Как расширить возможности дизайнерских команд, измеряя ценность

Ценность дизайна для бизнеса была подтверждена индексом дизайна McKinsey. В отчете показано, что лучшие дизайнеры увеличили свои доходы и доходы акционеров почти в два раза быстрее, чем их коллеги по отрасли.

Тем не менее, мы по-прежнему видим, как дизайнеры борются с этими распространенными проблемами:

• Проекты останавливаются и начинаются, дизайнеры теряют импульс и фокус;
• Потенциально важные дизайнерские работы не запускаются в производство;
• Дизайнерам даются решения, и они должны попытаться вернуть проекты к проблеме;
• Заинтересованные стороны не вовлечены или мы вне досягаемости;
• Бизнес-стратегии и желаемые результаты не ясны;
• И список продолжается.

С правильными людьми достаточно строгости, терпения и прагматизма. Эти проблемы можно решить , но тогда мы часто начинаем все сначала на следующем проекте.

Мы умеем измерять юзабилити и анализировать. Мы можем показать, как мы увеличили коэффициент конверсии в нашем интернет-магазине или как далеко люди прокручивают страницу вниз. При этом мы создали культуру лучших в мире дизайнеров, думающих о том, как заставить больше людей нажимать на кнопку.

Нам нужно изменить это, нам нужно начать последовательно измерять потенциал воздействия дизайна. Нам нужна метрика, которую люди могут видеть и которую они хотят изменить.

Познакомьтесь с DIET (тактика оценки воздействия дизайна)

DIET задает ключевые вопросы, которые необходимы дизайнерам для достижения результатов в своей работе. Ответы дизайнера дают оценку DIET на ключевых этапах проекта.

Числа обладают силой, они дают нам объект, на который можно указать и обсудить. Они держат разговор в фокусе. Для дизайнеров важнее значение числа, почему, а не что. Наличие ингредиентов для хорошего дизайна, запеченных в цифрах, помогает преодолеть разрыв между дизайном и бизнес-метриками.

Почему вместо этого мы фокусируемся на метриках продукта

«Первый шаг — измерить все, что можно легко измерить. Это нормально, насколько это возможно. Второй шаг состоит в том, чтобы игнорировать то, что не может быть легко измерено, или придавать ему произвольное количественное значение. Это искусственно и вводит в заблуждение. Третий шаг — предположить, что то, что не может быть легко измерено, на самом деле не важно. Это слепота. Четвертый шаг — сказать, что то, что нельзя легко измерить, на самом деле не существует. Это самоубийство».

— «Корпоративные приоритеты: постоянное изучение новых требований к бизнесу», Даниил Янкелович, 1972 г.

Таблица UX-показателей Кристин Зибелл — отличный способ измерить качество обслуживания клиентов, связывая UX-показатели непосредственно с бизнес-целями.

Однако потенциальная ценность дизайна не может быть измерена с помощью показателей продукта, таких как коэффициент конверсии или время выполнения задачи. Здесь мы измеряем результат продукта.

Продуктом может быть квадратное колесо или шоколадный огнеупор. Улучшение этих продуктов может показать лучшие показатели, но это средство для достижения цели.

Если мы, дизайнеры, тратим все свое время на то, чтобы сдвинуть иглу с места, как и где в нашей работе живут инновации?

Измерения дают нам язык

Еще в 1700-х годах люди измеряли температуру с помощью цилиндров с водой и вином. Это приводило к неточным измерениям. Только когда появился Фаренгейт и ввел константы для измерения, ситуация улучшилась.

В одном из своих ранних экспериментов с константами Фаренгейт использовал стакан ледяной воды в качестве нижней шкалы, а верхней шкалой была подмышка его жены. Наличие двух констант означало, что он мог измерять температуры по ним. Фаренгейты изобрели ртутный термометр. Немецкая шкала измерения температуры до сих пор используется в Соединенных Штатах.

Фаренгейт дает нам последовательный язык, чтобы говорить об измерении вещей. «Снаружи 120 градусов по Фаренгейту» мгновенно сообщает вам, что сегодня будет очень жарко, так что не забудьте нанести солнцезащитный крем.

Итак, как и в Фаренгейте, у нас есть стакан ледяной воды и подмышка?

Создавайте жизнь и дыхание в разных средах по-разному. В более крупных проектах организации часто раздуваются, поэтому их бросают или разворачивают. Заинтересованные стороны или ключевые лица, принимающие решения, могут быть недоступны. Бизнес-стратегия может быть неясной и плохо сообщаться. Команды изменчивы и часто могут не иметь необходимых навыков. Все эти вещи являются частью ингредиентов, которые либо препятствуют, либо позволяют дизайну процветать и расти.

В 2005 году Британский совет по дизайну предложил дизайнерам использовать схожие подходы в своем процессе, который они обозначили как «Двойной бриллиант». Двойной ромб состоит из пространства задач и пространства решений. Форма ромба должна представлять дивергентное (широкое мышление) и конвергентное (сужение вещей) мышление.

Вместе с дизайнерами, работающими над разными проектами, я наметил путь дизайнерского проекта от начала до конца.

Вот примеры 3 проектов:

• Команда 1 полностью пропустила проблемную стадию, так как в то время у них не было исследователя. Проходит время, и в конце концов проект разворачивается.
• Команда 2 следовала процессу Lean UX, и их проект развивался.
• В то время как Team 3 использовала спринт Google, и их проект был заброшен.

Итак, некоторые проекты развиваются или разворачиваются, а некоторые закрываются, но мы не записываем, почему?

Глядя за пределы двойного бриллианта

Часто проекты приходят в команду дизайнеров в виде брифа. Это будет частью общей стратегии бизнеса. Исследования рынка и прогнозы будущих тенденций формируют пространство для этой стратегии.

Пространство корабля и невыполненной работы часто управляется вне команды дизайнеров, и очень немногие дизайнеры, с которыми я разговаривал, понимали, как здесь расставлены приоритеты работы.

Взгляд заинтересованной стороны

Заинтересованные стороны, вероятно, будут следить за многими проектами, которые находятся в цепочке стратегии.

Проекты в стратегической цепочке будут неразрывно связаны и требуют целостного взгляда на бизнес. Так что неудивительно, что заинтересованные стороны просто хотят передать информацию в цепочку доставки.

Стратегически бизнес будет изучать будущие тенденции и учитывать финансы и риски для бизнеса. Также будет много технического вклада, можем ли мы построить это с нашей текущей инфраструктурой? Должны ли мы приобрести стороннее решение? Как мы можем снизить риски и затраты для бизнеса?

Итак, что в итоге происходит. Проекты раздуваются, время в проблеме и пространство для решения увеличивается.

Дизайнерам задают вопросы на показах и презентациях. Например, «Почему мы проводим исследования?», «Мы уже знаем, что это правда», «Почему это занимает так много времени?»

В конечном итоге дизайнерские проекты часто умирают в этих сценариях. Или может привести к плохим результатам.

Решение может заключаться в лучшем общении, в более четких стратегиях, не лучше ли всем этим управлять в зале заседаний? Возможно, но команды меняются, заинтересованные стороны приходят и уходят. Мы сражаемся в одних и тех же битвах снова и снова. У нас нет такого общего языка, как шкала Фаренгейта, для описания влияния дизайна.

Люди ценят данные в масштабе, данные облегчают принятие решений, поскольку есть что-то, от чего зависит решение.

DIET может дать вам эти данные.

Как работает ДИЕТА

На каждом этапе проекта команда отвечает на 5 вопросов и получает оценку из 10. Вопросы основаны на принципах, которые необходимы дизайнерам для эффективной работы.

Первый этап

Стадия стратегии начинается, когда вы впервые слышите о проекте.

1. Мы понимаем бизнес-потребность/результат.
2. Мы понимаем потребности пользователей.
3. Привлекаются профильные эксперты и заинтересованные стороны.
4. Ограничения (финансовые, временные и технические) проекта ясны.
5. Есть ли у нас необходимые навыки?

Второй этап

Стадия проблемы — это когда вы завершили исследование этой конкретной проблемы.

1. Мы знаем, как люди в настоящее время решают проблему.
2. Проблема находит отклик у наших пользователей.
3. Мы решаем правильную проблему.
4. Участвуют ли профильные эксперты и заинтересованные стороны?
5. Есть ли у нас необходимые навыки?

Третий этап

Этап решения — это когда вы разработали и протестировали свое решение.

1. Наше решение решило проблему.
2. Наше решение является коммерчески жизнеспособным.
3. Наше решение будет запущено.
4. Записали ли мы наши уроки?
5. Мы поделились своей историей?

Чтобы быть эффективными, нам нужно работать в рамках наших ограничений, чтобы наши проекты были жизнеспособными. Если мы постоянно разрабатываем то, что не может быть реализовано, мы просто создаем долги и разочарование.

Вот примеры двух проектов, которые имеют баллы DIET:

Проект А имел низкие оценки на всем протяжении и привел к плохому результату. Проект B получил высокую оценку и результат хороший.

Получение от команд прогнозируемого воздействия и сопоставление его с фактическим воздействием. Это дает нам основу, чтобы показать, как, почему и даже работают ли наши основы дизайна. Как только вы узнаете, что константа существует, вы можете делать предсказания о вещах, которые еще предстоит открыть.

С течением времени у нас есть константа для измерения. Мы можем использовать эту константу, чтобы узнать, где и почему влияние дизайна оказывается успешным, а почему нет.

• Связан ли уровень текучести кадров (текучесть кадров) с низкими баллами?
• Требуют ли проекты с низкой оценкой больше времени?
• Означают ли проекты с низкой оценкой плохое здоровье команды?

Как использовать ДИЕТУ

• На каждом этапе проекта (Стратегия, Проблема и Решение);
• Каждые две недели в понедельник или в начале спринтерского цикла;
• В ретро в конце проекта.

Чтобы начать работу с DIET, вам понадобится копия Google Sheet с результатами DIET для записи ваших результатов. Затем вы можете начать с оценки стратегии.

Что мы узнали

Цикл обратной связи большой, и усилия, направленные на то, чтобы команды постоянно отслеживали результаты, сложны. Тем не менее, мы видели эти преимущества.

• ДИЕТА действует как хороший сигнал раннего предупреждения;
• DIET помогает командам обмениваться знаниями раньше и на регулярной основе;
• DIET дает людям уверенность в том, что они могут говорить со своими менеджерами.

Нам предстоит пройти долгий путь, и мы все еще учимся. Проект с открытым исходным кодом, и мы хотели бы услышать ваши мысли и получить ваш вклад, чтобы узнать больше.

Один голос за дизайн

Хорошая коммуникация на всех уровнях является общей чертой успешных команд. Наличие инструмента, который оказывает постоянное влияние на дизайн в масштабе, обеспечивает согласованность наших коммуникаций. Является ли ДИЕТА способом сделать это?