Prioritizarea caracteristicilor: modalități de a reduce subiectivitatea și părtinirea

Cât de familiar este acest scenariu: o echipă folosește metode moderne de luare a deciziilor și efectuează toate ritualurile de gândire a designului, dar rezultatul rămâne o presupunere. Sau aceasta: La scurt timp după ce ați prioritizat toate funcțiile, părțile interesate cheie se răzgândesc și trebuie să planificați totul din nou. Ambele situații s-au întâmplat echipei mele și colegilor mei de destul de multe ori.

Prioritizarea funcțiilor reușește sau eșuează din cauza unui lucru minuscul și nu vă voi ține în suspans până la sfârșitul acestui articol pentru a afla. Factorul cheie îl reprezintă criteriile de selecție . Dar mai întâi lucrurile. Să vedem ce poate merge prost, apoi vom vorbi despre modalități de a atenua aceste riscuri.

Defectele metodelor populare de prioritizare

Provocarea 1: Neexperții și experții au aceeași putere de vot

Echipele de produse se străduiesc să facă compromisurile potrivite și să căsătorească un număr infinit de opțiuni cu resurse limitate. În mod obișnuit, o decizie apare ca rezultat al activităților de colaborare, cum ar fi votul cu puncte, pânza de valoare versus fezabilitate, MoSCoW, modelul Kano etc.

În timp ce aceste tehnici au fost inventate de diferiți oameni, ele funcționează în esență în același mod: membrii echipei pun pe o tablă note lipicioase cu toate ideile de caracteristici, apoi le prelevează pe cele mai promițătoare. Fie participanții evaluează ideile cu note sau voturi, fie le aranjează de-a lungul axelor în funcție de cât de fezabilă, de dorită sau inovatoare este fiecare caracteristică.

O astfel de manifestare a democrației funcționează grozav atunci când implici experți - oameni care cunosc subiectul pe dinafară sau care, așa cum spune fizicianul danez Niels Bohr, „au făcut toate greșelile care pot fi făcute într-un domeniu foarte restrâns”. Când toată lumea dintr-o echipă este expertă, atunci distribuirea voturilor va indica cele mai bune idei.

Dar să fim sinceri: atelierele au adesea o aromă de politică de birou. De exemplu, un atelier ar putea implica părți interesate de mare putere, cu un interes scăzut pentru ceea ce construiți, sau ar putea fi necesar să invitați specialiști neesențiali care își pierd motivația și afectează munca întregii echipe. De aceea, devine atât de ușor să ajungi cu doar două sau trei persoane în cameră care pot lua decizii informate.

În viața reală, „popular” nu înseamnă „cel mai bun”. Și în calitate de facilitator, ești dornic să scoți la lumină cele mai puternice opinii, ceea ce devine problematic atunci când vocea unui expert cântărește la fel ca a unui neexpert.

Provocarea 2: Oamenii nu decid rațional în mod implicit

Chiar dacă implicați experți, aceștia ar putea reprezenta diverse domenii și domenii; astfel, vor face alegeri diferit. În plus, gândirea rațională nu este modul implicit, chiar și pentru oamenii cunoscători și pricepuți.

Oamenii trebuie să facă față multor procese de gândire concurente și sunt expuși la peste 180 de părtiniri cognitive. Efectul de amorsare este un exemplu: ceea ce se întâmplă cu o persoană chiar înainte de un atelier îi va afecta comportamentul în timpul atelierului. Deci, cum vă asigurați că expertiza – nu preferințele personale sau emoțiile – determină prioritizarea funcțiilor?

Este aproape imposibil să ghiciți raționamentul din spatele fiecărei alegeri ulterior - cu excepția cazului în care susțineți cumva gândirea rațională în avans.

Afacerile nu sunt doar distracție și jocuri: echipele trebuie să ia decizii grele pe baza datelor și să-și lase mofturile, gusturile și prejudecățile la ușă. În calitate de facilitator, cu siguranță nu doriți să luați o decizie de afaceri bazată pe ceea ce le place părților interesate sau cum se simt în acest moment, nu? Dar în multe exerciții, „Îmi place această idee” se dovedește a fi nu mai puțin de încredere decât „Acest lucru va ajuta compania noastră să se dezvolte”.

Provocarea 3: Unitățile de măsură sunt deschise interpretării

O altă capcană în activitățile de prioritizare este sistemul de măsurare, cum ar fi:

• semnele numerice (de la 1 la 5, scara Fibonacci etc.);
• simboluri (puncte, stele, smileys etc.);
• metafore (de exemplu, pietriș, stâncă, bolovan);
• marimea tricoului (S, M, L, XL);
• poziția unui articol pe axa orizontală sau verticală a unei pânze.

Obținerea unui anumit număr de voturi sau unități speciale de măsură are scopul de a echilibra opiniile în timpul unui exercițiu de prioritizare. Dar nu țin cont de cât de diferit percep oamenii realitatea, ca să nu mai vorbim de diferențele culturale în echipele globale. Un aspect care este esențial pentru o persoană poate fi nesemnificativ pentru alta.

De exemplu, dacă aud „bine” în loc de „superb” sau „fantastic” de la un client din SUA, știu că am probleme. Înseamnă că nu sunt mulțumiți. Dar „bun” este o expresie comună de laudă în Europa. Același lucru este valabil și pentru voturi: o sarcină de dimensiune S va însemna un lucru pentru un dezvoltator senior back-end intern și altceva pentru un consultant de marketing.

Mai mult, mulți oameni sunt acum cunoscători de Design Thinking și Agile și pot manipula în mod subconștient voturile sau pot exploata în mod intenționat neclaritatea unui sistem de măsurare pentru a-și împinge propriile idei.

Dacă o ceartă între membrii echipei scapă de sub control, vei petrece mult timp în zadar și nu vei ajunge la un consens la timp. Sau mai rău, dezbaterea se va sfârși într-un acord forțat al ideii susținute de cel mai influent stakeholder din sală. Deci, cum putem gestiona mai bine prioritizarea?

Depășirea părtinirii prioritizării

Metoda 1: semne adnotate

Într-unul dintre proiectele mele, proiectam o soluție complexă care implica tehnologie, procese de afaceri și expertiza a sute de oameni din întreaga lume. Prin urmare, nu am putut defini în mod restrâns valoarea așteptată a caracteristicilor (cum ar fi satisfacția utilizatorului sau capacitatea de utilizare), deoarece nu era vorba doar despre utilizatorii finali sau interfețele.

Echipa noastră a identificat cinci tipuri de părți interesate care ar beneficia de soluție și am creat o scală descriptivă pentru a evalua caracteristicile. A luat în considerare atât acoperirea părților interesate, cât și importanța sarcinilor cu care soluția le-ar putea ajuta.

Desigur, am fi putut folosi o scară simplă de la 1 la 5, unde 1 reprezintă cea mai mică valoare și 5 cea mai mare. Dar nu ne-ar fi oferit claritate cu privire la ceea ce înseamnă valoarea fiecărei caracteristici în realitate. În plus, evaluarea articolelor în vid este întotdeauna o provocare. „Scăzut” legat de ce? „Mediu” în comparație cu ce? Astfel de întrebări vor apărea, fără îndoială.

Un alt exemplu din același proiect: o scală de estimare a efortului. Din nou, am decis să adăugăm descrieri din viața reală. În loc de abstractele „scăzut”, „mediu” și „ridicat”, am dat note în funcție de cât de multă forță de muncă și de bani ar trebui să fie implicate în implementarea caracteristicii. Știam că factorul care va determina în mare măsură nivelul de efort necesar a fost dacă o putem face singuri sau doar împreună cu un terț.

Ca urmare, numerele au câștigat sens .

Mai târziu, am creat o masă tocilar care combina caracteristici multiple. Acest lucru ne-a ajutat să verificăm dacă o caracteristică avea fezabilitate, dezirabilitate și profitabilitate bine echilibrate - pur și simplu, dacă ar putea fi realizată, dacă ar fi dorită de clienți și ar face bani pentru afacere.

În funcție de proiectul dvs., criteriile pot varia. Un proiect s-ar putea să vă solicite să evaluați potențialul de venituri și efortul de implementare, în timp ce în altul ar putea fi nevoit să vă concentrați foarte mult pe ușurința de adoptare, efortul de implementare așteptat și costul estimat de întreținere. În orice caz, metoda rămâne aceeași: mai întâi, definiți criteriile esențiale, apoi construiți o scară semnificativă și, în final, evaluați.

Cum să construiești o astfel de scară? Începeți de la extreme - semnele minime și maxime. Ce înseamnă 1 (sau 0)? Ce înseamnă 5, 10 sau orice ar fi maximul?

Când sunt definite notele minime și maxime (1 și 5 în exemplul de mai sus), puteți scrie o descriere pentru marcajul din mijloc (3) și apoi pentru semnele rămase (2 și 4). O astfel de abordare ajută la menținerea unor incremente mai mult sau mai puțin egale între definițiile mărcilor.

Pe scurt

• Metodă
  Adăugați descrieri din viața reală la semnele numerice abstracte.
• Puncte forte
  Claritatea în criteriile de selecție face ca acordul să fie mai ușor, mai puțină subiectivitate și mai puțin timp petrecut în discuții.
• Limitări
  Dezvoltarea unei scale semnificative necesită timp; o astfel de scară este contextuală și s-ar putea să nu fie reutilizată pentru un alt proiect.

Metoda 2: Canvas descriptiv

Această tehnică este o continuare logică a celei precedente, dar adaptată pentru utilizare pe o pânză. Spre deosebire de clasarea într-un tabel, o pânză oferă o reprezentare mai flexibilă și câștigători mai distincți. Cu toate acestea, cu criterii vagi, riști să distrugi întregul exercițiu.

Principala problemă cu scalele de la joasă la mare este natura lor categorială. Niciun autor al unei idei nu va admite vreodată că este de valoare mică. Ei își vor menține terenul, convingându-i pe membrii echipei să pună nota lipicioasă oriunde, dar în zona „jos-jos”. Alternativ, ați putea descoperi că toate ideile „din exterior” aparțin doar unor părți interesate mai puțin puternice.

Minimizați subiectivitatea utilizând descrieri concrete, pe care participanții le pot potrivi cu ceea ce au experimentat în proiectele anterioare. „Dificul” ar putea însemna orice, dar „Necesită expertiză și resurse externe” dă o impresie mai bună a dificultății. Același lucru este valabil și pentru valoarea așteptată: „Rezolvă o durere critică dovedită” servește ca un filtru care nu îi va permite oamenilor să promoveze idei care nu sunt susținute de nicio dovadă – fie că este vorba despre cercetarea utilizatorilor, biletele de asistență pentru clienți sau analiza de piață.

Această metodă simplifică prioritizarea, dar cu costul unui timp petrecut pentru pregătirea scalei, în special pentru formularea numelor concise de secțiuni.

Când lucrați cu o astfel de pânză, aveți grijă la codificarea culorilor semaforului. Ar putea fi o alegere decentă pentru prezentarea finală a rezultatelor, dar în cadrul atelierului, va crește părtinirea și va face ca oamenii să nu fie dispuși să-și lase voturile să ajungă în zona roșie.

Pe scurt

• Metodă
  Adăugați descrieri din viața reală la axele unei pânze.
• Puncte forte
  Claritatea criteriilor de cartografiere facilitează acordul, mai puțină subiectivitate și mai puțin timp petrecut în discuții.
• Limitări
  Pânza funcționează cel mai bine cu trei secțiuni pe fiecare axă; scalele sunt contextuale și s-ar putea să nu fie reutilizate într-un alt proiect.

Metoda 3: Voturi diversificate

Votul este o modalitate rapidă și murdară de a ajunge la un consens. Cu anonimatul, toate voturile sunt acceptate și au egală pondere. Votul dă putere părților interesate umile și reduce barierele ierarhice. Cu toate acestea, ascunde și motivul din spatele fiecărei alegeri individuale. Și cea mai mare provocare este că participanții trebuie să cântărească cumva toate criteriile posibile simultan și să aleagă rapid (și, sperăm, cu înțelepciune).

Am inclus votul clasic cu puncte în multe sesiuni de planificare cu clienții și, adesea, a dat decizii pe care le-am schimba complet mai târziu. Desigur, am vrut să evit munca dublă. Așadar, în timpul uneia dintre sesiuni, am încercat o versiune îmbunătățită și am atribuit culori specifice persoanelor cu expertiză diferită - verde pentru „păstratorii” vocii clientului, albastru pentru persoanele cu gândire financiară și roșu pentru specialiștii tehnici care pot evalua fezabilitatea. .

În primul rând, această abordare ne-a dat o idee despre ceea ce s-ar fi putut gândi oamenii în timp ce făceau o alegere. În al doilea rând, am restrâns lista câștigătorilor de caracteristici. Doar câteva note lipicioase au câștigat voturi din toate cele trei culori și au fost recunoscute ca profitabile, fezabile și valoroase simultan pentru clienți.

Această abordare ne-a permis să ne concentrăm pe cele mai bune funcții și să nu fim distrași de articole promițătoare unilaterale. Cu votul clasic, aveam de obicei cinci până la șapte finaliști. Iar votul diversificat a scos la iveală doar două sau trei idei de top care se potriveau cu toate criteriile.

Pe scurt

• Idee
  Oferă oamenilor cu experiență diferită puncte de culori diferite.
• Puncte forte
  Restrânge numărul de idei finale; ține cont atât de numărul de voturi, cât și de soldul diverselor beneficii; și rămâne un exercițiu rapid și simplu.
• Limitări
  Încă nu elimină complet subiectivitatea.

Încă un lucru: Limbă!

Există un enunț care poate strica prioritizarea: „Votați pentru funcțiile care vă plac cel mai mult”, sau o variantă, „Acum alegeți-vă ideile preferate”. Aceste cuvinte deschid porțile Iadului Subiectivității și oferă echipei tale o invitație oficială de a fantezi și specula.

Nu se recomandă

• „Lipiți punctele pe caracteristicile care vă plac cel mai mult.”
• „Acum, vă rugăm să votați pentru cele mai bune funcții.”
• „Alegeți cele mai valoroase funcții și votați-le.”
• „Care sunt ideile tale preferate de pe tablă?”

În loc să dai aceste instrucțiuni inutile, pune oamenii într-o dispoziție rațională și ajută-i să asculte vocea lor interioară a rațiunii.

Recomandat

• „Pe baza cunoștințelor dumneavoastră și a precedentelor din practica dumneavoastră, care dintre ideile de caracteristici s-ar plăti cel mai curând?”
• „Vă rugăm să vă amintiți un proiect de dezvoltare recent – ​​în special, cât timp a durat și ce a încetinit sau a blocat activitatea. Acum, care dintre ideile de caracteristici de pe tablă ar fi cel mai ușor de implementat?”
• „Într-un minut, vom vota valoarea așteptată pentru clienți. Să ne amintim de ce s-au plâns în tichetele de asistență, ce au solicitat în interviuri și ce au folosit cel mai mult conform analizelor noastre. Deci, care dintre caracteristicile prezentate pe tablă se adresează celor mai critice nevoi?”
• „Amintiți-vă conversațiile cu utilizatorii finali și rezultatele recente ale cercetării utilizatorilor. Care trăsături se adresează celor mai acute dureri ale lor?”

Rezumat și șabloane Miro

Subiectivitatea este o parte a naturii umane. Inevitabil luăm decizii emoționale, dar există modalități de a face o alegere puțin mai puțin părtinitoare. Facilitatorii nu au control asupra a ceea ce se întâmplă în mintea experților, dar putem încerca să-i punem pe membrii echipei în starea corectă de luare a deciziilor. Recomand două lucruri fundamentale pentru a eficientiza luarea deciziilor:

1. Anunțați, repetați și încorporați criterii de selecție sau de vot semnificative în procesul dvs. de luare a deciziilor.
2. Împingeți oamenii să se gândească la experiența lor profesională relevante și la datele din cercetări anterioare, mai degrabă decât la propria lor preferință.

Simțiți-vă liber să utilizați aceste șabloane Miro pentru exerciții de prioritizare.