Приоритизация функций: способы уменьшить субъективность и предвзятость

Насколько знаком этот сценарий: команда использует современные методы принятия решений и выполняет все ритуалы дизайн-мышления, но результат остается догадкой. Или это: вскоре после того, как все функции были расставлены по приоритетам, ключевые заинтересованные стороны меняют свое мнение, и вам приходится все планировать заново. Обе ситуации случались с моей командой и моими коллегами довольно много раз.

Приоритизация функций успешна или нет из-за одной крошечной вещи, и я не буду держать вас в напряжении до конца этой статьи, чтобы выяснить это. Ключевым фактором являются критерии выбора . Но обо всем по порядку. Давайте посмотрим, что может пойти не так, а затем поговорим о способах снижения этих рисков.

Недостатки популярных методов расстановки приоритетов

Задача 1: Неспециалисты и эксперты имеют одинаковое право голоса

Команды разработчиков стремятся найти правильный компромисс и сочетать бесконечное количество вариантов с ограниченными ресурсами. Как правило, решение появляется в результате совместных действий, таких как точечное голосование, канва ценности и осуществимости, MoSCoW, модель Кано и т. д.

Хотя эти методы были изобретены разными людьми, по сути они работают одинаково: члены команды прикрепляют стикеры со всеми идеями функций на доске, а затем составляют список наиболее перспективных из них. Либо участники оценивают идеи баллами или голосами, либо располагают их по осям в соответствии с тем, насколько осуществима, желательна или инновационна каждая функция.

Такое проявление демократии прекрасно работает, когда вы привлекаете экспертов — людей, знающих тему наизнанку или, как выразился датский физик Нильс Бор, «совершивших все ошибки, какие только можно сделать в очень узкой области». Когда все в команде являются экспертами, то распределение голосов укажет на лучшие идеи.

Но давайте будем честными: семинары часто имеют привкус офисной политики. Например, в семинаре могут участвовать влиятельные заинтересованные лица, мало заинтересованные в том, что вы создаете, или вам может потребоваться пригласить второстепенных специалистов, которые теряют мотивацию и влияют на работу всей команды. Вот почему становится так легко остаться с двумя или тремя людьми в комнате, которые могут принимать обоснованные решения.

В реальной жизни «популярное» не равно «лучшее». И как фасилитатор вы стремитесь изложить самые сильные мнения, что становится проблематичным, когда голос эксперта весит так же, как и голос неспециалиста.

Вызов 2: Люди по умолчанию не принимают рациональных решений

Даже если вы привлекаете экспертов, они могут представлять разные области и области; таким образом, они будут делать выбор по-разному. Кроме того, рациональное мышление не является режимом по умолчанию даже для знающих и опытных людей.

Людям приходится справляться со многими одновременными мыслительными процессами, и они подвержены более чем 180 когнитивным искажениям. Примером может служить эффект прайминга: то, что происходит с человеком непосредственно перед семинаром, влияет на его поведение во время семинара. Итак, как сделать так, чтобы опыт, а не личные предпочтения или эмоции, определял приоритетность функций?

Практически невозможно потом угадать причину каждого выбора — если вы заранее как-то не поддержите рациональное мышление.

Бизнес — это не только развлечения и игры: командам приходится принимать трудные решения на основе данных и оставлять свои прихоти, вкусы и предрассудки за дверью. Как фасилитатор, вы, конечно же, не хотите принимать бизнес-решения, основываясь на том, что нравится заинтересованным сторонам или как они себя чувствуют в данный момент, не так ли? Но во многих упражнениях «Мне нравится эта идея» оказывается не менее надежным, чем «Это поможет нашей компании расти».

Задача 3: единицы измерения открыты для интерпретации

Еще одной ловушкой в ​​деятельности по расстановке приоритетов является система измерения, например:

• числовые отметки (от 1 до 5, шкала Фибоначчи и др.);
• символы (точки, звездочки, смайлики и т.д.);
• метафоры (например, галька, скала, валун);
• размер футболки (S, M, L, XL);
• положение элемента на горизонтальной или вертикальной оси холста.

Получение определенного количества голосов или специальных единиц измерения предназначено для уравновешивания мнений во время расстановки приоритетов. Но они не учитывают, насколько по-разному люди воспринимают реальность, не говоря уже о культурных различиях в глобальных командах. Аспект, который имеет решающее значение для одного человека, может быть незначительным для другого.

Например, если я слышу «хорошо» вместо «отлично» или «фантастически» от клиента из США, я знаю, что у меня проблемы. Это означает, что они не совсем удовлетворены. Но «хорошо» — обычное выражение похвалы в Европе. То же самое касается голосов: задача размера S будет означать одно для штатного старшего бэкенд-разработчика и другое для консультанта по маркетингу.

Более того, многие люди теперь хорошо разбираются в дизайн-мышлении и Agile и могут подсознательно манипулировать голосами или намеренно использовать неопределенность системы измерения для продвижения своих собственных идей.

Если спор между членами команды выйдет из-под контроля, вы потратите много времени напрасно и не придете к консенсусу вовремя. Или, что еще хуже, дебаты закончатся вынужденным согласием с идеей, которую отстаивает наиболее влиятельная заинтересованная сторона в зале. Итак, как мы можем лучше справляться с расстановкой приоритетов?

Преодоление смещения приоритетов

Метод 1: аннотированные метки

В одном из моих проектов мы разрабатывали комплексное решение, в котором использовались технологии, бизнес-процессы и опыт сотен людей по всему миру. Поэтому мы не могли точно определить ожидаемую ценность функций (таких как удовлетворенность пользователей или удобство использования), поскольку речь шла не только о конечных пользователях или интерфейсах.

Наша команда определила пять типов заинтересованных сторон, которые выиграют от решения, и разработала описательную шкалу для оценки функций. При этом учитывался как охват заинтересованных сторон, так и значимость задач, в решении которых решение потенциально может им помочь.

Конечно, мы могли бы использовать простую шкалу от 1 до 5, где 1 соответствует самому низкому значению, а 5 — самому высокому. Но это не дало бы нам ясности в отношении того, что значение каждого признака означает на самом деле. Кроме того, оценивать предметы в вакууме всегда сложно. «Низкое» связано с чем? «Средний» по сравнению с чем? Такие вопросы, несомненно, возникнут.

Другой пример из того же проекта: шкала оценки усилий. Опять же, мы решили добавить описания из реальной жизни. Вместо абстрактных «низкий», «средний» и «высокий» мы ставили оценки в зависимости от того, сколько рабочей силы и денег необходимо задействовать для реализации функции. Мы знали, что фактор, в значительной степени определяющий уровень требуемых усилий, заключается в том, сможем ли мы сделать это сами или только вместе с третьей стороной.

В результате числа обрели смысл .

Позже мы создали занудную таблицу, в которой сочетались несколько характеристик. Это помогло нам проверить, хорошо ли сбалансирована осуществимость, желательность и прибыльность той или иной функции — проще говоря, можно ли ее реализовать, будет ли она востребована клиентами и принесет ли она деньги бизнесу.

В зависимости от вашего проекта критерии могут различаться. Один проект может потребовать от вас оценки потенциального дохода и усилий по внедрению, тогда как в другом вам, возможно, придется сильно сосредоточиться на простоте внедрения, ожидаемых усилиях по развертыванию и предполагаемой стоимости обслуживания. В любом случае метод остается прежним: сначала определить существенные критерии, затем построить содержательную шкалу и, наконец, оценить.

Как построить такую ​​шкалу? Начните с крайностей — минимальной и максимальной оценок. Что означает 1 (или 0)? Что означает 5, 10 или любой другой максимум?

Когда минимальная и максимальная оценки определены (1 и 5 в приведенном выше примере), вы можете написать описание для средней отметки (3), а затем для остальных оценок (2 и 4). Такой подход помогает поддерживать более или менее равные приращения между определениями меток.

В двух словах

• Метод
  Добавляйте реальные описания к абстрактным числовым меткам.
• Сильные стороны
  Ясность критериев отбора облегчает согласование, снижает субъективность и сокращает время, затрачиваемое на обсуждения.
• Ограничения
  Разработка осмысленной шкалы требует времени; такая шкала зависит от контекста и не может использоваться повторно для другого проекта.

Метод 2: Описательный холст

Эта техника является логическим продолжением предыдущей, но адаптирована для использования на холсте. В отличие от ранжирования в таблице, холст предлагает более гибкое представление и более четких победителей. Однако с расплывчатыми критериями вы рискуете разрушить все упражнение.

Основная проблема со шкалами от низкого до высокого заключается в их категориальном характере. Ни один автор идеи никогда не признает, что она малоценна. Они будут стоять на своем, убеждая членов команды приклеить стикер где угодно, но только не в зоне «ниже-ниже». В качестве альтернативы вы можете обнаружить, что все «чужие» идеи просто принадлежат менее влиятельным заинтересованным сторонам.

Минимизируйте субъективность, используя конкретные описания, которые участники могут сопоставить с тем, что они испытали в предыдущих проектах. «Сложный» может означать что угодно, но «Требуется внешний опыт и ресурсы» дает лучшее представление о сложности. То же самое касается ожидаемой ценности: «Решает доказанную критическую проблему» служит фильтром, который не позволяет людям продвигать идеи, не подкрепленные никакими доказательствами — будь то исследования пользователей, заявки в службу поддержки или анализ рынка.

Этот метод упрощает расстановку приоритетов, но за счет некоторого времени, затрачиваемого на подготовку шкалы, особенно на формулирование кратких названий разделов.

Когда вы работаете с таким холстом, остерегайтесь цветового кодирования светофора. Это может быть достойным выбором для окончательной презентации результатов, но на семинаре это усилит предвзятость и заставит людей не хотеть, чтобы их голоса оказались в красной области.

В двух словах

• Метод
  Добавьте реальные описания к осям холста.
• Сильные стороны
  Ясность в сопоставлении критериев облегчает согласование, снижает субъективность и сокращает время, затрачиваемое на обсуждения.
• Ограничения
  Холст лучше всего работает с тремя секциями по каждой оси; шкалы зависят от контекста и не могут использоваться повторно в другом проекте.

Способ 3: диверсифицированные голоса

Голосование — это быстрый и грязный способ достичь консенсуса. При анонимности все голоса принимаются и имеют равный вес. Голосование расширяет возможности скромных заинтересованных сторон и снижает иерархические барьеры. Однако это также скрывает причину каждого отдельного выбора. И самая большая сложность заключается в том, что участникам нужно как-то взвесить все возможные критерии сразу и выбрать быстро (и, надеюсь, с умом).

Я использовал классическое точечное голосование во многих сессиях планирования с клиентами, и часто это приводило к решениям, которые мы полностью меняли позже. Естественно, хотелось избежать двойной работы. Так, на одной из сессий мы опробовали расширенную версию и присвоили людям с разной экспертизой определенные цвета — зеленый для «хранителей» голоса заказчика, синий для людей с финансовым мышлением и красный для технических специалистов, умеющих оценивать целесообразность. .

Во-первых, такой подход дал нам представление о том, о чем люди могли подумать, делая выбор. Во-вторых, мы сузили список победителей. Лишь несколько стикеров набрали голоса всех трех цветов и были признаны выгодными, осуществимыми и ценными для клиентов одновременно.

Такой подход позволил нам сосредоточиться на лучших функциях и не отвлекаться на односторонне многообещающие элементы. При классическом голосовании у нас обычно было пять-семь финалистов. А диверсифицированное голосование выявило только две-три лучшие идеи, соответствующие всем критериям.

В двух словах

• Идея
  Дайте людям с разным опытом точки разных цветов.
• Сильные стороны
  Это сужает количество окончательных идей; учитывается как количество голосов, так и соотношение различных благ; и это остается быстрым и простым упражнением.
• Ограничения
  Это все еще не полностью устраняет субъективность.

Еще одна вещь: язык!

Есть одно высказывание, которое может разрушить расстановку приоритетов: «Голосуйте за функции, которые вам больше всего нравятся» или вариант «Теперь выберите ваши любимые идеи». Эти слова открывают врата Ада Субъективности и дают вашей команде официальное приглашение фантазировать и строить догадки.

Не рекомендуется

• «Отметьте точками функции, которые вам нравятся больше всего».
• «А теперь, пожалуйста, проголосуйте за лучшие функции».
• «Выберите самые ценные функции и проголосуйте за них».
• «Какие ваши любимые идеи на доске?»

Вместо того чтобы давать эти бесполезные инструкции, настройте людей на рациональный лад и помогите им прислушаться к своему внутреннему голосу разума.

рекомендуемые

• «Основываясь на ваших знаниях и прецедентах из вашей практики, какая из идей для фич окупится быстрее?»
• «Пожалуйста, вспомните недавний проект разработки — в частности, сколько времени это заняло и что замедлило или заблокировало работу. Теперь, какую из идей, представленных на доске, было бы проще всего реализовать?»
• «Через минуту мы проголосуем за ожидаемую ценность для клиентов. Давайте вспомним, на что они жаловались в тикетах поддержки, что просили на собеседованиях и чем чаще всего пользовались согласно нашей аналитике. Итак, какие из функций, представленных на доске, отвечают наиболее важным потребностям?»
• «Вспомните свои разговоры с конечными пользователями и недавние результаты исследований пользователей. Какие функции решают их самые острые боли?»

Резюме и шаблоны Миро

Субъективность является частью человеческой природы. Мы неизбежно принимаем эмоциональные решения, но есть способы сделать выбор менее предвзятым. Фасилитаторы не контролируют то, что происходит в умах экспертов, но мы можем попытаться создать у членов команды правильный настрой для принятия решений. Я рекомендую две основные вещи для упрощения процесса принятия решений:

1. Объявляйте, повторяйте и внедряйте значимые критерии отбора или голосования в процесс принятия решений.
2. Заставьте людей думать об их соответствующем профессиональном опыте и данных предыдущих исследований, а не о собственных предпочтениях.

Не стесняйтесь использовать эти шаблоны Miro для упражнений по расстановке приоритетов.