Desconstruindo empregos: como as empresas inovadoras estão reimaginando o trabalho

Em resposta às crescentes lacunas de habilidades e ao aumento das taxas de aposentadoria, os líderes empresariais pioneiros estão indo além dos arranjos de trabalho flexíveis para reconsiderar a própria noção de trabalho em função dos empregos e dos titulares de empregos. À medida que os trabalhadores continuam abandonando empregos em tempo integral para obter mais controle sobre suas vidas, algumas empresas também estão descobrindo que o conceito de “emprego” está restringindo a agilidade organizacional.

Em seu novo livro, Work Without Jobs (março de 2022, MIT Press), o futurista Ravin Jesuthasan, sócio sênior e líder global de serviços de transformação da Mercer, e John Boudreau, pesquisador líder sobre o futuro do trabalho e professor emérito da Universidade da Marshall School of Business do sul da Califórnia, sugerem que os empregos em breve deixarão de ser o principal mecanismo para conectar as pessoas ao trabalho.

No que os autores chamam de “o novo sistema operacional do trabalho”, os gerentes recombinam continuamente habilidades e tarefas de maneiras que são impulsionadas pelo próprio trabalho, e não por processos e funções. Essa tendência, diz Jesuthasan à Toptal, estimulará melhorias no uso da automação, bem como nas plataformas online e outras ferramentas digitais usadas para engajar talentos internos e externos. Isso, por sua vez, facilitará um futuro no qual os trabalhadores aplicarão suas habilidades a vários projetos “de maneiras muito mais contínuas e sem atrito”, diz ele.

À medida que mais empresas adotam essa perspectiva, uma nova realidade de trabalho está entrando em foco, baseada em um sistema no qual os trabalhadores fluem para projetos que atendem às suas habilidades e interesses em muitas organizações.

Transformação na Providence Health

Para ilustrar esse novo paradigma, Jesuthasan e Boudreau conduziram uma extensa pesquisa de campo, estudando os pioneiros em estratégia transformadora de talentos, incluindo Providence Health & Services.

Em 2016, motivada por uma crescente escassez nacional de pessoal clínico, a Providence Health – um sistema de saúde católico sem fins lucrativos de 163 anos que atende oito estados no oeste dos EUA – embarcou em uma reavaliação abrangente de como recrutou, alocou e gerenciou sua força de trabalho. . Isso incluiu desconstruir os trabalhos do corpo clínico em tarefas individuais, observando quais deveriam ser feitas por enfermeiros ou médicos licenciados e quais poderiam ser feitas por outros trabalhadores.

Greg Till, vice-presidente executivo e diretor de pessoal da Providence Health, diz que ele e sua equipe primeiro procuraram maneiras de reduzir a carga administrativa sobre a força de trabalho clínica.

“Trinta a 40% do trabalho de um enfermeiro ou médico típico é gasto em tarefas administrativas [como] inserir dados em nosso prontuário médico”, diz Till à Toptal. “Além de ser um mau uso de um recurso clínico tão valioso, o trabalho administrativo é menos atraente para nossos cuidadores. Enfermeiros e médicos querem gastar tempo cuidando de pacientes, não interagindo com uma tela de computador ou fazendo anotações.”

Por exemplo, os enfermeiros passavam um tempo considerável perguntando aos pacientes como eles estavam e medindo suas temperaturas, tarefas que poderiam ser realizadas por pessoal não clínico. Os administradores de registros já sabiam o que precisava ser inserido no prontuário de um paciente para uma verificação de status ou temperatura “portanto, era uma pequena mudança para o mesmo administrador realmente medir a temperatura ou verificar o paciente e preencher a entrada do prontuário”, Jesuthasan e Boudreau escrevem em Work Without Jobs . No caso de um paciente precisar de assistência ou ter uma temperatura alta, o administrador chamaria a enfermeira.

Ao desconstruir o trabalho da enfermeira, a Providence Health liberou tempo substancial para as enfermeiras fazerem mais do trabalho que exigia treinamento e experiência em nível de enfermeira. Como resultado dessas e de outras mudanças defendidas por Till e seus colegas, os médicos puderam se concentrar mais no diagnóstico e tratamento dos pacientes e, em muitos casos, os índices de satisfação no trabalho melhoraram.

Os líderes da Providence Health também desconstruíram empregos em toda a empresa, inclusive em recursos humanos, onde finalmente passaram a usar chatbots e um call center centralizado nas Filipinas para lidar com consultas de rotina dos funcionários. Isso permitiu que os consultores de RH no local se concentrassem no trabalho de nível superior, como planejamento e estratégia.

Ao apresentar essas mudanças à equipe, a liderança da Providence Health as enquadrou em termos de como elas beneficiariam os trabalhadores da linha de frente. Isso ajudou a ganhar aceitação, diz Till, mas a implementação não foi fácil. O escritório corporativo que intervém na equipe de funcionários do hospital local, por exemplo, foi particularmente difícil de engolir para alguns administradores locais. “Havia, nos estágios iniciais, preocupações com poder, recursos e controle, como sempre acontece com grandes mudanças”, diz ele. “Em vários casos, tivemos que utilizar os executivos-chefes do hospital e os diretores de enfermagem em todo o sistema para ajudar a incentivar seus colegas a entrar no ônibus”.

Pressões pandêmicas - e oportunidades

Quando a pandemia do COVID-19 ocorreu, a Providence Health dobrou esses esforços. À medida que a maioria dos funcionários fez a transição para o trabalho remoto, a escassez de pessoal clínico piorou, as regulamentações governamentais foram relaxadas e as barreiras anteriores relacionadas à gestão à mudança diminuíram. Essas condições serviram como o que Jesuthasan e Boudreau chamam de “ponto de gatilho”, uma oportunidade para novos experimentos na desconstrução de empregos e na exploração de novas soluções de talentos.

Primeiro, a Providence Health pediu a cada um de seus 120.000 funcionários para concluir uma avaliação de habilidades e certificações. Os recursos internos foram classificados e catalogados manualmente, processo posteriormente incorporado em uma ferramenta digital proprietária por meio de parcerias com a Deloitte e a IBM.

“Todos os nossos hospitais, diariamente, passavam por um exercício em que combinavam as habilidades necessárias e um modelo preditivo que tínhamos com as habilidades da força de trabalho disponível nesses hospitais”, diz Till. Se não tivessem o que precisavam, outros funcionários do sistema de saúde eram realocados para realizar o trabalho.

A Providence Health também expandiu sua terceirização de talentos, por exemplo, pedindo aos executivos do hospital que renovassem as licenças médicas vencidas e contribuíssem com algumas horas clínicas por semana durante os surtos de COVID. Funcionários aposentados também voltaram para ajudar a administrar vacinas. Além disso, o sistema de saúde começou a usar algoritmos de aprendizado de máquina para potencializar o agendamento preditivo para a equipe clínica, criando oportunidades para turnos mais curtos e removendo cerca de 10 horas por semana de trabalho administrativo para gerentes de enfermagem.

“Essas e outras soluções nos permitiram aumentar a capacidade durante a crise da força de trabalho, permitindo-nos atender mais membros da comunidade e facilitar o caminho para nossos médicos”, diz Till. “Eles também reduzirão os custos administrativos em mais de US$ 100 milhões nos próximos 12 meses.”

Competências: uma nova moeda do mercado de trabalho

A liderança da Providence Health concentrou-se fortemente nas habilidades durante a transformação da empresa. Essa ênfase nas habilidades também é fundamental para o novo sistema operacional de trabalho de Jesuthasan e Boudreau e está enraizada em um consenso emergente sobre o futuro do trabalho: os empregadores precisam de novas maneiras de determinar a adequação entre trabalhadores e trabalho.

“À medida que a automação e o trabalho convergem, as lacunas de habilidades devem mudar em um ritmo mais rápido e em um volume maior – levando à escassez de talentos e redundâncias de empregos”, afirmou um relatório do Fórum Econômico Mundial de 2019 de Jesuthasan e colegas. “As empresas enfrentam uma necessidade premente de estratégias inovadoras de busca, correspondência e desenvolvimento de talentos.”

O Fórum Econômico Mundial, onde Jesuthasan faz parte do Comitê Diretor de Trabalho e Emprego, argumenta que o sistema tradicional de avaliação de candidatos a emprego com base em fatores como diplomas educacionais, a marca de uma instituição educacional ou empregador ou conexões sociais é amplamente ineficiente e perpetua as desigualdades socioeconômicas. Em vez disso, o WEF defende um novo sistema baseado no histórico dos trabalhadores de habilidades comprovadas e requalificação consistente.

Fugindo das práticas tradicionais de RH

Mesmo entre os líderes empresariais que reconhecem a necessidade desse tipo de mudança radical, as estratégias que desviam o foco das práticas tradicionais de RH – recrutamento, contratação, treinamento e retenção de trabalhadores para ocupar cargos convencionais – permanecem assustadoras. Muitas vezes, quando o trabalho não pode ser delegado a um membro da equipe existente, a solução mais simples para os gerentes é solicitar uma nova contratação, diz Jesuthasan. Aos poucos, porém, isso está mudando.

“Muitas empresas estão tentando impedir os gerentes dessa reação imediata e dizer: 'Ei, vamos equipá-lo para ser atencioso e experiente na desconstrução do trabalho, na compreensão do trabalho e, em seguida, descobrir o que faz mais sentido'. " ele diz.

Às vezes, faz sentido trazer freelancers ou consultores para preencher uma lacuna de habilidade específica, em vez de aumentar a carga de trabalho de um funcionário existente. À medida que a escassez de talentos se torna mais aguda, muitas empresas estão contratando trabalhadores temporários para tarefas de curto e longo prazo, nas quais trabalham de forma independente ou em equipes com funcionários.

De acordo com um relatório de novembro de 2020 sobre tendências da força de trabalho sob demanda, quase 50% dos 700 líderes empresariais dos EUA pesquisados ​​disseram esperar que o uso de plataformas de talentos online aumente significativamente no futuro.

Problemas podem surgir, no entanto, quando as empresas pegam empregos vagos e os preenchem com contratados para economizar dinheiro, diz Matthew Bidwell, professor associado de administração da Wharton School da Universidade da Pensilvânia.

Bidwell estudou como as empresas usam empreiteiros no campo da tecnologia da informação. Ele descobriu que os gerentes normalmente recorrem a empreiteiros por uma das duas razões amplas: ou eles têm uma necessidade de curto prazo e não têm as habilidades internas, ou têm restrições de número de funcionários, mas um orçamento para pagar ajuda freelance.

“Minha impressão é que grande parte do uso de empreiteiros está nessa segunda categoria”, diz Bidwell à Toptal Insights. “E isso leva a todos os tipos de complicações.”

Como os freelancers geralmente carecem de contexto e conhecimento institucional, analisar projetos que eles podem fazer de forma eficaz pode ser difícil e levar a investimentos desperdiçados, diz ele.

A economia do talento em evolução

Jesuthasan e Boudreau não afirmam que os trabalhadores deixarão de trabalhar em tempo integral para um único empregador, apenas que tais compromissos diminuirão com o tempo. Em vez disso, eles argumentam que, ao desconstruir primeiro os empregos, as organizações podem separar mais facilmente tarefas e projetos que os trabalhadores temporários ou o talento freelance podem fazer sem longas rampas de acesso. Eles sugerem criar relacionamentos fortes com plataformas de talentos e buscar maneiras de fornecer ou ampliar uma estrutura de recompensa por meio dessas redes, para ajudar a construir laços fortes com colaboradores de longo prazo e ocasionais, mas recorrentes.

Ao contrário da economia gig inicial, que era altamente transacional, a economia do talento emergente se concentra em projetos e equipes em que os líderes lideram por meio de influência, confiança e negociação, e não pela autoridade conferida por organogramas. Os relacionamentos, diz Jesuthasan, são a base do novo sistema operacional de trabalho.

“Agora, nada é puramente transacional”, diz ele. “Tudo é meio que um relacionamento. Minha rede é a coisa mais importante, certo? As relações que tenho. E é isso que eu acho que mais e mais empresas estão começando a perceber.”