Быстрое исследование UX: более простой способ привлечь заинтересованные стороны и ускорить процесс исследования

Сегодня исследования UX заслужили широкое признание как неотъемлемая часть дизайна продуктов и услуг. Тем не менее, UX-специалисты по-прежнему сталкиваются с двумя большими проблемами, когда дело доходит до UX-исследований: недостаточное участие команды и заинтересованных сторон, а также необходимость постоянно сокращать время на исследования.

В этой статье я подробно рассмотрю каждую из этих проблем и предложу новый подход, известный как «FAST UX», для их решения. Это простой, но мощный инструмент, который вы можете использовать для ускорения исследования UX и превращения заинтересованных сторон в активных сторонников процесса.

Вопреки тому, что вы можете подумать, ускорение исследовательского процесса (как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе) требует эффективного сотрудничества, а не того, что вы уходите и продолжаете работать в одиночку.

Аббревиатура FAST ( Focus, Attend , Summarise , Translate ) объединяет ряд методов и идей, которые делают процесс UX более прозрачным, увлекательным и совместным. Я также описываю 5-дневный проект с центральным правительственным ведомством Великобритании, который покажет вам, как модель может быть реализована на практике.

Статья актуальна для UX-специалистов и людей, которые с ними работают, включая владельцев продуктов, инженеров, бизнес-аналитиков, скрам-мастеров, специалистов по маркетингу и продажам.

1. Отсутствие вовлеченности команды и заинтересованных сторон

«Заинтересованные стороны могут стать вашим худшим кошмаром и вашим лучшим сотрудником».

- ИЮО (2017)

Как UX-исследователи, мы должны убедиться, что «каждый в нашей команде понимает конечных пользователей с таким же сочувствием, точностью и глубиной, как и мы». Было показано, что нет лучшей альтернативы усилению эмпатии, чем привлечение заинтересованных сторон к тому, чтобы они сами испытали на себе весь процесс: от дизайна исследования (цели, исследовательские вопросы) до набора, организации, полевых исследований, анализа и окончательной презентации. .

Любой, кто пытался это сделать, знает, что организовать и привлечь заинтересованные стороны к участию в исследовании может быть чрезвычайно сложно. Для этого есть две основные причины:

1. Исследования — это чья-то чужая работа .
   По моему опыту, UX-специалистов часто нанимают, чтобы они «делали UX» для компании или организации. Несмотря на то, что звание «Ведущий UX-исследователь» звучит в моей голове великолепно и очень важно, оно часто приводит к неправильным представлениям во время стартовых совещаний. Все автоматически предполагают, что исследования — это исключительно МОЯ ответственность. Неудивительно, что заинтересованные стороны не хотят участвовать в проекте. Они считают, что исследования — это моя и ничья больше работа.
2. Фреймворки процессов UX неполны .
   Проблема в том, что даже когда заинтересованные стороны хотят участвовать и участвовать в UX, они все еще не знают, *как* они должны участвовать и *что* они должны делать. Мы тратим много времени на продажу UX-процессов и исследовательских фреймворков, которые полезны, но в конечном счете неполны — они не объясняют, как неисследователям можно участвовать в исследовательском процессе.

Кроме того, многие заинтересованные стороны могут найти такие слова, как «дизайн», «анализ» или «полевые работы», пугающими или не относящимися к тому, чем они занимаются. На самом деле, «UX изобилует жаргоном, который может отталкивать людей из других областей». В некоторых ситуациях термины знакомы, но означают совершенно разные вещи, например, исследования в области UX и маркетинговые исследования.

2. Давление с целью постоянно сокращать время исследований

Другая проблема заключается в том, что постоянно растет потребность в ускорении процесса UX и сокращении времени, затрачиваемого на исследования. Я не могу сосчитать, сколько раз менеджер проекта просил меня еще больше сократить исследование, пропустив этап анализа или вводные сессии.

Если раньше на исследования можно было потратить недели, то пятидневный исследовательский цикл все чаще становится нормой. На самом деле в книге «Спринт» описывается, как исследование может сократиться до одного дня (из общего 5-дневного цикла).

Учитывая это, на исследователей UX оказывается СИЛЬНОЕ давление, чтобы они выполнялись быстро, без ущерба для качества исследования. Сложность возрастает, когда есть несколько заинтересованных сторон , каждая из которых имеет свое собственное мнение, требования, взгляды, предположения и приоритеты.

Быстрый UX-подход

Вопреки тому, что вы могли бы подумать, сокращение времени, необходимого для исследования UX, не означает, что вам нужно сражаться в одиночку. Я сделал это, и это работает только в краткосрочной перспективе. Неважно, насколько поразительны результаты — в мире недостаточно слайдов PowerPoint, чтобы убедить команду в срочности принятия мер, если они сами не участвовали в исследовательском путешествии.

В долгосрочной перспективе, чем активнее ваша команда и заинтересованные стороны вовлечены в исследование, тем больше они будут чувствовать себя наделенными полномочиями и тем больше у них будет желания действовать. Продуктивное сотрудничество также означает, что вы можете двигаться вместе более быстрыми темпами и ускорить весь исследовательский процесс.

Фреймворк FAST UX Research (см. рис. 2 ниже) — это инструмент, позволяющий по-настоящему вовлечь членов команды и заинтересованные стороны таким образом, чтобы они стали активными сторонниками и поборниками исследовательского процесса. Он показывает неисследователям, когда и как им следует участвовать в UX-исследованиях.

По сути, заинтересованные стороны берут на себя ответственность за каждый из этапов исследования UX, выполняя четыре действия, каждое из которых соответствует этапу исследования.

Совместная работа сокращает время, необходимое для исследования UX. Однако истинное преимущество такого подхода заключается в том, что в долгосрочной перспективе бизнесу требуется все меньше и меньше времени для принятия мер на основе результатов исследований, поскольку люди становятся истинными сторонниками ориентированности на пользователя и исследовательского процесса.

Этот подход может быть применен к любому качественному методу исследования и с любой командой . Например, вы можете провести БЫСТРОЕ юзабилити-тестирование, БЫСТРОЕ интервью, БЫСТРОЕ этнографию и так далее. Чтобы быть эффективным, вам нужно с самого начала объяснить этот подход своим заинтересованным сторонам. Обсудите с ними структуру, объясняя каждый этап. Подчеркните, что это то, что делают ВСЕ, что это их работа в такой же степени, как и работа UX-исследователя, и что она успешна только в том случае, если все вовлечены в процесс.

Этап 1: Фокус (определение общей цели)

В UX существует единое мнение, что исследовательский проект должен начинаться с определения его цели: зачем проводится это исследование и как будут действовать результаты?

Как правило, это выражается в целях исследования, задачах, вопросах исследования и/или гипотезах. Большинство проектов начинаются со стартовой встречи, на которой они либо обсуждаются (на основе имеющегося брифа), либо определяются во время встречи.

Самая частая проблема подобных стартовых сессий заключается в том, что заинтересованные стороны придумывают слишком много вещей, которые они хотят узнать из исследования. Чтобы изменить ситуацию, нужно поручить конкретную задачу вашей непосредственной команде (другим специалистам по UX, с которыми вы работаете) и заинтересованным сторонам (ключевым лицам, принимающим решения): они помогут сфокусировать исследование с самого начала.

Они сделают это, работая вместе через следующие шаги:

1. Определите в группе текущие вызовы и проблемы .
   Попросите кого-нибудь делать заметки к общему документу; в качестве альтернативы попросите всех принять участие и написать на стикерах, которые затем будут отображаться на «стене проекта» для всеобщего обозрения.
2. Определите потенциальные цели и вопросы для исследования .
   Сделайте это так же, как вы сделали предыдущий шаг. Вам пока не нужно ни к чему привязываться.
3. Расставить приоритеты .
   Попросите команду упорядочить цели и вопросы, начиная с самых важных.
   
4. Перефразируйте и перефразируйте .
   Посмотрите на 3 главных вопроса и цели. Они слишком широкие или узкие? Можно ли их переформулировать, чтобы было яснее, на что направлено исследование? Осуществимы ли они? Вам нужно разделить или объединить цели и вопросы?
5. Пообещайте быть гибким .
   Согласуйте 1–2 главные цели и убедитесь, что все согласны с тем, что именно на них вы сосредоточитесь.
   

Вот несколько вопросов, которые вы можете задать, чтобы помочь вашим заинтересованным сторонам и команде быстрее добраться до сути исследования:

• Из целей, которые мы признали, какая самая важная?
• Как выглядит успех?
• Если бы мы узнали только одну вещь, какая из них была бы самой важной?

Ваша роль в этом процессе заключается в том, чтобы предоставить экспертные знания, чтобы определить:

• Определенные цели и вопросы выполнимы для одного исследования;
• Помощь в формулировке целей и вопросов;
• Спланируйте исследование (включая выбор методологии) после того, как будет определен фокус.

На первый взгляд действия « Сосредоточься и посети » (следующие этапы) могут быть знакомы, поскольку вы уже проводите стартовое совещание и приглашаете заинтересованные стороны на исследовательские сессии.

Однако использование подхода FAST означает, что ваши заинтересованные стороны имеют такое же право собственности, как и вы, в процессе исследования, потому что работа является совместной и совместной. Еще раз повторите, что это совместный процесс, и в конце занятия подчеркните, что согласовать четкие цели исследования непросто . Напомните всем, что общий фокус уже лучше, чем то, с чего начинают многие команды.

Наконец, напомните команде и вашим заинтересованным сторонам, что им нужно делать в оставшейся части процесса.

Этап 2: Присутствие (глубокое погружение команды в исследовательский процесс)

Видеть из первых рук опыт использования продукта или услуги настолько богат, что ничто не заменит его. Вот почему привлечение заинтересованных сторон к наблюдению за исследованиями пользователей по-прежнему считается одним из лучших и наиболее эффективных способов вовлечения команды.

Часто бывает так, что наблюдатели присоединяются в день исследования, а затем проводят время, приклеившись к своим ноутбукам и мобильным телефонам. Что еще хуже, некоторые заинтересованные стороны часто разговаривают с ведущим и отвлекают остальных членов команды дизайнеров, которым необходимо наблюдать за сессиями.

Вот почему так же важно, чтобы команда участвовала в исследовании . Следующие действия позволяют команде погрузиться в исследовательскую сессию. Вы можете попросить заинтересованные стороны:

• Задавайте вопросы во время сеанса через специальный чат (например, Slack, Google Hangouts, Skype);
• Делайте заметки на стикерах;
• Обобщить наблюдения для всех (см. следующий этап).

Назначьте одного человека на сеанс для каждого из этих видов деятельности. Имейте одного «менеджера живого чата», одного «ведущего заметок» и одного «наблюдателя», которые впоследствии подведут итоги сеанса.

Меняйте людей на следующую сессию.

Перед сеансом полезно очень кратко ознакомить наблюдателей с «основными правилами». У вас может быть плакат, аналогичный разработанному GDS, который поможет вам в этом и напомнит команде об их роли во время исследования (см. рис. 3 выше).

Farrell (2017) более подробно рассказывает об эффективных способах совместного ведения записей заинтересованными сторонами. Если у вас есть несколько заинтересованных сторон, и они не могут физически присутствовать на выезде (например, на улице, в офисе, дома у участника), вы можете транслировать сеанс в комнату наблюдения.

Этап 3: Подведение итогов (анализ для неисследователей)

Я решительно поддерживаю идею о том, что анализ начинается в тот момент, когда начинается полевая работа . Во время самой первой исследовательской сессии вы начинаете искать закономерности и интерпретировать то, что означают имеющиеся у вас данные.

Даже после первого сеанса (но обычно ближе к концу полевой работы) вы можете провести совместный анализ: увлекательный и продуктивный способ, который гарантирует, что все вы будете участвовать в одном из самых важных этапов исследования.

Сеанс совместного анализа — это деятельность, в ходе которой вы даете возможность всем быть услышанными и формируете общее понимание исследования.

Поскольку вы учитываете точки зрения других экспертов, вы увеличиваете шансы на выявление более объективных и актуальных выводов , а также повышаете вероятность того, что заинтересованные стороны будут действовать в соответствии с результатами исследования .

Несмотря на то, что «анализ» является неотъемлемой частью любого исследовательского проекта, многие заинтересованные стороны пугаются этого слова. Занятие звучит очень академично и сложно. Вот почему в конце каждой исследовательской сессии, исследовательского дня или исследования в целом роль ваших заинтересованных сторон и непосредственной команды состоит в том, чтобы обобщить свои наблюдения. Подведение итогов может показаться излишним, но это важная часть этапа анализа; это, по сути, то, что мы делаем во время сеансов «Загрузки».

Прослушивание чьего-то резюме дает вам возможность понять:

• На что обращали внимание;
• что для них важно;
• Их интерпретация события.

Резюме в конце каждой сессии

Вы делаете это, напоминая всем в начале сеанса, что в конце вы войдете в комнату и попросите их обобщить свои наблюдения и рекомендации.

Затем вы заканчиваете сессию, задавая каждому заинтересованному лицу следующее:

• Каковы были их ключевые наблюдения (см. также рис. 3)?
• Что произошло во время сеанса?
• Были ли у участника серьезные трудности?
• Какие вещи работали хорошо?
• Было ли что-то, что их удивило?

Это сделает команду более внимательной во время сессии, так как они знают, что им нужно будет подвести итоги в конце. Это также поможет им усвоить наблюдения (и позже легче перейти к выводам).

Это также время, чтобы постоянно делиться с вашей командой тем, что, по вашему мнению, выделяется из исследования на данный момент. Избегайте соблазна сделать «большое откровение» в конце. Лучше, если результаты сообщаются заинтересованным сторонам много раз.

Много раз исследования приносили мне отличные результаты. Вместо того, чтобы регулярно делиться ими, я держу их при себе до финального отчета. Это плохо работает. Большое открытие в конце приводит в замешательство стейкхолдеров, которые часто не могут так же быстро перейти от наблюдений к выводам. В результате либо упрямое сопротивление, либо равнодушное пожимание плечами.

Резюме в конце дня

Резюме события или дня может затем естественным образом перейти в сеанс совместного анализа. Ваша задача – модерировать сессию.

Задача ваших стейкхолдеров — подвести итоги дня и окончательных результатов. Попросите добровольца рассказать группе о том, что произошло в течение дня. Затем к этим наблюдениям могут добавить другие заинтересованные стороны.

Резюме в конце исследования

После завершения анализа попросите одного или двух заинтересованных лиц подвести итоги исследования. Убедитесь, что они освещают, почему мы провели исследование, что произошло во время исследования и каковы основные результаты. Они также могут сделать это, пройдя сквозь стену проекта (если она у вас есть).

Очень трудно не говорить о своих исследованиях и поручить это кому-то другому. Но оно того стоит. Как бы вам ни хотелось сделать это самостоятельно — не делайте этого! Это отличная возможность для людей усвоить исследования и освоиться в этом процессе. Это один из ключевых моментов для превращения заинтересованных сторон в активных сторонников исследований пользователей.

В конце этого этапа у вас должно быть 5-7 выводов, которые отражают исследование.

Этап 4: Перевод (сделать стейкхолдеров активными сторонниками решения)

«Исследования не имеют ценности, если они не приводят к решениям и действиям».

— Лэнг и Хауэлл (2017).

Даже если вы согласны с выводами, заинтересованные стороны могут по-прежнему не соглашаться с тем, что означает исследование, или не готовы предпринимать дальнейшие действия. Вот почему после подведения итогов попросите своих заинтересованных лиц поработать с вами и определить «Что теперь?» или что все это значит для организации, продукта, услуги, команды и/или индивидуально для каждого из них.

Традиционно работа UX-исследователей заключалась в написании четких, точных, описательных выводов и практических рекомендаций. Однако, если команда и заинтересованные стороны не участвуют в определении действенных рекомендаций, они могут сопротивляться изменениям в будущем.

Чтобы предотвратить дальнейшее сопротивление, попросите заинтересованные стороны определить «Что теперь?» (также называемые «действующими рекомендациями»). Вместе вы сможете определить, как идеи и выводы будут:

• Влияют на бизнес и что нужно сделать сейчас;
• Влияет на продукт/услугу и какие изменения нам необходимо внести;
• Влиять на людей индивидуально и действия, которые они должны предпринять;
• Привести к потенциальным проблемам и вызовам и их решениям;
• Помогите решить проблемы или найдите потенциальные решения.

Заинтересованные стороны и команда могут перевести результаты в конце сеанса совместного анализа.

Если вы решите разделить мероприятия и провести встречу, на которой основное внимание будет уделено практическим рекомендациям, рассмотрите следующий формат:

1. Кратко обсудите 5–7 основных выводов исследования (в качестве повторения, если этот этап проводится отдельно от сеанса анализа или с другими заинтересованными сторонами).
2. Разделите группу на команды и попросите их работать над одним открытием/проблемой за раз.
3. Попросите их перечислить как можно больше способов, которыми, по их мнению, открытие повлияло на них.
4. Попросите одного человека из каждой группы представить результаты команде.
5. Попросите одну/двух последних заинтересованных сторон обобщить все исследование вместе с методами, выводами и рекомендациями.

Позже у вас может быть несколько подобных семинаров; таким образом вы можете задействовать различные отделы организации.

Быстрый UX на практике

Отличным примером подхода FAST UX Research на практике является проект, который меня наняли для выполнения в центральном правительственном ведомстве Великобритании. Конечной целью проекта было определить требования пользователей к очень сложной внутренней системе.

На первый взгляд, это был очень сложный проект, потому что:

• Не было времени познакомиться с отделом или клиентом .
  Обычно у меня было как минимум неделя или две, чтобы познакомиться с клиентом, его потребностями, мнениями, внутренним давлением и проблемами. Для этого проекта мне пришлось начать работу в понедельник с командой, которую я никогда не встречал; в здании, где я никогда не работал, в домене, о котором мало что знал, и закончить в пятницу на той же неделе.
• Система была очень сложной и требовала интенсивных исследований .
  Внутренняя система и характер работы были очень сложными; для этого требовался сбор данных, по крайней мере, с использованием нескольких методов исследования (для триангуляции).
• Это был первый раз, когда команда работала с UX-исследователем .
  Заинтересованными сторонами были, прежде всего, специалисты в области информационных технологий. Однако мне повезло, что они были очень заинтересованы и полны энтузиазма, чтобы участвовать в проекте и запачкать руки.
• Доступность для заинтересованных сторон .
  Как и во многих других проектах, все заинтересованные стороны были очень заняты, так как у них была своя работа поверх проекта. Тем не менее, у нас получилось, даже если это означало встречу за ланчем или 15-минутное подведение итогов перед тем, как мы пошли домой.
• Были внутренние напряжения и вызовы .
  Как и в любом отделе и огромной организации, здесь существовал ряд внутренних трудностей и проблем. Некоторые из них я ожидал (например, устаревшие системы, медленный темп изменений), но о некоторых я понятия не имел, когда начинал.
• Приходилось координировать работу с внешними командами .
  Дополнительной проблемой была необходимость работать и координировать усилия с внешними командами в другом департаменте Великобритании.

Несмотря на все эти проблемы, это был один из самых приятных проектов, над которыми я работал, благодаря тесному сотрудничеству, инициированному подходом FAST.

Проект состоял из:

• 1 день стартовых сессий и знакомства с командой
• 2,5 дня контекстных опросов и слежки за членами внутренней команды,
• Полдня на мастер-класс по совместному творчеству и
• 1 день на анализ и отчет о результатах.

В процессе я собрал данные от 20+ сотрудников, имел 16+ часов наблюдений, 300+ фотографий и около 100 страниц заметок. Вот отличный пример того, как можно втиснуть трехнедельную работу в пятидневный исследовательский цикл. Что еще более важно, люди в отделе были в восторге от этого процесса.

Вот как мы это сделали, используя подход FAST UX Research:

• Фокус
  В начале проекта две ключевые заинтересованные стороны определили, на чем будет сосредоточено исследование, в то время как моя роль заключалась главным образом в том, чтобы помочь с определением приоритетов целей, корректировкой вопросов исследования и проверкой осуществимости. В этом смысле я слушал и в основном задавал вопросы, иногда вставляя примеры из предыдущих проектов или варианты, которые помогли скорректировать наш подход.
  
  Пока я писал основное руководство по обсуждению контекстных запросов и теневых сессий, мы вместе с основной командой обсуждали и планировали семинар по совместному созданию с внутренними пользователями системы.
• Посещать
  Во время семинара один из заинтересованных лиц модерировал половину сессии, а другой делал заметки и внимательно наблюдал за участниками. Это был огромный внутренний успех, поскольку заинтересованные стороны чувствовали, что их усилия по модернизации отдела стали более заметными, а сотрудники чувствовали, что их слушают и вовлекают в исследования.
• Суммировать
  Сразу после семинара мы с заинтересованными сторонами провели 30-минутную встречу, на которой я попросил их обобщить свои наблюдения.
  
  В результате теневого копирования, контекстных запросов и семинара по совместному творчеству мы смогли выявить более 60 вопросов и проблем с внутренней системой (относительно интеграции, функциональности и удобства использования), все из которых отражены в шести выводах высокого уровня.
• Переводить
  Позже мы обсудили с командой, как каждый из шести основных выводов привел к изменениям или последствиям для отдела, внутренней системы, а также сотрудничества с другими отделами.

Мы были настолько идеально слажены с командой, что, когда нам приходилось говорить о нашей работе перед другим правительственным ведомством Великобритании, я мог позволить заинтересованным сторонам говорить о процессе и нашем прогрессе.

Моя последняя задача (в течение двух дополнительных дней) состояла в том, чтобы задокументировать все результаты в исследовательском отчете. Это было необходимо как хранилище знаний, потому что мне пришлось перейти к другим проектам.

При более традиционном подходе проект легко мог бы растянуться на 3 недели. Что еще более важно, ключом к успеху новой системы было быстрое понимание индивидуального и группового давления и проблем . Это не могло бы произойти в отведенное время без совместного подхода.

Подход FAST UX привел к тесному сотрудничеству, сильной совместной собственности и общему чувству прогресса; все это позволило сократить время проекта, а также вызвать чувство волнения по поводу процесса исследования UX.

Вы уже пробовали это?

В то время как исследования UX становятся все более популярными, прошли те дни, когда мы могли сражаться в одиночку и только в конце консультироваться с заинтересованными сторонами.

Освоение нашего ремесла исследователя UX означает вовлечение других в процесс и четкое, ясное и прозрачное представление о нашей работе. Подход FAST — это простая модель, показывающая, как вовлечь в исследовательский процесс не-исследователей. Сокращение времени, необходимого для проведения исследования, как в краткосрочной (т.е. само исследование), так и в долгосрочной перспективе (т.е. использование результатов исследования), является стратегическим преимуществом для исследователя, команды и бизнеса в целом.

Хотели бы вы повысить свою эффективность и превратить заинтересованные стороны в сторонников исследования пользователей? Иди и попробуй. Затем вы можете поделиться своими историями и советами здесь.

Я хотел бы услышать ваши комментарии, предложения и любые отзывы, которыми вы хотите поделиться! Если вы уже пробовали это, есть ли у вас истории успеха, которыми вы хотите поделиться? Будьте максимально открыты — что сработало хорошо, а что нет? Как и во всех других аспектах UX, гораздо интереснее учиться вместе, в команде.