Вы получили свою следующую работу Scrum Master. Что теперь?

Когда скрам-мастер приступает к новой работе, обычно верны две вещи: все хотят, чтобы вы приступили к работе сразу же, и никто точно не знает, какую работу вы должны выполнять. Руководство часто ожидает, что вы броситесь в процесс и начнете решать проблемы, которые накапливались в течение некоторого времени. Они хотят, чтобы команда скрам-мастера работала сразу же, но имеют лишь смутные представления о том, какой должна быть роль скрам-мастера.

Сочетание срочности и двусмысленности в эти первые дни может привести к тому, что Scrum-мастер сделает множество ошибок. Давайте рассмотрим некоторые из наиболее распространенных ошибок, совершаемых скрам-мастерами в новой роли, проектной команде или организации. Я объясню, как лучше всего направить ваше время и энергию на оптимизацию работы вашей команды в качестве эффективного лидера-слуги и проводника перемен.

Распространенные ошибки скрам-мастера

Я работаю со Scrum более десяти лет как в качестве Agile-коуча, так и в качестве Scrum-мастера. За это время я заметил несколько паттернов и определил типичные ошибки, которые допускают скрам-мастера. Вот четыре, которые я вижу чаще всего:

1. Чрезмерное внимание к церемониям

Наиболее очевидная часть вашей работы в качестве Scrum-мастера — это проведение церемоний, поэтому может показаться логичным начать с настройки, планирования, проведения и отслеживания этих событий. Якобы оттуда вы могли бы перейти к другим легко определяемым аспектам вашей роли: оптимизации инструмента управления проектами, созданию досок, открытию задач, проверке после их завершения, помощи команде в понимании правильных методов бэклога и так далее.

Хотя это может показаться безопасным способом начать, сосредоточение внимания исключительно на церемониях и повседневных задачах в первые дни работы может привести к ложному представлению обязанностей мастера Scrum как в первую очередь административных. Столкнувшись с ограниченным руководством, члены команды останутся прежними, взаимодействуя со скрам-мастером только для перемещения своих задач по этапам рабочего процесса, добавления комментариев и заметок для владельца продукта или устранения препятствий. Скорее, с первого дня подумайте о том, как действовать в качестве агента перемен, а не распорядителя статус-кво. Мероприятия и церемонии важны, но не исключают ваших менее заметных обязанностей, таких как согласование динамики команды с культурой компании или постановка долгосрочных целей.

2. Предполагать, что руководство знает о реальных проблемах

В качестве Scrum-мастера вас могут нанять, по крайней мере частично, для решения проблем процесса в конкретной команде. Но не забывайте использовать более широкую сеть при поиске решений: проблемы могут возникать внутри команды, но также могут быть вызваны отсутствием надлежащей поддержки, плохой согласованностью между бизнесом и ИТ, низким уровнем полномочий, неправильно сформированными командами или отсутствием наставничества и обучение.

Существует множество инструментов, которые могут помочь вам точно определить проблемные области, в том числе структура конкурирующих ценностей, радар AgilityHealth и Path to Agility. Но вы можете начать еще проще, поговорив со своей командой, другими отделами и руководством. Я создал эту загружаемую таблицу с набором вопросов, которые вы должны задать, чтобы определить, где возникли трудности в процессе.

Информация, которую вы соберете, позволит вам подготовить план действий по улучшению, что приведет к более эффективным процессам, которые быстрее решат проблемы руководства. У руководства может быть несколько идей о проблемах высшего уровня, но обычно они больше заботятся о продуктах и ​​росте компании, чем о повседневном процессе развития. Если решения, которые вы найдете, будут широкими и глубокими, создающими конкретную ценность, руководство будет ими доволено.

3. Никогда не отклоняйтесь от руководства по Scrum

Понятно — и желательно — подождать, пока вы не сможете следовать правилам Scrum, прежде чем пытаться их нарушить. Одна из популярных моделей «безопасного» взлома основана на японском боевом искусстве ShuHaRi.

В Шу команды следуют основным правилам и практикам, чтобы добиться наилучших результатов. Как только они смогут применять их последовательно и предсказуемо, они переходят к Ха, углубляясь в ценности и принципы Agile. Зная, почему существуют правила, они учатся у других и интегрируют это обучение в свою практику. Наконец, в Ri у них есть пул знаний, которые они могут использовать для адаптации правил к конкретным потребностям и контекстам.

ShuHaRi полезен, потому что он показывает четкий путь к тому, чтобы стать зрелой Agile-командой. Однако было бы ошибкой полагать, что ваша команда находится в начале своего пути в Шу. Что, если команда уже знает правила и успешно применяет их в течение некоторого времени? Что, если проблема не в соблюдении правил, а в таких областях, как обмен знаниями, обучение, наблюдение или размышления? Для таких команд, если вы начнете с того, что сосредоточитесь на правилах, ваши усилия могут оказаться контрпродуктивными, или ваша команда может отвергнуть вас как человека, который просто делает все по правилам. Наберитесь терпения и убедитесь, что ваши мнения подкреплены данными, и никогда не отвечайте на вопросы словами «Потому что так сказано в Руководстве по Scrum».

4. Одинаковое отношение ко всем командам

Вас могут назначить в новую команду, которая была сформирована специально для вас. Или вы можете присоединиться к существующей команде, которая работала вместе месяцами или даже годами и имеет свой собственный подход к делу. Я работал с обоими типами команд и обнаружил, что применение универсального подхода не работает.

В новом коллективе вас, скорее всего, встретят с интересом и дружелюбием. Фаза настройки, вероятно, будет обманчиво легкой: ваша команда будет полна энтузиазма (и идеалистична), и вы услышите много лозунгов, таких как «Мы ​​хотим изменений» и «Мы хотим улучшений». Но со временем сопротивление, скорее всего, возрастет: члены команды будут жаловаться на нехватку времени на разработку, слишком много событий, отсутствие Т-образности, путаницу в ролях или отсутствие возможности разделить истории. Вы должны быть готовы ответить на множество вопросов, когда будете направлять свою команду по ценностям и принципам. Объясняя события, артефакты и роли Scrum, не забывайте, что эмпиризм и доверие жизненно важны для процветания Scrum-команд. Узнайте, где находятся члены вашей команды, и будьте достаточно гибкими, чтобы встретиться с ними там.

С существующей командой вы можете оказаться в среде, где вредные привычки не сразу бросаются в глаза. Вам захочется больше слушать и меньше говорить, наблюдая за тем, что делает каждый член команды и как он это делает. Вы можете начать с оценки Team Radar, чтобы понять, чего им не хватает и где есть болевые точки.

Создать Team Radar проще, чем кажется. Начните с определения восьми областей, которые команда должна обсудить или оценить. Нарисуйте восемь осей, исходящих из средней точки (как показано на рисунке), обозначьте каждую ось одной из областей обсуждения и предложите членам команды коллективно оценить свою работу по пронумерованной шкале для каждой оси. Когда все числа нанесены на график, соедините точки на осях и придумайте практические решения для трех областей с наименьшими оценками.

Как только вы определили проблемные области по их баллам, начните работать над теми, которые имеют основное внимание и более простую реализацию, чтобы добиться быстрых побед в команде. Существенных проблем может быть больше: мероприятия утомительны, улучшения не реализованы, рост не виден, вещи не меняются, качество низкое или доставка отстает. Если команда ожидала, что внедрение Scrum решит все их проблемы, а это не так, вам придется углубиться, чтобы понять культуру компании, отношение, уровень поддержки и психологическую безопасность.

Новые лучшие практики Scrum Master

Мы говорили о том, чего делать нельзя . Теперь давайте поговорим о задачах, которые новый скрам-мастер должен приступить к выполнению сразу же, чтобы создать сфокусированную, продуктивную и взаимоприемлемую рабочую среду.

1. Проведите представление команды

Устройте знакомство друг с другом и пригласите членов команды принести закуски и напитки. Атмосфера должна быть непринужденной, и вы можете устроить структурированный обход, где каждый рассказывает небольшой анекдот о себе, чтобы растопить лед.

2. Проведите начало

Хорошо организованный старт покажет, какие инструменты у вас есть и с чего начать. Как команда, вы должны использовать начало, чтобы совместно ответить на ключевые вопросы в нескольких областях:

Товар

• Каковы видение продукта, цель, стратегия, канва бизнес-модели, дорожная карта, задачи, потоки создания ценности, заинтересованные стороны, партнеры, клиенты, ценность для бизнеса, невыполненные работы и заказы?

Технология и инструменты

• Что такое стек технологий?
• Какие инструменты разработки, DevOps, управления проектами и коммуникации у вас есть?

Люди

• Команда нанята заново или привлечена из других команд?
• Насколько команда осведомлена о корпоративной культуре?
• Каковы специальности, опыт, навыки и роли членов команды?

Процесс

• Как будет организовано рабочее пространство? Доски есть?
• Как выглядит рабочий процесс?
• Правильно ли организован инструмент управления проектами/продуктами?
• Существуют ли какие-либо стандарты компании, которые необходимо внедрить?
• Где хранятся документы?
• Где проходят мероприятия: очно или дистанционно?
• Какие показатели используются?

3. Определите условия работы

Составьте конкретный план того, как будет выполняться работа. Проводите сеансы мозгового штурма, используя такие методы, как глобальное слушание, эмоциональное обозначение и визуальное содействие, и делайте заметки, на которые команда может ссылаться в будущем.

Установите правила для сессий: будьте прозрачными, слушайте и сосредотачивайтесь; не вините, не шумите и не перебивайте. Установите временные рамки и придерживайтесь их для каждой сессии. Некоторые темы мозгового штурма включают:

Что такое Agile?

• Есть ли у вашей команды опыт работы с Agile или они новички в этом?
• Каковы ценности Agile по сравнению с ценностями Scrum?

Почему мы здесь?

• Какова наша цель?
• Какие ожидания мы должны оправдать?

Кто мы как команда?

• Каковы роли, обязанности, навыки и сильные стороны команды?
• Что для нас значит хорошая команда?

Как мы планируем работать вместе?

• Каковы наши ценности и нормы?
• Как мы будем двигаться по модели Такмана и кривой изменений?

Что мы собираемся доставить?

• Какова наша осведомленность о продукте?
• Как мы будем справляться с отставанием и целью?
• Как убедиться, что мы обеспечиваем ценность для клиента?
• Есть ли какие-либо другие инициативы, которые мы хотели бы предпринять?

Как мы собираемся доставлять наш продукт?

• Что представляет собой наше рабочее пространство?
• Каковы наши рабочие процессы, рамки, практики, события и инструменты?
• Каково наше определение готовности?

Как мы будем оценивать нашу работу?

• Какие показатели важны для нас?
• Как мы можем экспериментировать и совершенствоваться?

Беседы — мощный инструмент для создания позитивного и эффективного рабочего места. Ваша работа состоит в том, чтобы выступать в роли фасилитатора и лидера-слуги, помогая вашей команде собраться вместе и определить свой собственный стиль работы.

4. Составьте рабочее соглашение

Используя вопросы, на которые вы ответили в начале, и заметки, которые вы сделали во время мозгового штурма, работайте со своей командой над созданием эффективного рабочего соглашения. Рабочее соглашение может принимать различные формы, но я считаю полезным начать с заявления о миссии — единственной мощной декларации, в которой недвусмысленно указывается, что мы делаем, как мы это делаем и почему.

Исходя из этого, составьте набор руководящих принципов поведения и процессов на рабочем месте, с которыми все могут согласиться. Это может быть так же просто, как упорядочить вопросы, на которые вы уже ответили, или собрать новые темы, которые вам нужно будет рассмотреть по мере их возникновения в ходе обсуждения. Хорошее рабочее соглашение поможет вашей команде понять, какие у них ожидания — не только у вас, но и у них в отношении вас, друг друга и работы, которую они производят. Реальное рабочее соглашение поможет повысить эффективность команды и дух товарищества, уменьшив количество догадок и недоразумений.

Когда вы приступите к своим задачам, убедитесь, что ключевые роли и концепции четко определены для вашей команды. Рабочее соглашение, определение готовности, видение и цель продукта, а также состояние невыполненной работы должны быть понятны всем участникам. Кроме того, необходимо четко разграничить обязанности Scrum-мастера и владельца продукта.

Начало устойчивого роста

Четкая перспектива, которая приходит с новым началом, может быть преимуществом. Вы можете оценить систему, не привязываясь к встроенным процессам, и свободно воспользоваться возможностью помочь развитию вашей команды. Это большая ответственность и огромный подарок. Как вы воспользуетесь этим даром, зависит только от вас. Если вы возьмете на себя модную роль, не считаясь с тем, что нужно сделать помимо административного, люди это почувствуют, и вы потерпите неудачу. Если ваша единственная цель — внедрить руководство по Scrum, вы не повлияете на изменения, вы только заставите людей ненавидеть Scrum. Однако, если вы живете и дышите Agile, если вы по натуре являетесь драйвером изменений и стремитесь к росту, ваш пример будет заразителен.

Какие распространенные ошибки Scrum-мастера вы бы добавили в этот список? Пожалуйста, поделитесь ими в разделе комментариев.