Lições e oportunidades da cadeia de suprimentos: notas sobre uma crise

Nos últimos anos, as falhas na cadeia de suprimentos global têm estado na frente e no centro das notícias mundiais. A escassez de produtos em cascata afetou todos, desde grandes indústrias até consumidores individuais que enfrentam a visão agora familiar de prateleiras vazias. Os efeitos de curto prazo da interrupção da cadeia de suprimentos impactaram severamente todos os tipos de negócios em todo o mundo. Mas acredito firmemente que a economia mundial provavelmente sairá desse período mais forte do que antes.

Como um experiente profissional de finanças com mestrado em história econômica, vi essa crise se desenrolar da linha de frente e também a considerei de uma perspectiva histórica, e estou convencido de que ela marcará um ponto de virada significativo na maneira como fazer - e pensar sobre - negócios.

Pelo menos a partir da Revolução Industrial, acelerando em conjunto com a expansão do comércio global, as empresas em todas as escalas vêm otimizando implacavelmente a eficiência. A busca para agilizar as operações se intensificou nas últimas décadas, com as empresas em uma missão de busca e destruição para reduzir qualquer desperdício ou redundância identificável em seus processos.

Embora essas otimizações tenham gerado economias de custo significativas ao longo de muitos anos, os sistemas construídos sobre elas provaram ser frágeis e sujeitos a falhas catastróficas sob estresse. As interrupções causadas pela guerra comercial entre os Estados Unidos e a China que começou em 2018, a pandemia do COVID-19 em 2020 e a guerra entre a Rússia e a Ucrânia em 2022 causaram grandes choques na economia global que pegaram os líderes empresariais desprevenidos.

É exatamente aí que entra em jogo o conceito de antifragilidade do ensaísta e analista de risco Nassim Taleb – a capacidade de um sistema ganhar força e resiliência como consequência de estresse ou lesão. A reação natural das redes de suprimentos locais, regionais e globais provavelmente será aumentar sua robustez em preparação para crises futuras inevitáveis. Essas adaptações envolverão custos inevitáveis, mas a necessidade de mudança também apresenta oportunidades para as empresas repensarem suas formas existentes de fazer negócios e construir empresas mais fortes e mais bem preparadas para um futuro cada vez mais incerto. Embora muitas empresas ainda estejam lutando com problemas imediatos da cadeia de suprimentos, seria míope deixar a crise passar sem se concentrar em soluções de longo prazo. Reservar um tempo para dar um passo atrás, avaliar criticamente as operações existentes e fazer investimentos substanciais para melhorá-las agora quase certamente renderá dividendos no futuro.

Neste artigo, discutirei as maneiras pelas quais empresas de todos os tamanhos já estão inovando para construir cadeias de suprimentos mais duráveis, bem como o que mais elas podem fazer. Reformas e adaptações que ocorrem uma vez por geração estão sendo feitas. O que surgir não será como antes; será melhor.

Repensando a distribuição regional: um estudo de caso

Em 2020, fui contratado para aconselhar um varejista de vinhos on-line com sede em Londres nos estágios iniciais da pandemia do COVID-19. A demanda tinha subido a um nível que era incontrolável para o meu cliente. As vinícolas locais que não fecharam nesse período tiveram que encontrar maneiras criativas de impulsionar os negócios. Eles começaram a oferecer conveniências como entrega em domicílio no mesmo dia, com alguns lojistas até andando de bicicleta para entregar na casa dos clientes. Essa adaptação fantástica da cadeia de suprimentos não era uma solução viável para meu cliente que enviava um grande volume de produtos por meio de uma loja online.

A raiz do problema que meu cliente enfrentou foi a localização de suas instalações de armazenamento. Seu vinho estava alojado em um centro de logística terceirizado especializado em comércio eletrônico perto do País de Gales, a cerca de 320 quilômetros de Londres. Essa instalação atendeu perfeitamente ao varejista como parte das operações normais do dia-a-dia antes do COVID-19, quando o serviço rápido de pedidos não era tão importante. Mas agora, devido à falta de pessoal (para escolher e embalar os vinhos) e uma localização longe da cidade, a instalação não conseguiu processar os pedidos com rapidez suficiente para facilitar o envio no mesmo dia, de modo que a empresa não conseguiu competir com os operadores locais menores que poderiam.

Procuramos e garantimos um armazém especializado em vinhos localizado mais perto de Londres que poderia fazer parceria direta com um serviço de correio. Se os pedidos chegassem antes do meio-dia, o gerente do armazém iria pegar e embalar o pedido, gerar as etiquetas de envio e tê-las prontas para o correio no cais de carga. Isso deu à empresa vantagem na concorrência com as lojas de varejo de tijolo e argamassa, permitindo que ela oferecesse remessa conveniente no mesmo dia para uma seleção muito mais ampla de vinhos.

Embora este exemplo possa parecer relativamente simples e de pequena escala, ele ilustra os tipos de mudanças que estão ocorrendo em empresas de todos os tamanhos em todo o mundo. De empresas multinacionais a pequenas empresas, as organizações estão repensando e redesenhando suas redes de distribuição para serem mais fortes e resilientes.

Restaurando o equilíbrio: uma reversão das tendências recentes

A crise da cadeia de suprimentos deixou várias coisas claras. O foco quase singular em otimizar a eficiência acima de tudo criou vulnerabilidades nas redes de fornecimento e distribuição. Práticas como terceirização de fonte única e fabricação just-in-time (JIT) permitiram que as empresas aumentassem a lucratividade, minimizando os custos de produção e armazenamento de estoque. Mas, como vimos agora, as redes que essas práticas criaram são incapazes de suportar até mesmo pequenas interrupções ao longo de suas longas cadeias de suprimentos.

Várias estratégias de otimização que as empresas usaram pressupõem – e dependem – de certas pré-condições. Por exemplo, a fabricação JIT exige que as entregas de fontes superiores na cadeia de suprimentos sejam sempre pontuais. O fornecimento exclusivo de custo mais baixo pressupõe que a fonte de custo mais baixo sempre terá suprimento suficiente junto com a capacidade de entregar esses suprimentos rapidamente. Nenhuma dessas suposições se manteve durante a atual crise da cadeia de suprimentos. Como resultado, as empresas que usam essas estratégias de otimização sofreram graves deficiências na produção e na receita.

À medida que a cadeia de suprimentos global se recupera lentamente, retornar aos negócios como de costume – e sua suposição subjacente de entrega sem atrito de suprimentos ilimitados de baixo custo – só levaria a problemas mais frequentes e graves no futuro. Novas interrupções na cadeia de suprimentos devido à instabilidade política, mudanças climáticas e outras catástrofes globais são inevitáveis, e as empresas que investem no longo prazo estarão em uma posição muito melhor do que aquelas que se recusam a olhar além do próximo trimestre. Duas grandes oportunidades se apresentam.

Multi-sourcing: Reshoring, Nearshoring e China +N

Em um nível básico e pragmático, a cadeia de suprimentos global sofreu devido a problemas amplamente divulgados com o desequilíbrio do comércio de contêineres, bem como a insuficiência de funcionários portuários e de navios durante a pandemia. A reação lógica a esses problemas, que afetam principalmente o transporte de longa distância, é buscar fontes alternativas de abastecimento. Depois de anos transferindo a fabricação e a produção para países que oferecem custos trabalhistas mais baixos, as empresas deram meia-volta e agora estão se esforçando para diversificar suas cadeias de suprimentos e levar a produção para mais perto de casa. De acordo com uma pesquisa no relatório de 2021 Reshoring Index da empresa de consultoria de gestão Kearney, 78% dos CEOs já fizeram o reshoring ou estão pensando em fazê-lo.

Três abordagens comuns que se enquadram no guarda-chuva geral de “multi-sourcing” são reshoring, nearshoring e China +N. A relocalização envolve o renascimento da indústria doméstica, movendo a fabricação e a produção de volta ao país de origem da empresa. Nearshoring encurta longas cadeias de suprimentos usando instalações de produção localizadas na região de uma empresa, mas não em seu país de origem. E a China +N (ou +1) reconhece a primazia da China na produção industrial barata em vários setores, mas, no entanto, tenta garantir fornecedores alternativos como salvaguarda. Em contraste com nearshoring e reshoring, China +N foca na diversificação da oferta sem necessariamente reduzir o comprimento do caminho de embarque.

Essas abordagens podem ser politicamente pesadas quando envolvem a transferência em massa de capital e trabalho através das fronteiras internacionais. Mas deixando essa preocupação de lado, a estratégia subjacente envolve uma troca temporal entre resultados de curto prazo e viabilidade de longo prazo. Mover a produção para mais perto de casa geralmente envolve o pagamento de salários mais altos. Isso aumenta o custo geral de produção, comprimindo as margens e prejudicando a lucratividade de curto prazo. No entanto, a crise atual lembrou o mundo dos negócios de um ponto fundamental: margens de lucro mais altas não significam muito se você não conseguir conduzir os negócios completamente.

Como meu estudo de caso sugere, pequenas e médias empresas podem aplicar abordagens semelhantes em escalas locais e regionais. O equivalente local do reshoring é investir em atividades de produção ou coleta de recursos mais adiante na cadeia de suprimentos. Nearshoring e China +N podem ser comparados nos níveis local e regional por meio da diversificação de fornecedores, mesmo que isso exija maiores gastos com suprimentos de custo mais alto.

Transição da fabricação just-in-time para just-in-case

O impacto de falhas na produção e/ou transporte pode se espalhar por toda a cadeia de suprimentos quando qualquer parte da rede de suprimentos depende de uma estratégia de entrega frágil. Esses efeitos, no entanto, podem ser evitados usando uma estratégia de estoque mais inteligente.

Just-in-time refere-se à prática de manter um estoque mínimo de peças componentes, em vez de depender dos fornecedores para fornecer os insumos necessários “just in time” para serem incorporados perfeitamente ao processo de fabricação. O JIT foi desenvolvido pela Toyota na década de 1970 para otimizar a cadeia de suprimentos e a eficiência de fabricação, embora suas raízes estejam nas inovações da linha de montagem da Ford e de outros no início do século XX. Aproveitando a revolução da conteinerização, o JIT conquistou o mundo nas décadas seguintes, transformando indústrias tão abrangentes quanto microchips e mercearias.

Embora o JIT tenha melhorado significativamente a eficiência ao diminuir o custo de produção, ele é inerentemente sensível aos backups da cadeia de suprimentos. Sem o armazenamento de recursos e componentes descartados pelo JIT, quaisquer problemas de upstream podem interromper a produção. E as prateleiras das lojas de varejo podem ser esvaziadas rapidamente quando as entregas JIT são temporariamente interrompidas.

Em resposta a esses problemas, o pêndulo começou a voltar na outra direção, com mais empresas adotando a abordagem just-in-case (JIC) para a fabricação. Como o próprio nome indica, a JIC reconhece a possibilidade de interrupções na cadeia de suprimentos e tenta mitigar essas dificuldades mantendo um certo nível de estoque no local. O JIC é retrógrado em alguns aspectos, mais como um retrocesso na forma como os estoques eram gerenciados antes da adoção das estratégias JIT. Isso pode aumentar os custos porque envolve o armazenamento de componentes ou recursos críticos que exigem espaço e pessoal adicionais no armazém. Mas onde uma fábrica JIT pura é simplesmente forçada a interromper as operações se uma entrega não for concluída, uma instalação JIC efetivamente se autosegurou contra tais falhas. A produção pode continuar até que os recursos armazenados se esgotem – o que esperamos que não aconteça antes que o suprimento regular seja restaurado. Como armazenar demais pode ser um desperdício – principalmente para recursos que têm vida útil limitada – encontrar o equilíbrio certo é crucial.

Várias equipes de gerenciamento com quem conversei recentemente estão mantendo estoques de três a seis meses, mesmo para componentes não críticos, enquanto seus níveis de estoque pré-crise normalmente podem ser medidos em dias. Mais especificamente para a indústria do vinho, os suprimentos de garrafas de vidro estão completamente esgotados na Europa. Fabricantes e distribuidores de vidro estão dando a seus clientes maiores alocações preferenciais – uma tendência que também é cada vez mais evidente em outros setores. E, assim como os consumidores antes acumulavam papel higiênico, grandes vinícolas industriais estão estocando garrafas de vidro suficientes para durar um ano inteiro. Isso deixou muitas vinícolas menores sem meios para engarrafar a colheita do ano passado, e muitas estão lutando para encontrar novas opções. Enquanto alguns estão mudando para alternativas como embalagens do tipo Bag-in-Box, outros estão simplesmente envelhecendo seus vinhos por mais tempo. Adaptações como essas são um experimento interessante e podem ser uma estratégia melhor do que simplesmente fazer as coisas como sempre foram feitas.

O equilíbrio entre resiliência e eficiência de custos, tanto no dimensionamento do armazém quanto no acúmulo de recursos, pode começar com um exercício de análise de decisão com base no nível de aversão ao risco do operador de negócios e avaliações de probabilidade bayesiana da probabilidade de vários tipos de interrupção do fornecimento. Embora os métodos analíticos possam fornecer informações úteis, encontrar o equilíbrio certo entre eficiência e mitigação de riscos não pode ser reduzido a algoritmos e fórmulas - é algo que os líderes empresariais devem considerar e decidir por si mesmos.

Reforçando Positivos: Oportunidades Novas e Emergentes

As práticas que discutimos até agora ilustram reversões e reavaliações de estratégias passadas. Vamos agora nos voltar para as continuações e/ou acelerações de tendências passadas que apresentam novas oportunidades de reconstrução após a crise da cadeia de suprimentos.

Fusões e aquisições

Em escala global, os danos financeiros infligidos a várias transportadoras e transitários durante a crise criaram oportunidades para alguns dos maiores e mais ricos players lucrar com os infortúnios de seus concorrentes. A Maersk e outras grandes operadoras estão considerando não apenas adquirir sua concorrência, mas estender seu alcance por meio de várias fases de logística, transporte e agenciamento de cargas para fornecer soluções completas para seus clientes e garantir maior controle de toda a cadeia de suprimentos. Afinal, quanto mais controle um negócio tem, mais capaz ele é de mitigar os danos à cadeia quando imprevistos interrompem elos específicos.

Na escala regional e local, as empresas menores podem alcançar resultados semelhantes estabelecendo parcerias mais fortes com fornecedores e empresas de logística, ou se tiverem a sorte de ter os recursos – adquirindo concorrentes, fornecedores e/ou distribuidores. Alternativamente, essa crise também pode dar a certas empresas menores a oportunidade de fazer uma saída lucrativa durante um período de consolidação.

Soluções tecnológicas

Empresas e setores inteiros vêm tentando resolver, ou pelo menos mitigar, os problemas da crise da cadeia de suprimentos por meio do uso da tecnologia. Esse é um dos vários fatores que ajudarão a aumentar a robustez da cadeia de suprimentos global à medida que emergimos do período de crise.

As principais tecnologias incluem:

• Internet das Coisas Industrial: Embora os benefícios da IoT industrial estejam bem documentados, os custos historicamente desencorajaram algumas empresas de implantar essa tecnologia transformadora para gerenciamento de logística, manutenção de estoque inteligente e produtividade aprimorada do piso. O investimento em IoT industrial não apenas aumentará a resiliência da cadeia de suprimentos a longo prazo, mas também ajudará a mitigar os custos associados ao armazenamento just-in-case.
• Planejamento aprimorado de logística de IA: a combinação de aprendizado profundo e algoritmos avançados de pesquisa de operações pode levar a uma maior eficiência de transporte e custos mais baixos a longo prazo. O estado da arte está avançando neste campo, e espero que esses sistemas ofereçam melhorias contínuas de eficiência em um futuro próximo.
• Cadeia de suprimentos como serviço: gigantes como a Amazon estão cada vez mais permitindo que outras empresas usem suas redes para adquirir suprimentos e distribuir produtos. O Walmart, por exemplo, recentemente bloqueou a Home Depot como cliente de seu serviço de entrega GoLocal. Para pequenas empresas, especialmente, a parceria com um não concorrente que tenha uma rede de distribuição eficaz pode proporcionar economias de custos substanciais.

O resultado final: otimizar para o longo prazo

Com investidores, acionistas e mercados de capitais incentivando as empresas a se concentrarem no próximo trimestre em vez de no próximo ano ou em cinco anos, o autosseguro por meio da previsão – com a conseqüente redução nos lucros de curto prazo – pode ser difícil. Mas após a interrupção e perda dos últimos três anos, a evidência é difícil de ignorar: os sistemas e estratégias da cadeia de suprimentos precisam mudar. Talvez o lado positivo seja que agora será mais fácil convencer as partes interessadas dos benefícios de levar essas considerações a sério.

A crise atual oferece importantes lições da cadeia de suprimentos e uma chance para novas iniciativas para renovar antigos métodos, sistemas e relacionamentos de negócios. As empresas que optam por responder à crise fazendo apenas as mudanças mínimas estão desperdiçando a oportunidade de emergir desse período com uma empresa mais forte, mais competitiva e, em última análise, mais resiliente.