Дизайн-спринты: развитие творчества через ограничения

Как менеджер по инновациям и продуктам, я работаю с компаниями над выявлением, созданием и доставкой новых источников ценности. Иногда эта ценность создается за счет усовершенствования обычной деятельности; в других случаях он создается путем предложения рынку новых продуктов и услуг. Но какой бы ни была движущая сила ценности, ключом к моей работе является развитие творческого потенциала сотрудников. Люди, с которыми я работаю, уже обладают необходимой экспертизой в предметной области. Моя работа состоит в том, чтобы предоставить им структуру, пространство и поддержку, необходимые для развития этого опыта и помочь им создать новые потоки создания ценности.

Включение творчества на организационном уровне отличается от того, чтобы делать это один на один; вам нужно подумать о структурах, которые у вас есть для поддержки генерации и доставки новых идей. Вам нужна достаточная структура, чтобы убедиться, что идеи превращаются в осязаемые новые результаты, но не настолько, чтобы идеи были задушены и ни к чему не привели. Это всегда хороший баланс, независимо от размера или сложности вашей компании.

Один из лучших способов стимулировать творчество на протяжении всего жизненного цикла бизнеса — это использование творческих ограничений — установление границ и ограничений таким образом, чтобы способствовать, а не препятствовать творчеству. Мое использование дизайн-спринтов покажет вам, как творческие ограничения могут помочь вам найти золотую середину между структурой и хаосом, чтобы воплотить в жизнь новые идеи, раскрыть творческую силу каждого члена команды и снизить риск инноваций.

Понимание спектра творчества

Деловой мир включает в себя широкий спектр компаний, которые организационно находятся где-то между структурой и хаосом. На одном конце спектра находятся стартапы на ранних стадиях — представьте себе современный образ двух или трех человек в гараже или коворкинге, собравшихся вокруг доски и разбрасывающихся новыми идеями. Окружающая среда часто изображается как полная энергии с небольшим акцентом на процессе, где инстинкт заключается в погоне за многообещающей новой идеей, возможно, без ее надлежащей проверки.

На другом конце спектра находятся крупные, сложные, устоявшиеся организации. Эти компании часто характеризуются иерархией, процессом и акцентом на операционной эффективности. Они могли начать жизнь как хаотичные стартапы, но теперь расширили свои предложения, создали фиксированную идентичность бренда и усовершенствовали свои стратегии. С точки зрения инноваций они сосредоточены в первую очередь на извлечении выгоды из существующих продуктов. Инстинкт здесь заключается в том, чтобы тратить много времени на снижение риска каждой новой идеи, прежде чем переходить к ее реализации.

С точки зрения творчества или инноваций ни один из концов этого спектра не является особенно хорошим местом для организации. Слишком сильная организационная структура душит творческий процесс, поскольку сотрудники тратят чрезмерное количество времени и энергии на соблюдение бизнес-процессов (например, табели учета рабочего времени, управление заинтересованными сторонами и чрезмерные встречи) и у них остается мало времени или энергии для выдвижения идей. Фирмы, которые действуют таким образом, уязвимы для разрушения более мелкими, проворными и более хаотичными фирмами. Но в то время как меньшая структура может дать больше времени и пространства для генерации идей или плавного поворота, отсутствие процесса, с помощью которого рождаются новые идеи, в равной степени удушает. Идеи не фиксируются и не проверяются должным образом, продукт становится раздутым, а его назначение запутанным, что приводит к перегрузке ресурсов и неспособности эффективно работать.

Очень важно найти середину, когда у людей есть время и пространство для идей, а затем, если семя идеи проросло, нужное количество структуры и процесса, чтобы помочь ей вырасти.

Достижение средней точки

Исследование Journal of Management 2018 года было направлено на согласование противоречивых исследований о влиянии ограничений на инновации; некоторые исследования показали, что ограничения ввода — такие как ограниченное время, человеческий капитал или финансирование — способствовали творчеству, в то время как другие обнаружили, что эти ограничения препятствуют новаторскому мышлению. Авторы предполагают, что степень ограничения имеет значение: наложение ограничений имеет перевернутый U-образный эффект. Слишком немногие составляют самодовольную команду; умеренное количество делает задачу сложной, поощряя эксперименты и риск; и после определенного момента ограничения снова становятся проблемой, препятствуя инновациям и деморализуя членов команды.

Чтобы достичь баланса, организации могут намеренно использовать творческие ограничения. Внедрение ограждений дает сотрудникам безопасную среду, в которой они могут генерировать идеи и идти на смелые творческие риски, не перегружая команды таким количеством ограничений, которые становятся помехой.

Думайте об этом, как об обучении езде на велосипеде: вам пять лет, вы видели, как другие дети катаются по окрестностям на своих велосипедах, и вы хотите сделать то же самое. Вот семя идеи. После нескольких недель уговоров на вашем крыльце стоит блестящая металлическая и пластиковая рама. Вы задыхаетесь. Как ты вообще собираешься использовать эту штуку? К счастью, ваши родители предоставили вам тренировочные колеса, шлем, наколенники и налокотники (ограничители для снижения риска), и они запрещают вам проходить мимо фонарного столба или ездить без присмотра (ограничения, ограничивающие ваши действия). Эти барьеры и ограничения обеспечивают структуру, которая позволяет вам действовать в соответствии со своей идеей. Ограничения дают вам свободу начать свое путешествие.

Использование времени как творческого ограничения

Время может быть эффективным и простым творческим ограничением. Вот почему люди соблюдают сроки. Хотя планирование и управление временем важны, по моему опыту, основная цель большинства сроков — потребовать от людей продуктивности и изобретательности при выполнении своих задач.

Этот же подход можно использовать в инновационном контексте, используя ограниченные по времени интенсивные семинары для поиска новых идей или проверки существующих. Если люди знают, что они могут думать о чем-то только 25 минут, прежде чем перейти к чему-то другому, они будут концентрироваться в течение этих 25 минут. Широкое использование Техники Помидора, при которой работа выполняется короткими временными интервалами, является одним из примеров того, насколько эффективными могут быть временные ограничения.

Один из моих любимых способов использовать время для стимулирования творчества и продуктивности в командах — это процесс дизайнерского спринта. Любая организация — при правильном распределении времени и ресурсов — может использовать этот подход.

Дизайн-спринты

Дизайн-спринт, разработанный впервые в GV, представляет собой упрощенный, ограниченный по времени пятидневный процесс, который предоставляет пространство и структуру командам для быстрого тестирования и прототипирования новых идей для решения заранее определенной «постановки задачи». Каждый из пяти дней делится на темы, а каждый день далее делится на интенсивную серию небольших, ограниченных по времени семинаров, поэтому люди работают синхронно над несколькими различными областями одного и того же продукта.

Дизайн-спринт основан на традиционном четырехэтапном цикле разработки: идея, сборка, запуск и обучение. При традиционной разработке продукта команды могут собирать отзывы и дорабатывать свой продукт только на заключительном этапе — после дорогостоящего и трудоемкого процесса создания и запуска продукта. Процесс дизайн-спринта направлен на снижение риска инноваций за счет сосредоточения внимания на прототипировании и быстром тестировании идеи с пользователями. GV описывает этот процесс как сокращение пути между «идеей» и «обучением», позволяя команде расти и экспериментировать без предварительных инвестиций. Уроки, извлеченные в дизайн-спринте, могут сказать, продолжит ли команда создавать продукт или нет.

Однако ключ к дизайн-спринту в том, что весь процесс занимает одну неделю. Каждый этап процесса ограничен по времени одним днем, и временные ограничения заставляют команды думать быстро и творчески. Ежедневные действия дизайнерского спринта обеспечивают структуру для более хаотичных команд, предоставляя им определенный процесс с определенными результатами. Но эти ежедневные действия также привносят элемент хаоса в более структурированные команды, заставляя их действовать быстро и мыслить творчески из-за нехватки времени.

Что вам нужно?

Обычно такие занятия проводят опытные фасилитаторы, но при правильном руководстве и поддержке любой может научиться быть фасилитатором спринта. Для запуска собственного дизайнерского спринта вам понадобятся:

• Постановка проблемы.
• Команда из семи человек (или меньше), состоящая как минимум из одного фасилитатора (включая вас) и представителей ряда других ролей, таких как владелец продукта, дизайнер, инженер, эксперт в предметной области или эксперт по маркетингу.
• Каждому участнику выделено пять дней времени, а остальная работа сведена к минимуму (расписания собраний очищены, уведомления отключены).
• Серия семинаров, призванных помочь команде быстро решить поставленную задачу.
• Специальное пространство с наклейками и досками для личных встреч или программным обеспечением для совместной работы (например, Miro или Google Jamboard) для виртуальных собраний.

Как это работает?

Хотя точный формат может варьироваться от спринта к спринту, в зависимости от требований компании и предпочтений фасилитатора спринта, каждый из пяти дней обычно посвящен отдельной теме, и каждый тематический день содержит серию небольших семинаров.

Понятно, что дизайнерские спринты, как правило, фокусируются на дизайне. Но формат достаточно гибкий, чтобы адаптировать его к потребностям вашего бизнеса и вашей команды. Лично мне нравится привносить в процесс больше деловой хватки, чем в типичном дизайнерском спринте. Мой процесс может выглядеть примерно так:

• День 1. Понимание проблемного пространства

  • Позвольте команде спринта взять интервью у предварительно определенных ключевых заинтересованных сторон/экспертов о проблемной области.
  • Нарисуйте карту пути клиента.
  • Создавайте портреты клиентов.
  • Определите долгосрочные цели для проекта/продукта.

• День 2. Идеи и «Что происходит на рынке?»

  • Выполните упражнение по созданию эскизов Crazy 8s/solution.
  • Проведите конкурентный анализ.
  • Просканируйте и оцените рынок.
  • Определите клиентов для тестирования на 5-й день.

• День 3. Раскадровка

  • Раскадровируйте решение в команде.
  • Построить техническую архитектуру (если применимо).

• День 4. Прототипирование и бизнес-кейс

  • Начните прототипировать решение.
  • Заполните канву бизнес-модели.

• День 5. Пользовательское тестирование и воспроизведение для заинтересованных сторон

  • Тестируйте первоначальные идеи с пользователями/клиентами и собирайте отзывы.
  • Делитесь прогрессом с заинтересованными сторонами/инвесторами (при необходимости).

К концу недели команда создаст прототип решения, получит отзывы от клиентов и изучит основные области бизнес-модели решения. При нормальном ходе разработки на это могут уйти месяцы.

Я использовал дизайн-спринты, чтобы защитить команды от корпоративных структур, предоставляя им песочницы, где они могут вводить новшества и рисковать, не опасаясь влияния на остальную часть бизнеса. Свобода, обеспечиваемая ограждениями спринтов, и мотивация, обеспечиваемая временными ограничениями, позволяют командам действовать проворно, но с достаточной степенью дефицита, чтобы стимулировать творческие и решительные действия.

Поиск правильного баланса

Независимо от размера или масштаба организации рабочая среда, созданная для сотрудников, имеет решающее значение для эффективного внедрения инноваций. Спросите себя: мотивированы ли сотрудники выдвигать новые идеи? Если бы сотрудник предложил новаторскую идею, почувствовал бы он, что у него есть возможность ее реализовать? Если сотруднику придет в голову новаторская идея, будет ли компания знать, что с ней делать?

Много было написано о стремлении сотрудников к автономии в текущей рабочей силе. Но в то же время невмешательство в управление и отсутствие ясности ролей негативно сказываются на самочувствии сотрудников, а хаотичные стартапы, не способные перейти к более упорядоченным иерархическим структурам, склонны к провалу. Бизнес-среда должна расширить свои творческие процессы, включив в них как пространство, так и свободу генерировать идеи, а также структуры, которые воплощают эти идеи в жизнь.

Вы можете загрузить следующую инфографику в формате PDF и использовать ее в качестве руководства, чтобы начать планировать дизайн-спринты для своих команд.