Lecții și oportunități pentru lanțul de aprovizionare: note despre o criză

În ultimii câțiva ani, defecțiunile din lanțul global de aprovizionare au fost în centrul știrilor mondiale. Lipsa de produse în cascadă a afectat pe toată lumea, de la industriile majore până la consumatorii individuali care se confruntă cu vederea acum familiară a rafurilor goale din magazine. Efectele pe termen scurt ale întreruperii lanțului de aprovizionare au afectat grav toate tipurile de afaceri din întreaga lume. Dar cred cu tărie că economia mondială este probabil să iasă din această perioadă mai puternică decât înainte.

În calitate de profesionist în finanțe cu experiență și cu un master în istorie economică, am urmărit această criză derulându-se din prima linie și, de asemenea, am analizat-o din perspectivă istorică și sunt convins că va marca un punct de cotitură semnificativ în modul în care faceți – și gândiți-vă la – afaceri.

Cel puțin de la Revoluția Industrială încolo, accelerând în tandem cu expansiunea comerțului global, întreprinderile de la toate scarile s-au optimizat fără milă pentru eficiență. Încercarea de a eficientiza operațiunile s-a intensificat în ultimele decenii, companiile aflate într-o misiune de căutare și distrugere pentru a reduce orice deșeuri identificabile sau redundanțe în procesele lor.

Deși aceste optimizări au generat economii semnificative de costuri de-a lungul multor ani, sistemele construite pe baza lor s-au dovedit a fi fragile și supuse unor defecțiuni catastrofale în condiții de stres. Perturbațiile cauzate de războiul comercial dintre America și China care a început în 2018, pandemia de COVID-19 în 2020 și războiul dintre Rusia și Ucraina din 2022 au produs șocuri majore economiei globale care i-au surprins pe liderii de afaceri orbiti și nepregătiți.

Exact aici intră în joc conceptul de antifragilitate al eseistului și analistului de risc Nassim Taleb – capacitatea unui sistem de a câștiga putere și rezistență ca urmare a stresului sau a rănilor. Reacția naturală a rețelelor de aprovizionare locale, regionale și globale va fi probabil să le sporească robustețea în pregătirea pentru crizele viitoare inevitabile. Aceste adaptări vor implica costuri inevitabile, dar nevoia de schimbare oferă și oportunități pentru companii de a-și regândi modalitățile existente de a face afaceri și de a construi întreprinderi mai puternice, care vor fi mai bine pregătite pentru un viitor din ce în ce mai incert. În timp ce multe companii se confruntă încă cu probleme imediate ale lanțului de aprovizionare, ar fi miop să lăsăm criza să treacă fără a se concentra pe soluții pe termen lung. Făcându-ți timp să dai înapoi, să evaluezi critic operațiunile existente și să faci investiții substanțiale în îmbunătățirea lor acum, aproape sigur, va aduce dividende în continuare.

În acest articol, voi discuta despre modalitățile prin care companiile de toate dimensiunile inovează deja pentru a construi lanțuri de aprovizionare mai durabile, precum și ce pot face mai mult. Se fac reforme și adaptări o dată la o generație. Ceea ce apare nu va mai fi la fel ca înainte; va fi mai bine.

Regândirea distribuției regionale: un studiu de caz

În 2020, am fost angajat să consiliez un comerciant online de vinuri din Londra în fazele incipiente ale pandemiei de COVID-19. Cererea a crescut la un nivel care nu era de gestionat pentru clientul meu. Magazinele de vinuri locale care nu s-au închis în această perioadă au trebuit să găsească modalități creative de a conduce afaceri. Au început să ofere facilități precum livrarea la domiciliu în aceeași zi, unii comercianți chiar mergând cu bicicleta pentru a livra la domiciliul clienților. Această adaptare fantastică a lanțului de aprovizionare nu a fost o soluție fezabilă pentru clientul meu care a expediat un volum mare de produse printr-un magazin online.

Rădăcina problemei cu care s-a confruntat clientul meu a fost locația depozitului lor. Vinul lor a fost găzduit într-un centru logistic de terți, specializat în comerț electronic, lângă Țara Galilor, la aproximativ 200 de mile de Londra. Această facilitate a servit foarte bine retailerul ca parte a operațiunilor normale de zi cu zi înainte de COVID-19, când serviciul de comandă rapidă nu era la fel de important. Dar acum, din cauza lipsei de personal (pentru a alege și a împacheta vinurile) și a unei locații departe de oraș, unitatea nu a putut procesa comenzile suficient de repede pentru a facilita expedierea în aceeași zi, astfel încât compania nu a putut concura efectiv cu operatorii locali mai mici care ar putea.

Am căutat și am asigurat un depozit specializat în vinuri situat mai aproape de Londra, care ar putea colabora direct cu un serviciu de curierat. Dacă comenzile soseau înainte de prânz, managerul depozitului ridica și ambalează comanda, genera etichetele de expediere și le pregătea pentru curier la zona de încărcare. Acest lucru a oferit companiei avantajul în concurența cu magazinele de vânzare cu amănuntul, permițându-i să ofere transport convenabil în aceeași zi pentru o selecție mult mai extinsă de vinuri.

Deși acest exemplu poate părea relativ simplu și la scară mică, el ilustrează tipurile de schimbări care au loc în afaceri de toate dimensiunile de pe glob. De la întreprinderi multinaționale la întreprinderi mici, organizațiile își regândesc și își reproiectează rețelele de distribuție pentru a fi mai puternice și mai rezistente.

Restabilirea echilibrului: o inversare a tendințelor recente

Criza lanțului de aprovizionare a clarificat mai multe lucruri. Concentrarea aproape singulară asupra optimizării pentru eficiență mai presus de orice a creat vulnerabilități în rețelele de aprovizionare și distribuție. Practici precum offshoring-ul dintr-o singură sursă și producția just-in-time (JIT) au permis companiilor să crească profitabilitatea reducând la minimum costurile de producție și stocarea stocurilor. Dar, așa cum am văzut acum, rețelele pe care aceste practici le-au creat nu sunt capabile să reziste nici măcar la mici întreruperi de-a lungul lanțurilor lor lungi de aprovizionare.

Mai multe strategii de optimizare pe care companiile le-au folosit presupun – și depind de – anumite condiții prealabile. De exemplu, producția JIT necesită ca livrările din surse mai înalte în lanțul de aprovizionare să fie întotdeauna la timp. Aprovizionarea unică cu cel mai mic cost presupune că sursa cu cel mai mic cost va avea întotdeauna suficientă aprovizionare împreună cu capacitatea de a livra rapid acele provizii. Niciuna dintre aceste ipoteze nu a fost valabilă în timpul crizei actuale a lanțului de aprovizionare. Drept urmare, companiile care utilizează aceste strategii de optimizare au suferit deficite grave în producție și venituri.

Pe măsură ce lanțul global de aprovizionare își revine încet, revenirea la afaceri ca de obicei – și ipoteza de bază a livrării fără fricțiuni a aprovizionării nelimitate cu costuri reduse – ar duce doar la probleme mai frecvente și mai grave pe linie. Noile întreruperi ale lanțului de aprovizionare cauzate de instabilitatea politică, schimbările climatice și alte catastrofe globale sunt inevitabile, iar companiile care investesc pe termen lung vor fi într-o poziție mult mai bună decât cele care refuză să privească dincolo de trimestrul următor. Se prezintă două oportunități majore.

Multi-surse: Reshoring, Nearshoring și China +N

La un nivel de bază, pragmatic, lanțul global de aprovizionare a avut de suferit din cauza problemelor raportate pe scară largă cu dezechilibrul comercial al containerelor, precum și a personalului insuficient al portului și al navelor în timpul pandemiei. Reacția logică la aceste probleme, care afectează în primul rând transportul pe distanțe lungi, este de a căuta surse alternative de aprovizionare. După ani în care s-au mutat producția și producția în țări care oferă costuri mai mici cu forța de muncă, companiile au făcut o schimbare de față și acum depun eforturi pentru a-și diversifica lanțurile de aprovizionare și pentru a muta producția mai aproape de casă. Potrivit unui sondaj din raportul 2021 Reshoring Index al companiei de consultanță în management Kearney, 78% dintre directori executivi s-au relocat deja sau iau în considerare să facă acest lucru.

Trei abordări comune care se încadrează sub umbrela generală a „multi-surse” sunt reshoringul, nearshoringul și China +N. Reshoringul implică revigorarea industriei interne prin mutarea producției și producției înapoi în țara de origine a unei companii. Nearshoringul scurtează lanțurile de aprovizionare îndelungate prin utilizarea unităților de producție situate în regiunea unei companii, dar nu în țara lor de origine. Și China +N (sau +1) recunoaște primatul Chinei în producția industrială ieftină în diferite sectoare, dar încearcă totuși să asigure furnizori alternativi ca o garanție. Spre deosebire de nearshoring și reshoring, China +N se concentrează pe diversificarea aprovizionării fără a reduce neapărat lungimea traseului de transport.

Aceste abordări pot fi pline din punct de vedere politic atunci când implică transferul în masă de capital și forță de muncă peste granițele internaționale. Dar, lăsând deoparte această preocupare, strategia de bază implică un compromis temporal între rezultatele pe termen scurt și viabilitatea pe termen lung. Mutarea producției mai aproape de casă implică, în general, plata unor salarii mai mari. Acest lucru crește costul total de producție, strângând marjele și diminuând profitabilitatea pe termen scurt. Cu toate acestea, criza actuală a reamintit lumii afacerilor un punct fundamental: marjele de profit mai mari nu înseamnă mare lucru dacă nu reușiți să faceți afaceri în totalitate.

După cum sugerează studiul meu de caz, întreprinderile mici și mijlocii pot aplica abordări similare la scară locală și regională. Echivalentul local al relocalizării este investițiile în activități de producție sau de colectare a resurselor mai în sus în lanțul de aprovizionare. Nearshoring și China +N pot fi analogizate la nivel local și regional prin diversificarea furnizorilor, chiar dacă acest lucru necesită cheltuieli mai mari pentru aprovizionarea cu costuri mai mari.

Trecerea de la producția just-in-time la producția just-in-case

Impactul eșecurilor în producție și/sau transport se poate extinde pe întreg lanțul de aprovizionare atunci când orice parte a rețelei de aprovizionare se bazează pe o strategie de livrare fragilă. Aceste efecte, totuși, pot fi evitate prin utilizarea unei strategii de inventar mai inteligente.

Just-in-time se referă la practica de a deține un stoc minim de piese componente, în schimb să se bazeze pe furnizori pentru a furniza intrările necesare „just la timp” pentru a fi încorporate fără probleme în procesul de fabricație. JIT a fost dezvoltat de Toyota în anii 1970 pentru a optimiza lanțul de aprovizionare și eficiența producției, deși rădăcinile sale se află în inovațiile din linia de asamblare ale Ford și alții la începutul secolului al XX-lea. Folosind revoluția containerizării, JIT a luat lumea cu asalt în deceniile următoare, transformând industrii la fel de ample precum microcipurile și magazinele alimentare.

În timp ce JIT a îmbunătățit semnificativ eficiența prin scăderea costului de producție, este în mod inerent sensibil la backup-urile lanțului de aprovizionare. Fără depozitarea resurselor și componentelor pe care JIT le-a aruncat, orice problemă din amonte poate opri producția. Iar rafturile magazinelor de vânzare cu amănuntul pot fi golite rapid atunci când livrările JIT sunt chiar întrerupte temporar.

Ca răspuns la aceste probleme, pendulul a început să se întoarcă în cealaltă direcție, mai multe companii adoptând abordarea just-in-case (JIC) a producției. După cum sugerează și numele, JIC recunoaște posibilitatea unor întreruperi ale lanțului de aprovizionare și încearcă să atenueze astfel de dificultăți prin menținerea unui anumit nivel de inventar la fața locului. JIC este regresiv în unele privințe, mai degrabă o schimbare înapoi la modul în care au fost gestionate stocurile înainte de adoptarea strategiilor JIT. Poate duce la creșterea costurilor, deoarece implică stocarea de componente sau resurse critice care necesită spațiu suplimentar în depozit și personal. Dar acolo unde o fabrică pur JIT este pur și simplu forțată să își înceteze operațiunile dacă o livrare nu are loc, o unitate JIC s-a autoasigurat efectiv împotriva unor astfel de defecțiuni. Producția poate continua până când resursele depozitate sunt epuizate, ceea ce sperăm că nu se va întâmpla înainte ca aprovizionarea obișnuită să fie restabilită. Deoarece stocarea prea mare poate fi risipitoare – în special pentru resursele care au durate de viață limitate – găsirea echilibrului potrivit este crucială.

O serie de echipe de management cu care am vorbit recent dețin acum un inventar în valoare de trei până la șase luni, chiar și pentru componentele necritice, în timp ce nivelurile lor de inventar înainte de criză ar putea fi de obicei măsurate în zile. Mai specific industriei vinului, proviziile pentru sticle de sticlă au fost complet epuizate în Europa. Producătorii și distribuitorii de sticlă oferă clienților lor mai mari alocații preferate – o tendință care este din ce în ce mai evidentă și în alte industrii. Și, așa cum odată consumatorii adunau hârtie igienică, marile vinărie industriale stochează suficiente sticle de sticlă pentru a le rezista un an întreg. Acest lucru a lăsat multe crame mai mici fără mijloace pentru a îmbutelii recolta de anul trecut și mulți se chinuie să găsească noi opțiuni. În timp ce unii trec la alternative, cum ar fi ambalarea tip Bag-in-Box, alții pur și simplu își îmbătrânesc vinurile mai mult. Adaptări ca acestea sunt un experiment interesant și s-ar putea dovedi a fi o strategie mai bună decât pur și simplu a face lucruri așa cum s-au făcut întotdeauna.

Echilibrarea rezistenței față de eficiența costurilor atât în ​​ceea ce privește dimensionarea depozitului, cât și acumularea de resurse poate începe cu un exercițiu de analiză a deciziei bazat pe nivelul de aversiune la risc al operatorului de afaceri și evaluări ale probabilității bayesiene ale probabilității diferitelor tipuri de întrerupere a aprovizionării. În timp ce metodele analitice pot oferi informații utile, găsirea echilibrului potrivit între eficiență și reducerea riscului nu se poate reduce la algoritmi și formule - este ceva pe care liderii de afaceri trebuie să ia în considerare și să decidă singuri.

Consolidarea elementelor pozitive: Oportunități noi și emergente

Practicile pe care le-am discutat până acum ilustrează inversări și reevaluări ale strategiilor anterioare. Ne vom referi acum la continuarea și/sau accelerarea tendințelor trecute care prezintă noi oportunități de reconstrucție după criza lanțului de aprovizionare.

Fuziuni si achizitii

La scară globală, daunele financiare cauzate diverșilor transportatori și expeditori de marfă în timpul crizei au creat oportunități pentru unii dintre cei mai mari și mai bogați jucători de a profita de pe urma nenorocirilor concurenților lor. Maersk și alți mari transportatori iau în considerare nu doar să-și achiziționeze concurența, ci și să-și extindă raza prin diferite faze de logistică, transport și expediere de marfă pentru a oferi soluții end-to-end pentru clienții lor și a asigura un control mai mare asupra întregului lanț de aprovizionare. La urma urmei, cu cât o afacere are mai mult control, cu atât este mai capabilă să atenueze daunele aduse lanțului atunci când evenimentele neprevăzute perturbă anumite verigi.

La scară regională și locală, întreprinderile mai mici pot obține rezultate similare prin stabilirea de parteneriate mai puternice cu furnizorii și firmele de logistică sau dacă au norocul să dispună de resurse - prin achiziționarea de concurenți, furnizori și/sau distribuitori. Alternativ, această criză poate oferi, de asemenea, anumitor întreprinderi mai mici o oportunitate de a face o ieșire profitabilă într-o perioadă de consolidare.

Soluții Tehnologice

Companiile și industriile întregi au încercat să rezolve, sau cel puțin să atenueze, problemele crizei lanțului de aprovizionare prin utilizarea tehnologiei. Acesta este unul dintre câțiva factori care vor contribui la creșterea robusteței lanțului global de aprovizionare pe măsură ce ieșim din perioada de criză.

Tehnologiile cheie includ:

• Internetul Industrial al Lucrurilor: Deși beneficiile IoT industrial sunt bine documentate, costurile au descurajat din trecut unele companii să implementeze această tehnologie transformatoare pentru managementul logisticii, păstrarea inteligentă a stocurilor și productivitatea îmbunătățită a podelei. Investițiile în IoT industrial nu numai că vor crește rezistența lanțului de aprovizionare pe termen lung, dar vor contribui și la atenuarea costurilor asociate cu depozitarea just-in-case.
• Planificare îmbunătățită a logisticii AI: combinația de învățare profundă și algoritmi avansati de cercetare operațională poate duce la creșterea eficienței transportului și la reducerea costurilor pe termen lung. Stadiul tehnicii avansează în acest domeniu și mă aștept ca aceste sisteme să ofere îmbunătățiri continue ale eficienței în viitorul apropiat.
• Lanțul de aprovizionare ca serviciu: giganți precum Amazon permit din ce în ce mai mult altor întreprinderi să-și folosească rețelele pentru a achiziționa consumabile și a distribui produse. Walmart, de exemplu, s-a blocat recent în Home Depot ca client pentru serviciul său de livrare GoLocal. Pentru întreprinderile mici, în special, parteneriatul cu un necompetitor care are o rețea de distribuție eficientă poate oferi economii substanțiale de costuri.

Concluzia: optimizați pe termen lung

Având în vedere că investitorii, acționarii și piețele de capital încurajează toate companiile să se concentreze pe trimestrul următor în loc de anul următor sau cinci ani mai târziu, autoasigurarea prin previziune - cu reducerea rezultată a profiturilor pe termen scurt - poate fi dificilă. Dar, după întreruperea și pierderea din ultimii trei ani, dovezile sunt greu de ignorat: sistemele și strategiile lanțului de aprovizionare trebuie să se schimbe. Poate că ideea este că acum va fi mai ușor să convingi părțile interesate de beneficiile luării în serios a acestor considerente.

Criza actuală oferă lecții importante privind lanțul de aprovizionare și o șansă pentru noi inițiative de reînnoire a vechilor metode, sisteme și relații de afaceri. Companiile care aleg să răspundă crizei făcând doar cele mai minime schimbări pierd ocazia de a ieși din această perioadă cu o întreprindere mai puternică, mai competitivă și, în cele din urmă, mai rezistentă.