы можете построить хорошие и постоянные отношения?

Кто верит в организацию или продукт и постоянно подталкивает их к росту и совершенствованию?

Вы можете выбирать, какие из этих вопросов могут быть наиболее применимы к ситуациям, когда вы пытаетесь найти чемпиона, или вы можете использовать эти вопросы в качестве фильтров, начав с самого большого списка потенциальных чемпионов, о котором вы только можете подумать, а затем удалить имена, когда они появятся. не соответствуют квалификационным требованиям. Ваши оставшиеся имена — это люди, которых вы можете преследовать, чтобы стать чемпионами UX в вашей организации.

Практический пример: поиск и использование UX-чемпиона в крупной международной логистической компании

Вы можете подумать, что быстро определить эффективного сторонника в вашей организации — довольно сложная задача. Этот пример показывает, что обратное может быть правдой. В течение одного месяца я смог определить чемпионов UX в организации, с которой я никогда не работал. В течение трех месяцев чемпионы внесли значимые изменения, определили больше возможностей, чем мы могли реализовать с имеющимися у нас ресурсами, и установили курс на светлое будущее для UX в организации.

В качестве примера для данного примера можно привести крупную логистическую компанию. Компания была знакома с UX и CX, даже заявляя, что трансформируется в организацию, ориентированную на клиента. К сожалению, эти слова не отразились на UX-интеграции по всей компании.

Я бы классифицировал организацию в Chapman and Plewes на стадии принятия некоторых продуктов, однако было ясно, что другие продукты или проекты находились только на стадии осведомленности (этап 2), поскольку не было процессов UX. Это включает в себя проект, который мне поручили, когда я присоединился к нему в качестве консультанта. Были разрозненные продукты, которым уделялось некоторое внимание с точки зрения UX — одна из попыток небольших UX-команд, сосредоточенных на решении ключевых проблем , поднятых крупными клиентами. В прошлом было некоторое наследие UX, однако, после многих лет работы UX, проделанной в различных подразделениях организации, в компании все еще не было настоящего процесса UX, который можно было бы идентифицировать во всей компании, UX не требовался для продуктов или рабочих потоков, и когда бюджеты сокращались, названия UX были одними из первых, которые были исключены.

Компания претерпевала полную трансформацию серверной технологии, чтобы перенести множество разрозненных объектов на одни и те же технологические платформы. Когда я стал участвовать, меня пригласили посмотреть, как внедрить UX в процесс. Я знал, что это будет сложно, так как методы работы уже были определены, и основное внимание уделялось быстрой доставке вещей в производство, а разработчики также занимались дизайном на основе требований, созданных большими группами владельцев продукта и менеджеров.

Я начал с прослушивания. Я присутствовал на собраниях различных групп, участвующих в проекте. Я взял интервью у многих заинтересованных сторон клиента, чтобы понять некоторые из их привычек и то, как мы можем интегрировать UX в текущие методы работы. Я наметил отношения между продуктами, проектами, людьми и результатами/целями. Был огромный аппетит к работе с UX, но гораздо меньше желания включить этот процесс в и без того головокружительный темп разработки. Мы работали над тем, чтобы найти способы внести свой вклад в текущие усилия по разработке посредством тестирования, и обнаружили, что смогли закрепиться в некоторых ключевых областях, на которых были сосредоточены усилия.

В частности, мы взялись за проект по исследованию и дизайну UX с владельцем продукта, которого мы определили как ключевого лидера во время наших предварительных интервью с заинтересованными сторонами. Этот лидер был идеальным, потому что он был высоко мотивирован, хорошо связан с людьми, занимающими высокие посты в компании, и, возможно, самое главное, имел продукт, который был ключом к успеху начинания, и был в состоянии немедленно заставить нас начать исследование. это привело бы к дизайну.

Здесь хочу отметить, что чемпион не был сотрудником руководящего звена. У них не было силы заставить людей что-то делать только потому, что они им сказали. Этот чемпион обладал всеми чертами, упомянутыми в исследовании роли чемпиона инноваций:

• В погоне за идеей
  Наш чемпион путешествовал, проводил время на встречах и семинарах, общался с бесчисленным количеством других, обучался и проводил время вне своих обычных обязанностей, чтобы способствовать росту UX в организации.
• Выражение энтузиазма и уверенности в успехе инновации/идеи
  Наш чемпион сохранял позитивный настрой и смог приспособиться, не сдаваясь, в нескольких точках за время нашего пребывания там.
• Стойкость в невзгодах
  Общие условия на земле были неблагоприятными для UX — с упором на производство. Однако были и другие горы, которые стояли на пути, который нужно было преодолеть нашему чемпиону. Одним из конкретных примеров было то, что коллеги немедленно, а затем постоянно возражали против способности продукта включать в себя исследования и редизайн. Это было безжалостно, однако наш чемпион не позволил им остановиться.
• Вовлечение нужных людей
  У нашего чемпиона были хорошие связи, и он знал, как привлечь нужных людей. Они были в организации в течение десяти лет и имели звездную репутацию. Например, они знали нужных руководителей и могли заставить их посещать встречи, чтобы сделать заявление о необходимости UX, когда они сталкивались с трудностями, упомянутыми в списке выше.
• Построение сетей
  Наш лидер познакомил нас с ключевыми людьми, назначал встречи между людьми из разных продуктов и команд и имел возможность находить нужных людей в сети без необходимости лично присутствовать на каждой встрече.
• Берем на себя ответственность
  Наш лидер назначал и делегировал задачи по мере необходимости, но они также брали на себя проверку всей работы, тратили время на изучение процессов и ценности UX и выступали за UX.

Этот кейс подчеркивает силу и важность чемпиона по UX в развитии UX в организации. Благодаря присутствию нашего лидера мы использовали свою точку опоры, чтобы привлечь внимание ключевых руководителей, а также многих лидеров, которые смогли отстаивать необходимость «говорить», говоря, что мы ориентированы на клиента. Это позволило UX определить некоторые ключевые процессы и внести свой вклад в более широкую группу.

Хотя наша работа там не продлилась после окончания этого ключевого рабочего потока, когда мы ушли, у нас уже была установленная библиотека отчетов, определенный процесс интеграции UX со строительными технологиями и изменение философии, которое не только сделало слова ориентированными на клиента должны быть заявлены, но действия клиентоориентированного поведения должны быть отражены в том, что делается.

Кроме того, чемпион получил новый UX-ресурс в качестве постоянного найма для своего продукта, у него было портфолио UX-проектов, которые нужно было завершить, и он создал более крупную сеть UX-практиков в организации, чем существовала ранее.

Тактика 2: Демонстрация рентабельности/ценности UX

Как UX-практики, мы часто сосредотачиваемся на ценности нашей работы через призму более удовлетворительного, эффективного или приятного опыта. Мы гордимся тем, что удовлетворяем потребности наших пользователей.

Однако мы работаем в условиях, когда решения тщательно анализируются на основе их влияния на итоговую прибыль и убытки. Мы избегаем реальности, если не признаем необходимость оправдывать UX на основе окупаемости инвестиций, которую может ожидать бизнес или организация. Однако ROI может быть больше, чем денежный расчет, с другими показателями и ключевыми показателями эффективности, полезными для демонстрации того, как UX влияет на организацию или продукт.

Nielsen Norman Group отмечает, что рентабельность инвестиций стимулирует заинтересованность, что является ключом к развитию UX в организациях, менее знакомых с ценностью, которую приносит работа с UX. NNG также утверждает, что существует три мифа, которые мешают нам продвигаться вперед в расчетах UX:

• ROI UX зависит от денег;
• ROI UX должен быть абсолютно точным;
• ROI UX должен учитывать каждую деталь.

Вам нужно будет поработать, чтобы преодолеть эти мифы, поскольку они могут существовать в вашей организации, когда вы начнете измерять рентабельность инвестиций в UX, если хотите начать повышать заинтересованность в UX.

Вы можете использовать ряд различных показателей, чтобы показать рентабельность инвестиций, как отмечает NNG, она не ограничивается деньгами. Ваш продукт и отрасль могут лучше всего диктовать, какие показатели или ключевые показатели эффективности рассказывают о рентабельности инвестиций в улучшение UX. Да, если вы разрабатываете дизайн для сайта электронной коммерции, вам захочется рассказать об увеличении конверсии и продаж. Но эта история может быть сосредоточена на дополнительных показателях , таких как скорость выполнения задачи, брошенная корзина или рейтинги в магазине приложений или на обзорной платформе.

Я уверен, что многие руководители в разных отраслях ищут финансовую выгоду от принимаемых ими решений. Нам нужно представить экономическое обоснование всего, что мы предлагаем, что будет стоить денег или ресурсов, таких как время, обучение и инструменты.

По номинальной стоимости возврат инвестиций — это увеличение стоимости или прибыли (возврата) инвестиций (в данном случае добавление UX-ресурсов в продукт), деленное на стоимость (инвестиции) в этот ресурс (бюджет, подписки на программное обеспечение UX, обучение UX и т. д.). ). Волшебного числа не существует, но вы можете предположить, что конечное число должно быть больше 1, что предполагает положительную отдачу от инвестиций. Потенциально вы можете рассматривать многие элементы как часть того, что входит в стоимость и возврат, в зависимости от продукта.

Андерс Хофф предоставляет веб-сайт для расчета рентабельности инвестиций. Human Factors International предлагает шесть различных калькуляторов в зависимости от того, что вы пытаетесь измерить, от повышения конверсии до повышения производительности, снижения затрат на формальное обучение и сокращения кривой обучения и многого другого.

Выход за рамки конкретной денежной отдачи требует более глубоких исследований и/или сбора аналитических данных. Вы будете использовать эти метрики, чтобы адаптировать свой разговор о необходимости расширения UX для конкретной аудитории, которая может это сделать. Другими словами, для некоторых из этих показателей вы могли бы извлечь выгоду из того, что они в настоящее время низкие или меньше, чем хотелось бы, поскольку они подкрепляют ваши доводы в пользу улучшения опыта для повышения отдачи .

Многие продуктовые команды собирают аналитику, даже если они не инвестируют в UX, поскольку это стало отраслевым стандартом и это легко сделать. Однако, если вы не знаете, как использовать эту аналитику, или у вас не было предварительных разговоров о том, что собирать, вам необходимо связаться с людьми, отвечающими за сбор и отчетность по аналитике, чтобы убедиться, что нужные вам данные будут доступный.

• Поиск информации/навигация по сайту или приложению
  Сколько времени требуется пользователю для выполнения типичного рабочего процесса? Встречаются ли они с ошибками? Они падают до достижения критической точки назначения, но после начала пути?

• Рейтинги в магазине приложений или на отраслевых рейтинговых платформах
  Как пользователи оценивают текущий опыт? Какую качественную информацию они предоставляют для поддержки своих рейтингов? Связано ли что-либо из этого с UX или что-то из этого будет решено с помощью улучшенного UX?

• Использование / потраченное время
  Общее количество посещений или время, проведенное в приложении или на вашем сайте. Если вы предоставляете информацию или опыт, который требует, чтобы люди сосредоточились и обратили внимание, это может быть низким числом, и вы думаете, что оно возрастет. Однако, если вы предоставляете возможность подать заявку на товары и услуги или сделать что-то вроде оплаты счета за коммунальные услуги, вы можете сосредоточиться на том, как можно сократить затраченное время в качестве хорошей отдачи для пользователей.

• Звонки в сервис/поддержку и частые темы звонков
  Как часто ваша служба поддержки получает звонки или электронные письма, связанные с проблемами удобства использования или проблемами, которые можно легко решить с помощью улучшенного UX? Мой опыт показывает, что запутанные учетные данные для входа в систему и невозможность самостоятельного решения основных проблем с учетной записью в Интернете являются частыми причинами, по которым люди обращаются в службу поддержки. Это проблемы UX с прямыми затратами — и большинство компаний знают стоимость звонков в свой центр поддержки. Сколько бы вы сэкономили, сократив эти звонки с помощью лучшего UX?

Все это примеры того, как вы можете сообщить заинтересованным сторонам о рентабельности инвестиций, как часть обоснования расширения UX в вашей организации. Вам нужно определить, какая метрика может быть наиболее понятной для аудитории, на которую вы надеетесь повлиять.

Пример из практики: демонстрация окупаемости/ценности UX в страховой компании

За последнее десятилетие крупный медицинский страховой провайдер приобрел ряд мелких провайдеров. У каждой из этих отдельных компаний были разные системы, которые использовали их агенты. Компания предприняла усилия, чтобы перевести всех агентов на одну и ту же новую для всех платформу.

Компания планировала развертывание поэтапно , уделяя особое внимание географическим регионам. Изначально в компании не было ролей или процессов UX, и они не собирались учитывать какой-либо UX в своем бюджете. Независимые агенты, входившие в первую фазу, немедленно перестали запускать политики через этого провайдера. Эксклюзивные агенты заполнили колл-центр криками о помощи, которым нужно было пройти через основные повседневные задачи, такие как запуск котировок и обязательные политики. Поставщик приостановил последующие выпуски, пока они определяли, как лучше двигаться вперед.

Меня пригласили вместе с моими коллегами, чтобы сформировать рабочий поток по юзабилити в этом проекте. Однако мы знали, что бюджет был ограничен, и нам нужно было показать нашу ценность. Мы немедленно привлекли конечных пользователей к серии интервью и юзабилити-тестированию. Оттуда мы дали рекомендации по дизайну, от небольших доработок до капитального ремонта. Одни из них были приняты, другие признаны неосуществимыми. Проект перешел к выпуску исправлений удобства использования для агентов первого этапа и последующих этапов выпуска.

Руководство проекта должно было запросить будущий бюджет на UX проекта у исполнительного комитета. Руководство проекта знало, что имело значение, чтобы убедить руководителей в том, что UX оказывает влияние, и, следовательно, имеет положительный возврат инвестиций. У нас был семинар с руководителями проектов, чтобы определить ключевые показатели. Мы остановились на удовлетворенности пользователей, звонках в колл-центр с просьбой о помощи, количестве выполненных расчетов и многих других отраслевых методах.

Я должен отметить важность сбора контрольных показателей здесь. Например, мы не могли говорить об увеличении или уменьшении количества прогонов котировок, потому что этот показатель не отслеживался целенаправленно на первом этапе. Тем не менее, мы установили черту на песке, и с этого момента мы создали эталон, который затем можно было бы сравнивать в будущих обновлениях и выпусках.

Используя комбинацию опросов пользователей, интервью и анализа данных, мы смогли создать случай, когда пользователи фазы 1 имели самое низкое удовлетворение, но имели тенденцию к росту, а получатели UX улучшили фазу 2, показывая более высокое первоначальное удовлетворение, что UX повлияло на сокращение обращений в колл-центр, и, как уже отмечалось, мы начали целенаправленно документировать конкретную аналитику. Руководство проекта представило эти результаты исполнительному комитету в рамках своей просьбы о продолжении финансирования, которая была одобрена.

Спустя несколько лет UX остался на борту проекта с бюджетом на тестирование и пересмотр дизайна перед выпуском, и его рекламировали как обязательную часть любых будущих проектов и цифровых продуктов.

Заключение

Мы все выиграем от повышения осведомленности и растущей зрелости UX в наших организациях или в продуктовых командах, с которыми мы работаем. Как практики, мы несем ответственность за пропаганду UX среди других.

Я представил две тактики, которые особенно эффективны в менее зрелых UX-организациях, однако они могут быть полезны в любой организации — особенно в более крупных, где UX может быть более надежным для некоторых продуктов или проектов (и почти неизвестным для других). Тактика подчеркивает необходимость выбирать правильных людей , которые будут убедительны в вашей организации, и использовать данные в поддержку наших аргументов в пользу того, чтобы UX играл расширенную роль.

В следующей статье этой серии будут рассмотрены внутренние процессы, которые мы можем использовать для документирования и публикации выполненной работы по UX, а также наставничество, необходимое для поднятия зрелости UX на более высокий уровень. В заключительной статье будет обсуждаться обучение как сотрудников с ролями UX, так и сотрудников, у которых нет ролей UX.

Примечание автора: я хочу поблагодарить мою коллегу Дану Дэниэлс за помощь в исследовании моделей зрелости UX.