Deconstruirea locurilor de muncă: cât de inovatoare își reinventează munca

Ca răspuns la decalajele tot mai mari de competențe și ratele de pensionare în creștere, liderii de afaceri de pionierat trec dincolo de aranjamentele flexibile de muncă pentru a reconsidera însăși noțiunea de muncă ca o funcție a locurilor de muncă și a deținătorilor de locuri de muncă. Pe măsură ce lucrătorii continuă să renunțe la locurile de muncă cu normă întreagă pentru a obține mai mult control asupra vieții lor, unele companii descoperă, de asemenea, că conceptul de „loc de muncă” limitează agilitatea organizațională.

În noua lor carte, Work Without Jobs (martie 2022, MIT Press), futuristul Ravin Jesuthasan, partener principal și lider global pentru servicii de transformare la Mercer, și John Boudreau, cercetător de frunte despre viitorul muncii și profesor emerit la universitate de la Marshall School of Business din California de Sud, sugerează că locurile de muncă vor înceta în curând să fie mecanismul principal de conectare a oamenilor cu locul de muncă.

În ceea ce autorii numesc „noul sistem de operare de lucru”, managerii recombină continuu abilitățile și sarcinile în moduri care sunt determinate de munca în sine, mai degrabă decât de procese și roluri. Această tendință, spune Jesuthasan pentru Toptal, va stimula îmbunătățirea utilizării automatizării, precum și a platformelor online și a altor instrumente digitale utilizate pentru angajarea talentelor interne și externe. Acest lucru, la rândul său, va facilita un viitor în care lucrătorii își aplică abilitățile în diverse proiecte „în moduri mult mai fluide și fără fricțiuni”, spune el.

Pe măsură ce tot mai multe companii adoptă această perspectivă, o nouă realitate a muncii iese în evidență, una bazată pe un sistem în care lucrătorii circulă către proiecte care se potrivesc abilităților și intereselor lor în multe organizații.

Transformare la Providence Health

Pentru a ilustra această nouă paradigmă, Jesuthasan și Boudreau au efectuat cercetări ample de teren, studiind pionierii în strategia de transformare a talentelor, inclusiv Providence Health & Services.

În 2016, determinată de o lipsă națională tot mai accentuată de personal clinic, Providence Health – un sistem de sănătate catolic nonprofit, vechi de 163 de ani, care deservește opt state din vestul SUA – a început o reevaluare cuprinzătoare a modului în care și-a recrutat, a alocat și gestionat forța de muncă. . Aceasta a inclus deconstruirea locurilor de muncă ale personalului clinic în sarcini individuale, menționând care dintre acestea trebuiau făcute de asistente sau medici autorizați și care ar putea fi făcute de alți lucrători.

Greg Till, vicepreședinte executiv al Providence Health și Chief People Officer, spune că el și echipa sa au căutat mai întâi modalități de a reduce sarcina administrativă asupra forței de muncă clinice.

„Treizeci până la 40% din jobul unei asistente medicale sau unui medic obișnuit este cheltuit cu sarcini administrative [cum ar fi] introducerea datelor în dosarul nostru medical al pacientului”, spune Till pentru Toptal. „Pe lângă faptul că este o utilizare proastă a unei astfel de resurse clinice valoroase, munca administrativă este mai puțin antrenantă pentru îngrijitorii noștri. Asistentele și medicii doresc să petreacă timp îngrijindu-se de pacienți, nu interacționând cu ecranul computerului sau luând notițe.”

De exemplu, asistentele au petrecut cantități considerabile de timp întrebând pacienții cum se descurcă și luându-le temperatura, sarcini care puteau fi îndeplinite de personalul non-clinic. Administratorii de înregistrări știau deja ce trebuie să fie introdus în diagrama unui pacient pentru o verificare a stării sau a temperaturii „deci a fost o mică schimbare pentru același administrator să ia temperatura efectiv sau să verifice pacientul și să completeze intrarea în diagramă”, Jesuthasan. și Boudreau scriu în Muncă fără locuri de muncă . În cazul în care un pacient avea nevoie de asistență sau avea o temperatură ridicată, administratorul suna asistenta.

Prin deconstruirea postului de asistent medical, Providence Health a eliberat timp substanțial pentru ca asistentele să facă mai mult din munca care necesita pregătire și expertiză la nivel de asistentă. Ca urmare a acestor și a altor schimbări susținute de Till și colegii săi, clinicienii s-au putut concentra mai mult pe diagnosticarea și tratarea pacienților și, în multe cazuri, scorurile de satisfacție în muncă s-au îmbunătățit.

Liderii Providence Health au deconstruit, de asemenea, locuri de muncă în întreaga companie, inclusiv în resursele umane, unde în cele din urmă au trecut la utilizarea chatbot-urilor și a unui centru de apel centralizat în Filipine pentru a gestiona întrebările de rutină ale angajaților. Acest lucru a permis consilierilor de resurse umane la fața locului să se concentreze pe munca de nivel superior, cum ar fi planificarea și strategia.

Când a prezentat aceste schimbări personalului, conducerea Providence Health le-a încadrat în ceea ce privește modul în care ar beneficia lucrătorii din prima linie. Acest lucru a ajutat la obținerea acceptării, spune Till, dar implementarea nu a fost ușoară. Biroul corporativ care a intervenit în personalul spitalului la sol, de exemplu, a fost deosebit de greu de înghițit pentru unii administratori locali. „Au existat, în stadiile incipiente, preocupări legate de putere, resurse și control, așa cum există întotdeauna cu schimbări majore”, spune el. „În mai multe situații, a trebuit să folosim directorii directori ai spitalului și ofițerii șefi de îngrijire medicală din întregul sistem pentru a-i încuraja pe colegii lor să urce în autobuz.”

Presiunile pandemice – și oportunități

Când a lovit pandemia de COVID-19, Providence Health și-a dublat eforturile. Pe măsură ce majoritatea angajaților au trecut la munca de la distanță, deficitul de personal clinic s-a înrăutățit, reglementările guvernamentale s-au relaxat și barierele anterioare legate de management în calea schimbării au fost atenuate. Aceste condiții au servit drept ceea ce Jesuthasan și Boudreau numesc un „punct de declanșare”, o oportunitate pentru noi experimente în deconstrucția locurilor de muncă și explorarea de noi soluții pentru talente.

În primul rând, Providence Health a cerut fiecăruia dintre cei 120.000 de angajați ai săi să finalizeze o evaluare a aptitudinilor și certificărilor. Capacitățile interne au fost clasificate și catalogate manual, un proces ulterior încorporat într-un instrument digital proprietar prin parteneriate cu Deloitte și IBM.

„Fiecare dintre spitalele noastre, în fiecare zi, a trecut printr-un exercițiu în care au combinat abilitățile necesare și un model predictiv pe care l-am avut cu abilitățile forței de muncă disponibile din acele spitale”, spune Till. Dacă nu aveau ceea ce aveau nevoie, alți personal din cadrul sistemului de sănătate au fost realocați pentru a efectua munca.

Providence Health și-a extins, de asemenea, aprovizionarea de talent, solicitând, de exemplu, directorilor de spitale să reînnoiască licențe medicale expirate și să contribuie cu câteva ore clinice în fiecare săptămână în timpul crizei COVID. De asemenea, personalul pensionar s-a întors pentru a ajuta la administrarea vaccinurilor. În plus, sistemul de sănătate a început să folosească algoritmi de învățare automată pentru a alimenta programarea predictivă pentru personalul clinic, creând oportunități pentru ture mai scurte și eliminând aproximativ 10 ore pe săptămână de muncă administrativă pentru managerii de asistente medicale.

„Aceste soluții și altele ne-au permis să creștem capacitatea prin criza forței de muncă, permițându-ne să servim mai mulți membri ai comunității și să ușurăm drumul pentru clinicienii noștri”, spune Till. „De asemenea, vor reduce costurile administrative cu peste 100 de milioane de dolari în următoarele 12 luni.”

Abilități: O nouă monedă pe piața muncii

Conducerea Providence Health s-a concentrat în mare măsură pe competențe în timpul transformării companiei. Accentul pus pe competențe este, de asemenea, cheia noului sistem de operare de lucru al lui Jesuthasan și Boudreau și are rădăcinile într-un consens în curs de dezvoltare cu privire la viitorul muncii: angajatorii au nevoie de noi modalități de a determina potrivirea dintre lucrători și muncă.

„Pe măsură ce automatizarea și munca converg, decalajele de competențe sunt programate să se schimbe într-un ritm mai rapid și la un volum mai mare, ceea ce duce atât la lipsă de talente, cât și la concedieri de locuri de muncă”, a declarat un raport al Forumului Economic Mondial din 2019 al lui Jesuthasan și colegii săi. „Companiile se confruntă cu o nevoie presantă de strategii inovatoare de aprovizionare, potrivire și dezvoltare de talente.”

Forumul Economic Mondial, unde Jesuthasan face parte din Comitetul Director pentru Muncă și Ocuparea Forței de Muncă, susține că sistemul tradițional de evaluare a candidaților la locuri de muncă pe baza unor factori precum gradul de studii, marca unei instituții de învățământ sau angajator sau conexiunile sociale este în mare măsură ineficient și perpetuează inegalitățile socioeconomice. În schimb, WEF susține un nou sistem bazat pe antecedentele lucrătorilor în ceea ce privește competențele dovedite și îmbunătățirea consecventă.

Trecerea de la practicile tradiționale de resurse umane

Chiar și în rândul liderilor de afaceri care recunosc nevoia pentru acest tip de schimbare majoră, strategiile care îndepărtează atenția de la practicile tradiționale de HR - recrutarea, angajarea, formarea și reținerea lucrătorilor pentru a ocupa locuri de muncă convenționale - rămân descurajante. Adesea, atunci când munca nu poate fi delegată unui membru al personalului existent, cea mai simplă soluție pentru manageri este să solicite o nouă angajare, spune Jesuthasan. Încet, însă, acest lucru se schimbă.

„Multe companii încearcă să-i îndepărteze pe manageri de acea reacție imediată și să spună: „Hei, te vom pregăti să fii atent și informat în deconstruirea locului de muncă, înțelegerea lucrării și apoi să descoperi ce are cel mai bun sens”. " el spune.

Uneori, este logic să aduci liber profesioniști sau consultanți pentru a umple o anumită lipsă de competențe, în loc să adaugi la volumul de muncă al unui angajat existent. Pe măsură ce deficitul de talente devine tot mai acut, multe companii angajează lucrători contingenți pentru misiuni pe termen scurt și lung, în care lucrează fie independent, fie în echipă cu angajați.

Potrivit unui raport din noiembrie 2020 privind tendințele forței de muncă în cerere, aproape 50% dintre cei 700 de lideri de afaceri din SUA chestionați au declarat că se așteaptă ca utilizarea platformelor de talente online să crească semnificativ în viitor.

Probleme pot apărea, totuși, atunci când companiile preiau locuri de muncă vacante de personal și le ocupă cu contractori pentru a economisi bani, spune Matthew Bidwell, profesor asociat de management la Wharton School de la Universitatea din Pennsylvania.

Bidwell a studiat modul în care companiile folosesc contractorii în domeniul tehnologiei informației. El a descoperit că managerii apelează de obicei la contractori din unul dintre cele două motive mari: fie au o nevoie pe termen scurt și nu au abilitățile interne, fie au constrângeri de personal, dar au un buget pentru a plăti ajutor independent.

„Impresia mea este că o mare parte din utilizarea contractanților se află în a doua categorie”, spune Bidwell pentru Toptal Insights. „Și asta duce la tot felul de complicații.”

Deoarece freelancerilor le lipsesc, în general, contextul și cunoștințele instituționale, analiza proiectelor pe care le pot realiza eficient poate fi dificilă și poate duce la investiții irosite, spune el.

Economia Talentelor în Evoluție

Jesuthasan și Boudreau nu susțin că lucrătorii vor înceta să lucreze cu normă întreagă pentru un singur angajator, doar că astfel de angajamente vor scădea în timp. În schimb, ei susțin că, prin deconstruirea mai întâi a locurilor de muncă, organizațiile pot separa mai ușor sarcinile și proiectele pe care lucrătorii din gig sau talentul independent le pot face fără rampe lungi de acces. Ei sugerează crearea de relații puternice cu platformele de talente și căutarea modalităților de a oferi sau de a amplifica o structură de recompense prin astfel de rețele, pentru a ajuta la construirea de legături puternice atât cu contributorii pe termen lung, cât și cu cei ocazionali, dar care se repetă.

Spre deosebire de prima economia gig, care era foarte tranzacțională, economia talentelor emergente se concentrează pe proiecte și echipe în care liderii conduc prin influență, încredere și negociere, mai degrabă decât prin autoritatea conferită de organigramele. Relațiile, spune Jesuthasan, sunt fundamentul noului sistem de operare de lucru.

„Acum, nimic nu este pur tranzacțional”, spune el. „Totul este un fel de relație. Rețeaua mea este cel mai important lucru, nu? Relațiile pe care le am. Și asta cred că tot mai multe companii încep să realizeze.”