Navigarea în următoarea normalitate: directorii Fortune 500 despre viitorul talentului

Liderii de afaceri de astăzi se orientează către noi modele de lucru, în timp ce luptă mai mult ca niciodată pentru talentele de top. Mizele sunt mari și, pe măsură ce terenul continuă să se schimbe, mulți directori sunt îngrijorați de viitor, potrivit unui sondaj recent realizat de Economist Impact a 700 de lideri de afaceri la nivel mondial. Preocupările lor principale: lipsa abilităților de a gestiona bine o forță de muncă de la distanță, adaptarea la noile tehnologii pentru lucrul hibrid și navigarea în schimbarea așteptărilor angajaților.

Din februarie 2021, peste două duzini de directori de HR de top și-au împărtășit strategiile de transformare și creștere în aceste vremuri încă tulburi pe podcastul Toptal The Talent Economy . Vă recomandăm cu căldură să ascultați episoadele, dar, între timp, iată patru concluzii cheie din discuțiile cu directori de la Walmart, Hewlett Packard Enterprise și altele pentru a vă ajuta echipa să navigheze în următoarea normalitate.

Implementați tehnologii țintite pentru a amplifica talentul existent

Piața muncii este strânsă și nu există suficient talent pentru a circula, mai ales în domenii precum tehnologie, ospitalitate, asistență medicală și retail. În loc să depună mai multe eforturi pentru achiziționarea de talente, liderii trebuie să se uite la eficiență - să profite la maximum de talentul pe care îl au deja.

De exemplu, în 2021, Walmart a oferit asociaților din magazine 740.000 de smartphone-uri Samsung pentru a crește atât satisfacția clienților, cât și a angajaților și pentru a crește productivitatea. La fața locului, angajații folosesc dispozitivele pentru a accesa Me@Walmart, o aplicație care funcționează ca un walkie-talkie și, de asemenea, le permite să înregistreze și să verifice stocul pentru clienți. În afara locației, angajații pot folosi aceste dispozitive gratuite ca telefoane personale și securizate.

Așa cum companiile furnizează în mod obișnuit laptopuri pentru lucrătorii din cunoștințe, companiile care angajează lucrători esențiali trebuie să le ofere tehnologie pentru a îndeplini sarcinile în mod eficient și autonom, a declarat Donna Morris, Vicepreședinte executiv și Chief People Officer pentru Walmart. „Privim la [dispozitivele] un instrument de implicare, un instrument de dezvoltare și un instrument de lucru, toate împachetate într-unul singur. Dacă putem avea o forță de muncă pregătită pentru viitor și capabilă să satisfacă cerințele clienților noștri, atunci aceasta este o rentabilitate uriașă a investiției.”

Implementarea inteligentă a tehnologiei poate ajuta și la reducerea decalajelor de competențe. De exemplu, serviciile financiare Hewlett Packard Enterprise (HPE) s-au orientat către jocurile de rol în realitate virtuală pentru a îmbunătăți pregătirea vânzătorilor în timpul blocării cauzate de COVID. „Fără același tip de acces pe care l-am avut la instruire și educație în persoană, ne-am gândit: ce putem face pentru a-i ajuta pe colegi să-și dezvolte abilități vitale?” a spus Dan Domenech, HPE Pointnext Technology Services CHRO. „Ne-am dat seama că VR ar putea ajuta managerii noștri să evalueze abilitățile actuale ale angajaților, să înțeleagă care sunt adevăratele lor competențe și să-i ajute să aloce resursele mai eficient.”

Nu numai că sesiunile VR sunt un înlocuitor inovator pentru învățarea la fața locului, dar cercetările sugerează că ar putea fi mai eficiente. Potrivit unui studiu PwC din 2020 al managerilor din 12 dintre birourile sale din SUA, instruirea VR este mai antrenantă – și de patru ori mai rapidă – decât învățarea în persoană.

„VR le-a permis reprezentanților noștri să se cufunde cu adevărat într-un scenariu real, pentru a vedea cum [un client] ar putea reacționa la diferite tehnici de vânzare”, a spus Domenech. „De exemplu, dacă un reprezentant de vânzări nu vorbește suficient în ceea ce privește întrebările cu un avatar de client, avatarul ar înceta să interacționeze cu reprezentantul de vânzări și ar începe să răspundă la e-mailuri la telefon, la fel cum ar face un om. Și apoi managerii ar putea revizui această practică și pot lucra cu colegii pentru a identifica zonele de îmbunătățire în loc să aștepte să audă feedback de la clienții adevărați nemulțumiți.”

Perfecționați angajații pentru a vă asigura viitorul forței de muncă

Directorii cu gândire de viitor recunosc că investiția în educația angajaților este esențială nu numai pentru a atrage și reține angajații, ci și pentru a crește productivitatea, a stopa uzura și pentru a crea un canal robust de talente.

Gigantul de bunuri de larg consum Unilever, de exemplu, a lansat o inițiativă ambițioasă de a îmbunătăți angajații cu un „set de abilități potrivite pentru viitor” până în 2025, oferind instruire în domenii precum codificarea, analiza datelor și comunicațiile de marketing digital. De asemenea, Unilever permite lucrătorilor să petreacă până la 20% din timp într-o funcție diferită în cadrul companiei. Pregătirea angajaților pentru mișcările laterale este o strategie cheie de reținere a talentelor. De fapt, oportunitatea de a schimba rolurile în cadrul unei companii este de 2,5 ori mai predictivă pentru reținerea angajaților decât o promovare, potrivit unei noi analize a datelor realizată de experți de la MIT Sloan School of Management, CultureX și Revelio Labs.

Unilever dezvoltă, de asemenea, un program pilot numit U-Renew, în care angajații își pot lua timp liber de la muncă pentru o perioadă sabatică de învățare plătită și finanțată parțial. „Modul în care gândim educația și cariera este stricat”, a spus Leena Nair, fost CHRO al Unilever. „Ne așteptăm să-ți construiești întreaga carieră pe baza a ceea ce ai învățat în trei sau patru ani la universitate, ceea ce nu are sens. Timpul de înjumătățire al unei aptitudini este de doi ani și jumătate, trei ani. Deci, ceea ce îi încurajăm pe oameni să facă este să devină cursanți pe tot parcursul vieții.”

Luați măsuri semnificative cu privire la DE&I

Demonstrațiile pe scară largă împotriva injustiției rasiale din 2020 au determinat mulți lideri de afaceri să-și reexamineze urgent angajamentul față de diversitate, echitate și incluziune. Motivația depășește semnalarea virtuții: companiile cu cele mai diverse echipe executive au cu 36% mai multe șanse să le depășească financiar pe cele cu cele mai puțin diverse, conform unui studiu McKinsey & Company din 2020, pe 1.000 de companii mari din 15 țări. Cercetările recente în domeniul resurselor umane realizate de The Josh Bersin Company au descoperit, de asemenea, că companiile care iau măsuri semnificative privind diversitatea au mai multe șanse să inoveze eficient și să păstreze clienții.

Diversitatea, echitatea și incluziunea sunt priorități strategice înalte pentru majoritatea liderilor de afaceri, potrivit unui studiu recent al Harvard Business Review Analytic Services și SHRM. Dar următorul pas constă în execuție: 67% dintre liderii studiului au recunoscut că eforturile companiilor lor de a crea medii de lucru care sunt de fapt echitabile și diverse nu au avut prea mult succes până acum.

Din nou, valorificarea tehnologiilor existente și emergente poate ajuta. Xerox – prima companie din Fortune 500 condusă de o femeie de culoare, Ursula Burns, în 2010 – a apelat la inteligența artificială pentru a ajuta la cuantificarea diversității și a eforturilor de incluziune. „Construirea unei forțe de muncă mai diverse și mai incluzive începe cu un canal de candidați robust și divers”, a declarat Suzan Morno-Wade, Xerox CHRO. „Unul dintre modurile în care ne măsurăm progresul este prin capacitatea noastră de a folosi AI pentru a reduce și a elimina părtinirea. În primul trimestru al anului 2021, de exemplu, am crescut cu 10% aprovizionarea cu diverși candidați.”

La Walmart – unde 46% dintre manageri sunt femei și 37% dintre manageri se identifică drept oameni de culoare – diversitatea este un aspect practic. „Comunitățile noastre, țara noastră, clienții noștri sunt diverse”, a spus Morris. „Și dacă nu suntem reprezentativi pentru această diversitate, suntem provocați.” O modalitate prin care compania se asigură că angajații și clienții se simt incluși este să cerceteze în mod regulat datele demografice locale. Apoi, potrivește inventarul cu acele date demografice, inclusiv o gamă largă de produse etnice, multiculturale și multilingve.

„Suntem foarte implicați în a ne asigura că grupurile noastre de candidați sunt diverse, că echipele de angajare sunt diverse și că luăm în considerare de fapt educarea oamenilor despre echitatea rasială”, a spus ea. „Am lansat un program care le-a cerut tuturor ofițerilor noștri să treacă printr-un program de două zile pentru a înțelege echitatea rasială în această țară, specific experienței negre și afro-americane. Rezultatul este o acceptare sporită în ceea ce privește ascultarea și învățarea.”

Construiți o abordare personalizată a spațiilor de lucru

Nu există o soluție unică pentru planurile de întoarcere la birou. Multe companii își regândesc complet și își personalizează spațiile de birou pentru a face față creșterii muncii hibride sau de la distanță. În următorii ani, companiile din întreaga lume se așteaptă să folosească spații de birouri mai flexibile, cum ar fi sălile de întâlnire la cerere, potrivit unui raport recent al companiei globale de servicii imobiliare CBRE.

Înrudit: Exemple de design hibrid de birouri de la lideri mondiali în arhitectura la locul de muncă

Synchrony, de exemplu, și-a împărțit recent forța de muncă în trei „hub-uri”. Prima opțiune este un așa-numit hub „virtual”, care constă 100% din lucrători la distanță la alegere, care nu au spațiu fizic de sincronizare. Al doilea este un centru de „hotelizare” al lucrătorilor în mare parte la distanță care nu au spațiu de birou dedicat, dar pot rezerva camere și zone de lucru în birourile din apropiere. A treia opțiune este un hub hibrid, în care angajații au birouri permanente și lucrează în birou un anumit număr de zile pe săptămână, dar pot lucra și de la distanță sau pot rezerva un spațiu hotelier. „De fapt, cred că ne va face cultura mai puternică și o va amplifica pe termen lung, deoarece trebuie să fim mai intenționați când ne unim și cum ne vom uni”, a spus DJ Casto, Synchrony CHRO.

În plus, o ecuație de succes la locul de muncă ia în considerare mai mult decât spațiul fizic în care își desfășoară activitatea angajații, a spus el. „Am fost obsedați de ceea ce numim experiența colegilor post-pandemie. Implementăm un proces pentru a oferi echipelor noastre resursele de care au nevoie pentru a se alinia la modul în care vor lucra împreună. … Care este stilul lor de lucru? Care sunt normele echipei lor? Care sunt angajamentele lor de comunicare? Cum vor folosi spațiul în care unii vor fi în fiecare zi ca angajați de birou, iar alții doar câteva zile pe săptămână?”

În cele din urmă, liderii de afaceri și angajații lor trebuie să se pregătească pentru un viitor apropiat plin de și mai multe schimbări – și să fie dispuși să pivoteze și să evolueze dacă ceea ce fac nu funcționează. „O gândire de creștere este atât de esențială în acest sens, deoarece într-adevăr nu există un manual despre cum să lucrezi în această următoare normalitate”, a spus Domenech. „Va trebui să învățăm continuu, să ne adaptăm și să fim abili pe măsură ce începem să trăim în această realitate.”

Înrudit: 4 moduri de a combate părtinirea distanței și de a trata angajații de la distanță și hibridi în mod corect