Руководство дизайнера по лучшим решениям

Почти каждый испытывал разочарование при использовании веб-сайта, мобильного приложения или веб-приложения. В такие моменты мы можем задаться вопросом: «О чем они думали?» с последующим «Они точно не думали о том, чтобы облегчить мне задачу». Одна из причин, по которой мы сталкиваемся с такими разочаровывающими моментами, заключается в том, что процесс принятия разумных и удобных для пользователя решений сложен.

В этой статье мы выявим четыре ловушки, связанные с принятием решений, которые мешают хорошему дизайну, и предложим способы избежать этих ловушек. Эти ловушки принятия решений основаны на исследованиях, проведенных психологами, нейробиологами, молекулярными биологами и экономистами-бихевиористами, в том числе некоторыми из упомянутых в этой статье.

Слишком много дизайнерских решений принимается изолированно, основано на интуиции или не подвергается тщательному анализу. Интернет предлагает множество примеров неудачных дизайнерских решений . Например, давайте посмотрим на пример ниже.

На первый взгляд это кажется довольно простым: введите в текстовое поле место рождения. Однако минутное размышление вызывает вопрос. Должны ли мы вводить страну, штат или город? Не ясно. При нажатии на значок вопросительного знака отображается текст справки, показанный ниже справа. Эта проблема? Текст не отвечает на вопрос; он просто повторяет первоначальный запрос о въезде в место рождения.

Показанный выше дизайн нарушает основной принцип пользовательского опыта (UX), увековеченный в названии знаменитой книги Стивена Круга « Не заставляйте меня думать» . Конечно, это забавное название, но он серьезен. Вся область пользовательского опыта основана на идее снижения когнитивной нагрузки пользователя:

«Как и компьютеры, человеческий мозг имеет ограниченную вычислительную мощность. Когда количество поступающей информации превышает нашу способность с ней справиться, наша производительность страдает».

— Кэтрин Уайттон

Другими словами, когда дизайн требует, чтобы пользователи угадывали или слишком долго думали о чем-то столь же простом, как одна текстовая запись, пользователи часто будут делать ошибки (что стоит вашей организации времени и денег) или вообще отказываются от задачи.

Облегчение когнитивной нагрузки пользователя означает увеличение нашей собственной когнитивной нагрузки как дизайнеров. Мы действительно должны думать, тщательно и тщательно. Важным для этих усилий является обучение тому, как принимать правильные дизайнерские решения.

Есть четыре распространенные ловушки принятия решений, в которые мы часто попадаем. Я объясню, как вы можете избежать их.

1. Эвристика доступности
2. Предвзятость фокализма
3. Смещение оптимизма
4. Предвзятость самоуверенности

1. Эвристика доступности

Эвристика — это умственный ярлык, который помогает нам быстро принимать решения. Эти умственные ярлыки необходимы в определенных ситуациях. Например, если машина выезжает на вашу полосу, вы должны действовать быстро; у вас нет времени, чтобы рассмотреть несколько вариантов.

К сожалению, эвристика становится недостатком при принятии решений в ситуациях, когда необходимо учитывать множество факторов и участников. Одним из таких недостатков является эвристика доступности, которая предполагает неполное изучение текущей и прошлой информации .

Особенно печальным примером эвристики доступности в области проектирования является программное обеспечение Boeing 737 Max. На момент написания этой статьи кажется, что это программное обеспечение способствовало трагедии со сбитыми самолетами. Люди во всем мире задаются вопросом, как предотвратить подобные трагедии в будущем.

Часть ответа заключается в том, чтобы избегать быстрых решений. Airbus, главный конкурент Boeing, переоборудовал свои самолеты A320 более мощными двигателями. Компания Boeing почувствовала необходимость сделать то же самое, что привело к ряду изменений:

«Большие двигатели изменили аэродинамику самолета, в результате чего в некоторых обстоятельствах он стал более склонным к тангажу».

Чтобы компенсировать это, Boeing добавил в 737 Max новое программное обеспечение:

Это программное обеспечение «автоматически опускало нос, если обнаруживало, что самолет направлен вверх под опасным углом. Цель состояла в том, чтобы избежать срыва. Поскольку система должна была работать в фоновом режиме, Boeing считал, что не нужно информировать об этом пилотов, и регулирующие органы согласились. Пилотам не требовалось тренироваться на тренажерах».

Очевидный и ужасающий вывод заключается в том, что инженеры и конструкторы Boeing находились под огромным давлением, чтобы перепроектировать 737 Max с рекордной скоростью, что привело к ряду ошибочных суждений. Менее очевидна, но не менее тревожна вероятная роль эвристики доступности в этих трагедиях.

Короче говоря, информации, используемой для принятия важных проектных решений, было недостаточно, что привело к трагедии.

Решение

Одно из решений заключается в том, чтобы дизайнеры определили свою область компетенции. В этой сфере их интуиция, вероятно, сослужит им хорошую службу, объясняет автор Рольф Добелли в «Искусстве мыслить ясно» . Например, UX-дизайнеры должны чувствовать себя комфортно, принимая решения о таких вопросах макета и дизайна взаимодействия, как поток, навигация и объем информации, который нужно представить за один раз.

Когда дизайнеры сталкиваются с решением, выходящим за рамки их компетенции, стоит потратить время на то, чтобы применить жесткое, медленное, рациональное мышление. Например, при разработке программного обеспечения кабины для самолетов разработчикам рекомендуется тесно сотрудничать с инженерами и пилотами, чтобы гарантировать, что все в предлагаемом пользовательском интерфейсе (UI) является точным, точным и предоставляет пилотам необходимую информацию, когда они в ней нуждаются.

Мы все подвержены эвристике доступности. Дизайнеры должны стремиться смягчить эту эвристику, консультируясь с различными экспертами в предметной области (SME), а не только с программистами и инженерами из своих непосредственных команд. Риск снижения просто слишком высок.

2. Предвзятость фокализма

Эвристика доступности препятствует нашей способности оценивать текущую и прошлую информацию. Предвзятость фокализма касается нашей способности смотреть вперед. Это относится к склонности концентрироваться на одной точке при рассмотрении будущего. Как объясняет гарвардский психолог Дэниел Гилберт в своей книге « Спотыкаясь о счастье» :

«Трудно избежать фокуса нашего собственного внимания — трудно рассмотреть то, что мы, возможно, не рассматриваем».

Например, когда мы с коллегами проводили исследование UX для правительственного агентства США, мы обнаружили, что социальные работники не могут получить доступ к информации, необходимой для обработки заявок на медицинскую помощь.

Как показано на диаграмме ниже, этим социальным работникам буквально приходилось останавливаться в середине процесса подачи заявок, чтобы запросить важную информацию из другого подразделения. Обычно социальным работникам приходилось ждать от 24 до 48 часов, чтобы получить эту информацию.

Социальные работники сочли эту задержку стрессовой, потому что из-за нее стало труднее соблюдать федеральный закон, требующий, чтобы все заявления обрабатывались в течение 10 дней с момента их получения.

Как это произошло? Удивительно, но одной из причин был упор на сроки . Благодаря нашим наблюдениям и опросам мы узнали, что система была запущена в работу в спешке, чтобы уложиться в сроки проекта (что слишком часто) и дать специалистам по ведению случаев возможность более эффективно обрабатывать заявки.

Намерения были хорошие, цели имели смысл. К сожалению, стремление запустить систему в производство, чтобы якобы ускорить процесс, имело противоположный эффект. Дизайнеры создали систему, которая задержала процесс подачи заявки.

Решение: станьте активным искателем проблем

Эта идея может показаться нелогичной. Зачем нам искать проблемы? Разве у нас уже недостаточно дел? Однако на самом деле организации, которые ищут проблемы, такие как Toyota, часто демонстрируют впечатляющие результаты. Их называют организациями высокой надежности (HRO). Другие примеры включают авианосцы ВМС США и центры управления воздушным движением в США, оба из которых имеют невероятно низкий уровень ошибок и отказов.

Как объясняет эксперт по принятию решений Майкл Роберто из Университета Брайанта, лидеры СПЧ не ограждают себя от возможности неудачи. Наоборот, они озабочены неудачей . Например, они:

• Не упрощайте объяснения.
• Оставайтесь чуткими и внимательными к их операциям на передовой, как мы делали это, наблюдая за социальными работниками.
• Уступайте тем, кто обладает местными специализированными знаниями, а не тем, кто просто имеет авторитет в иерархии. Опять же, мы полагались на опыт социальных работников на местах.
• Будьте стойкими, примите мысль, что вы не можете предотвратить все мелкие проблемы. Скорее, цель состоит в том, чтобы сосредоточиться на исправлении этих небольших проблем, прежде чем они превратятся в большие проблемы.

Проблемы не враги; скрытые проблемы связаны с тем, что эти скрытые проблемы становятся серьезными угрозами в будущем, как мы видели в приведенных выше примерах с государственными учреждениями. В обоих случаях более раннее и дополнительное контекстуальное исследование (наблюдение за пользователями в их естественной домашней или рабочей среде), скорее всего, выявило бы текущие проблемы и возможные решения этих проблем с помощью пользовательского интерфейса.

Например, проводя контекстное расследование для крупного мексиканского банка, я наблюдал, как клиенты пытались (и безуспешно) переводить деньги членам семьи, у которых были счета в разных банках. Клиенты были разочарованы этим ограничением, потому что им нужен был простой способ отправить деньги членам семьи, особенно тем, кто живет далеко.

Живя в Мексике, я узнал, что давать деньги взаймы и давать деньги членам семьи в Мексике более распространено, чем в США, Канаде или некоторых частях Западной Европы.

Учитывая глубоко укоренившуюся мексиканскую традицию поддержки членов семьи, нуждающихся в деньгах, я сначала был удивлен этим банковским ограничением. Однако, поразмыслив, я понял, что это ограничение было просто скрытой проблемой. При кодировании банковского веб-сайта разработчики, вероятно, сосредоточились на безопасности, которая имеет первостепенное значение во всех финансовых вопросах. Они не рассматривали возможность включения функции межбанковского перевода.

Я определил эту отсутствующую функцию, проведя UX-исследование с клиентами банков в Мексике. Этот пример из реальной жизни показывает, насколько важно стать активным искателем проблем.

3. Склонность к оптимизму

Сосредоточение внимания на одном вопросе или проблеме препятствует нашей способности планировать и проектировать будущее. Не менее тревожной проблемой является склонность к оптимизму. Мы склонны представлять себе наилучший сценарий.

«Например, мы недооцениваем свои шансы развестись, попасть в автомобильную аварию или заболеть раком. Мы также рассчитываем прожить дольше, чем этого требуют объективные меры, переоцениваем наши успехи на рынке труда и верим, что наши дети будут особенно талантливы».

— Тали Шарот

В культуре дизайна это предубеждение звучит так:

«Конечно, эта часть пользовательского интерфейса немного неуклюжа, но клиенты к ней привыкнут, и тогда это не будет проблемой».

Другими словами:

«Нам нужно отправить продукт; мы не хотим иметь дело с обременительным взаимодействием».

Любой, кто проводил опрос или юзабилити-тест, знает, что этот оптимизм неуместен. Пользователи и клиенты легко разочаровываются и часто проявляют мало терпения, когда продукты и пользовательские интерфейсы сложны в использовании.

Я стал свидетелем этой предвзятости при разработке веб-приложения для финансовых консультантов, 70% из которых были мужчинами. Клиент настаивал на использовании красного шрифта для выделения определенных цифр. Даже после того, как я объяснил, что примерно 9% мужчин дальтоники, она отказалась менять цвет шрифта. Она рассудила, что финансовые консультанты увидят цифры в контексте. Другими словами, нет проблем. Однако, когда я провел несколько раундов юзабилити-тестирования, два консультанта-мужчины с трудом различали числа, выделенные красным. Они могли прочитать эти цифры, но цифры не выделялись.

Причиной такого типа принятия желаемого за действительное является наша склонность видеть будущее как вариант настоящего. Мы склонны предполагать, что все будет продолжаться более или менее так, как было . В случае с финансовым приложением, поскольку консультанты раньше не жаловались, мой клиент предположил, что они не будут жаловаться в будущем. Чего она не смогла понять, так это значения изменения шрифта на красный.

Как объясняет автор Дэвид ДиСальво:

«Мы склонны моделировать будущее, воссоздавая прошлое, а воссоздание редко бывает точным».

Решение: предсмертная техника

Вот почему так важно противостоять этой врожденной склонности, используя такие методы, как pre-mortem психолога Гэри Кляйна. Идея состоит в том, чтобы описать сценарий, в котором проект не смог достичь определенной цели , такой как целевой доход, увеличение процента новых покупок, запросы на дополнительную информацию и т. д.

Вот как это работает. Прежде чем приступить к крупной инициативе, ключевая заинтересованная сторона (часто руководитель) собирает всех, кто должен участвовать. Она излагает ключевую цель и объясняет, «что пошло не так». Заявление будет звучать примерно так:

«Представьте, что мы запустили новое мобильное приложение для электронной коммерции стоимостью 3 миллиона долларов с прогнозируемым доходом в 10 миллионов долларов за первый год. В конце одного года доход составляет 1 миллион долларов, огромный провал. Пожалуйста, найдите 20 минут, чтобы написать историю этой неудачи».

Это предсмертное упражнение:

• Узаконивает сомнения, предоставляя безопасное пространство для вопросов и выражения опасений по поводу решения.
• Побуждает даже сторонников решения к поиску ранее не рассмотренных угроз.

Мобильное приложение электронной коммерции — это просто пример. Метод pre-mortem можно применить практически к любому проекту в любой отрасли, потому что речь идет о расширении нашей перспективы, чтобы определить, что действительно может пойти не так.

4. Самоуверенность

Мы бессознательно преувеличиваем свою способность точно оценивать настоящее и предсказывать будущее. Исследование пациентов, умерших в отделении интенсивной терапии больницы, сравнило диагноз врача с фактическими результатами вскрытия. Врачи, полностью уверенные в своем диагнозе, ошибались в 40% случаев.

Когда дизайнеры становятся жертвами самоуверенности, они преувеличивают свою способность понимать, как думают пользователи. Наиболее распространенными результатами являются информационная перегрузка и запутанная терминология и элементы управления (кнопки, флажки, ползунки и т. д.).

Например, при оценке клиентского инвестиционного приложения на планшете, предназначенного для непрофессионалов, мы с моей командой сразу же заметили, что:

• Экран, на котором пользователи создавали профиль риска, содержал постороннюю информацию.
• Фраза «часовой пояс», скорее всего, смутит пользователей. Клиент намеревался использовать этот термин для обозначения временного горизонта инвестиций клиента. Тем не менее, «часовой пояс» обычно означает время в стране или регионе, например, в Великобритании или Южной Африке.
• Элементы управления «плюс» и «минус» демонстрировали низкую доступность, а это означало, что было трудно сказать, можно ли их нажимать или они просто являются частью дисплея.

Эти наблюдения были подтверждены в ходе последующего теста на удобство использования, когда участники выразили недоумение по поводу этих конкретных моментов. Короче говоря, дизайнеры этого проекта переоценили свои возможности по созданию понятного пользователям интерфейса.

Решение

Одним из решений является проведение исследования пользователей, как мы это сделали с описанным выше финансовым приложением для планшетов. Если такое исследование невозможно, второе решение — активно искать тематические исследования за пределами вашего непосредственного контекста. Например:

• Если вы разрабатываете инвестиционное приложение, возможно, имеет смысл **обращаться к банковским приложениям**, чтобы определить потенциальные проблемы проектирования и то, что уже хорошо работает для клиентов.
• Если вы разрабатываете приложение для планшета, чтобы помочь практикующим медсестрам поставить предварительный диагноз, **обратитесь к другим проектам, которые имеют отношение**, но не относятся к вашему непосредственному контексту. Ваша компания разработала пользовательский интерфейс медицинского устройства для хирургов или врачей скорой помощи? Что понравилось пользователям? Что не сделал?

Ссылка на другие проекты может показаться легкой задачей. Однако спросите себя, как часто в вашей организации происходит систематический обзор предыдущих связанных (но не идентичных) проектов. Помните, что все мы склонны к самоуверенности.

Заключение

В этой части мы определили четыре распространенные ловушки принятия решений и соответствующие решения:

1. Эвристика доступности заставляет нас игнорировать потенциально важную текущую или прошлую информацию при принятии решений. Решение состоит в том, чтобы расширить нашу перспективу, выйдя за пределы нашего круга компетенции. Для дизайнеров это часто означает консультации с высокотехническими экспертами.
2. Тесно связана предвзятость фокусализма , наша тенденция концентрироваться на одной точке при проектировании, упуская из виду другие, не менее важные факторы. Решение состоит в том, чтобы активно искать проблемы, чтобы выявить и решить скрытые проблемы сейчас, прежде чем они станут еще большими трудностями.
3. Склонность к оптимизму относится к нашей склонности воображать наилучший сценарий. Решением является метод pre-mortem. В этом упражнении мы представляем себе, что дизайн-проект потерпел неудачу, и обсуждаем, почему и как это произошло. Как и в случае с активным поиском проблем, идея состоит в том, чтобы выявить проблемы до того, как они возникнут или усугубятся.
4. В области дизайна предвзятость самоуверенности означает преувеличение нашей способности понимать, как думают пользователи, и соответствующим образом проектировать. Решение состоит в том, чтобы провести исследование пользователей и найти тематические исследования, аналогичные текущей инициативе дизайна.

Обсуждаемые здесь когнитивные искажения не предназначены для критики дизайнеров (я один из них). Скорее, это научные наблюдения о человеческой природе. Хотя мы не можем изменить нашу биологию, мы можем помнить об этой биологии и применять четыре решения, описанные в этой статье. Поступая таким образом, мы увеличим шансы на создание более качественных, безопасных и привлекательных дизайнов.

Ресурсы

• «Минимизируйте когнитивную нагрузку, чтобы максимизировать удобство использования», Кэтрин Уайттон, Nielsen Norman Group.
• «Предвзятость оптимизма», Тали Шарот, ScienceDirect
• «Не заставляй меня думать», Стив Круг
• «Спотыкаясь о счастье», Дэниел Гилберт
• «Искусство ясно мыслить», Рольф Добелли
• «Думай быстро и медленно», Дэниел Канеман
• «Что делает ваш мозг счастливым и почему вы должны делать наоборот», Дэвид ДиСальво
• «Почему великие лидеры не принимают «да» за ответ», Майкл Роберто.